Сущность диверсификации предприятий сервиса в условиях рынка

 

В хозяйственной практике могут быть предложены разнообразные стратегические альтернативы развития и роста компании. Одна из таких альтернатив — диверсификация

Диверсификация (позднелат. diversificatio — изменения, разнообразие, от лат. diversus — разный и faсio — делаю) представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли. Диверсификация — это вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Цель — добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов.

Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируя от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

Следует выделить два вида диверсификации:

• косвенная, при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. Ситуация характерна для инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп;

• прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или экспертные услуги.

Согласно этому, мы имеем дело с «вертикальной интеграцией», когда компания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрести организации, которые будут поставлять ей необходимые материалы и сырье и/или будут обеспечивать рынки сбыта для ее продукции. На основе такого деления можно выделить три процесса (мотива) диверсификации.

• Замена — этот процесс используется для имеющейся комбинации продукт—рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.

• Дополнение — данный процесс целесообразно применять для существующей комбинации продукт—рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.

• Страхование — этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства.

Вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции.

Горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу.

Возможна и боковая диверсификация, когда она выходит за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить существующую рыночную структуру.

 

Планирование доходов и расходов предприятия

 

ПЛАН ДОХОДОВ И РАСХОДОВ ПРЕДПРИЯТИЯ — один из основных видов текущего финансового плана предприятия, составляемый на первоначальном этапе этого планирования (так как ряд его показателей служит исходной базой разработки других видов финансового плана). Целью разработки этого плана является определение суммы чистой прибыли от производственно-коммерческой деятельности предприятия.

В процессе разработки этого плана должна быть обеспечена четкая взаимосвязь планируемых показателей доходов (валового и чистого) от реализации продукции, издержек, налоговых платежей, балансовой и чистой прибыли предприятия.

Задача этого документа - показать, как будет формироваться и изменяться прибыль предприятия. В основе его составления лежит прогноз объемов реализации продукции.

Для нового проекта прогноз денежных потоков может быть более важен, чем прогноз прибылей, из-за того, что в нем детально рассматриваются величина и время максимального денежного притока и оттока. Если проект разрабатывается в сезонной или циклической отрасли, или в отрасли, где смежники требуют от новой фирмы наличных выплат (или необходимо капитальное строительство), прежде чем продукт будет готов к продаже и начнет приносить доход, прогноз денежных потоков является важнейшим фактором для принятия решения о продолжении дела. Детализованный прогноз, который понятен и пригоден для руководства, может помочь привлечь внимание к проекту, несмотря на периодически возникающие денежные кризисы, которые следует предотвращать.

Когда денежный поток сформирован, необходимо обсудить противоречия между денежными потребностями и их возможным удовлетворением в критические точки, например при низком накоплении средств и при предполагаемых снижениях продаж.

Планирование прямых затрат на материалы. Должна быть составлена смета прямых затрат на материал, чтобы определить, как много материала потребуется и сколько должно быть приобретено, исходя из потребностей производства. Количество материала, подлежащего закупке, зависит от предполагаемого его расхода и имеющихся запасов.

Смета прямых затрат на оплату труда. В производственном плане существуют предпосылки для подготовки сметы затрат на оплату труда. Для подсчета требуемых прямых затрат труда следует умножить ожидаемый объем производства за каждый период на число часов работы, необходимых для производства одной единицы изделия.

Смета общезаводских накладных расходов. Это перечень всех общезаводских расходов, помимо прямых трат на материалы и оплату труда, таких как амортизация, налог на имущество и заводская арендная плата.

Смета торговых и административных расходов. Содержит перечень общефирменных расходов, понесенных в процессе реализации продукции и организации бизнеса. Для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках (продажа минус переменные затраты минус постоянные затраты) нужно рассчитать переменные торговые и административные расходы, приходящиеся на единицу продукции.

Планирование источников дохода. Известно много источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача прежде всего состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.

План доходов и расходов основывается на следующих прогнозных оценках: доходов от реализации; прочих доходов; издержек производства и реализации продукции; прочих издержек: ожидаемых налоговых выплат; выплат процентов по долгам

План доходов и расходов также составляется в первый год помесячно, во второй - поквартально, в третий - в целом.

Планирование денежной наличности

Одна из главных проблем, стоящих перед любым новым предприятием — правильное планирование денежных потоков. Рентабельные предприятия терпят банкротство из-за того, что в определенный момент у них не хватило денежной наличности. Денежная наличность — это разность между реальными денежными поступлениями и выплатами. Изменяется объем денежной наличности только тогда, когда предприятие фактически получает платеж или само производит выплату финансовых средств. Таким образом, нельзя только по уровню прибыли судить о мере финансовой устойчивости предприятия. Главная задача плана денежных поступлений и выплат — спланировать синхронность поступления и расходования денежных средств и таким образом поддержать текущую платежеспособность предприятия

Разработка плана денежных поступлений и выплат:

1. оказывает влияние на прогнозируемые потоки платежей по отношению к кредитным институтам, инвесторам;

2. позволяет контролировать ликвидность — избежать неликвидности или чрезмерной ликвидности;

3. инициирует разработку и реализацию соответствующих организационных и финансово-экономических мероприятий по балансированию платежных средств.

Оперативное финансовое планирование включает следующие элементы:

• расчет денежных потоков на основе запаса платежных средств на начало периода;
• поддержание текущего баланса денежных поступлений и выплат путем планирования выплат по месяцам;
• расчет объемов внешнего финансирования и дефинансирования;
• расчет резервов ликвидности для определения желаемого запаса платежных средств на конец периода.

Если в плане доходов и расходов были намечены конкретные финансовые цели, то, планируя движение денежных средств, определяется, когда конкретно и сколько денег поступит или будет уплачено по счетам, чтобы обеспечить нормальную деятельность предприятия.

Планирование поступлений и расходов поможет наиболее оптимально привлекать кредиты или, наоборот, выгодно вкладывать временно свободные денежные средства. В такой план необходимо включать только реальные поступления и расходы, планируемые на каждый конкретный период. Это должны быть фактически выплачиваемые деньги, а не обязательства, которые приняты на себя предприятиями сейчас, для того чтобы заплатить по ним в будущем.

необходимо установить конкретные источники и время поступления денег на расчетные счета и в кассу предприятия. При этом необходимо учесть возможный временной сдвиг между реальной продажей продукции или услуг и фактическим поступлением денег. Затем сводятся по сроку оплаты суммы расходов, рассчитанные в других разделах бизнес-плана. Таким образом, можно определить итоговый баланс денежных средств на конец периода (месяца, квартала, года) как сумму остатка (баланса) на начало периода и прихода денежных средств, уменьшенную на величину понесенных расходов.

План денежных поступлений и выплат: 1. Денежные поступления (Пр) 2. Выплаты, всего (П), в том числе:оборудование, сырье и материалы расходы на сбыт, управленческие расходы аренда помещений, коммунальные услуги, транспорт, реклама, страхование, выплата долга и процентов, налоги ид р. 3. Прирост денежной наличности (Д) 4. Остаток на начало периода (Он) 5. Остаток на коней периода (Ок)

Представим основные формулы расчета показателей в плане денежных поступлений и выплат.

Д =Пр-П; Ок = Д + Он или Ок = Пр - П + Он.

 

 

45. Стратегический и долгосрочный планы предприятия

 

Долгосрочное планирование определяется как период, простирающийся за пределы того времени, которое дает возможность точного предвидения отдельных событий. Таким образом, долгосрочное планирование — это процесс определения желаемого положения предприятия в будущем и составления планов для достижения этого положения. Применяется в большинстве крупных организаций. В себя оно включает при этом среднесрочное и краткосрочное планирование.

Динамика рынков, тенденции внутри отрасли, сдвиги в ассортименте, технологические нововведения — все это воздействует на деятельность предприятия и предопределяет его перспективу. Минимальный период эффективного долгосрочного планирования — пять лет, но некоторые компании делают наметки на десять и более лет вперед.

Основные области долгосрочного планирования:

1.Организационная структура предприятия. Она должна обеспечивать: оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой; охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев; обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

2. Производственные мощности. Необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

3.Капитальные вложения. К ним относят: дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования; обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности; усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

4.Финансовые ресурсы. Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение определенного периода времени. Основная задача здесь - определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.

В стратегическое планирование в широком понимании входят: выработка миссии предприятия, целей предприятия, оценка и анализ внешней среды, анализ сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.

Процесс стратегического планирования начинается с определения миссии организации. При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.

Второй этап стратегического планирования —установление целей.

Цель — это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение перспектива развития системы. Цели деятельности социально-экономических систем в значительной степени определяются условиями внешней среды.

Далее проводится анализ внешней среды и выработка стратегии. Анализ внешней среды компании является важнейшим этапом разработки стратегии и предшествует выбору стратегической альтернативы. Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. Среди них наиболее часто используемый - метод СВОТ.

 

 

46. Роль и структура бизнес-плана

 

В современных условиях одним из важнейших инструментов планирования является бизнес-план.

Бизнес-план — это план развития бизнеса на предстоящий период, в котором сформулированы предмет, основные цели, стратегии, направления и географические регионы хозяйственной деятельности, в котором определены ценовая политика, емкость и структура рынка, условия осуществления поставок и закупок, транспортировки, страхования и переработки товаров, факторы, влияющие на рост/снижение доходов и расходов по группе товаров и услуг, являющихся предметом деятельности предприятия.

Бизнес-план всегда носит вероятностный характер, предполагает возможность различных вариантов делового поведения предприятия. В этом его коренное отличие от технико-экономического обоснования, в котором существует достаточно жесткая увязка с определенной технологией, присутствует конкретная проектно-сметная документация и т.п.

Бизнес – план выступает главным инструментом планирования, на основании его формируются все остальные виды планов. Он даёт представление о состоянии дел на сегодняшний день и о том, чего может достичь предприятие или отдельный проект в будущем. Грамотно составленный бизнес – план не только отражает экономическую ситуацию на предприятии, но и прогнозирует развитие или деградацию, а также помогает привлечь внешнее финансирование.

Бизнес – план помогает: получать ясную картину финансового состояния предприятия; принимать важные управленческие решения; получать представление о рынке сбыта и системе маркетинга; предвидеть и избегать трудности в процессе деятельности; ставить конкретные задачи; расширять производство; привлекать внешнее финансирование при недостатке собственных ресурсов.

Стандартный бизнес-план имеет определенную структуру, последовательность разделов. Бизнес-план включает следующие содержательные блоки.

Исходя из особенностей и назначения бизнес-планы не имеют жестко заданной структуры. Вместе с тем есть некоторая рекомендательная структура бизнес-плана, в соответствии с которой целесообразно выделять следующие основные разделы: 1. Резюме. 2. Краткое описание проекта. 3. Характеристика продукции (работ, услуг), являющейся предметом бизнеса. 4. Анализ рынка, оценка конкурентов 5. План маркетинга. 6. План производства 7. План маркетинга 8.Организационный план 9. Финансовый план реализации проекта. 10.Анализ чувствительности11. Оценка экономической эффективности проекта и факторов риска.