Признаки предприятий, нуждающихся в реструктуризации. Задачи реструктуризации предприятия. Экономическая эффективность программ реструктуризации предприятий

 

Реструктуризация – это изменение структуры чего-либо. В случае реструктуризации долгов это может быть изменение сроков и условий погашения обязательств, при реорганизации предприятия происходит реформирование его внешней политики, выражающейся в модели конкурентного поведения на рынке, и внутренней среды, т.е. структуры и системы управления. Остановимся более подробно на реструктуризации предприятий.

Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Главные «болезни» предприятий, нуждающихся в реструктуризации:

- слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена;

- непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы;

- слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса;

- избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия

Ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса.

Условия ускоряющейся изменчивости промышленных технологий и экономических систем на мега-, макро- и микроуровне формируют необходимость активных действий по реструктуризации хозяйственных организаций. Повышенную потребность в реструктуризации испытывают кризисные фирмы, особенно стоящие перед необходимостью полномасштабной конверсии производства.

В большинстве случаев речь идет о кардинальной реструктуризации, предусматривающей изменение всех сфер деятельности компании. В связи с этим при динамично меняющихся условиях хозяйствования, а также в кризисных ситуациях постоянно возрастает роль управления процессами реструктуризации, что является решающим фактором успешной реализации проектов в этой области.

Главными, задачами реструктуризации, являются следующие: разработка и освоение новых видов продукции; усиление конкурентной позиции; преодоление кризиса, восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости.

В общем плане реструктуризация может рассматриваться в качестве одного из мощных рычагов антикризисного менеджмента. Она включает:

1) совершенствование структуры и функций управления;

2) преодоление отставания в технико-экономических аспектах деятельности;

3) совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства.

В оценке предпосылок для проведения реструктуризации фирмы используются формализованные и неформализованные методы.

К формализованным методам оценки состояния организации в основном относятся мероприятия, которые можно разделить на следующие четыре этапа:

первый этап — анализ финансового состояния на основе расчетов коэффициентов ликвидности, оборачиваемости, рентабельности, ставок доходности капитала и др.;

Полученные расчетные показатели можно сравнить с данными прошедших периодов и оценить динамику. Также можно сопоставить их с показателями родственных фирм. второй этап — анализ издержек производства;

Простейшим вариантом анализа издержек производства является их сопоставление в динамике и выяснение основных тенденций по группам показателей.

третий этап — анализ технологического уровня производства;

На основе изучения динамики этих показателей можно определить наиболее проблемные зоны. При этом следует учитывать, что коэффициенты использования и сменности оборудования имеют усредненные значения.

Четвертым этапом оценки является анализ организационной структуры кризисной фирмы, который базируется на исследовании системы соподчиненности различных звеньев управленческой иерархии, их взаимосвязи по вертикали и горизонтали, эффективности принятия и реализации управленческих решений.

 

 

101.Структура и содержание программ реструктуризации предприятий. Реструктуризация систем управления предприятием

Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/уcлуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы — реструктуризацией (или реформированием)

В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявили себя проекты реструктуризации, осуществляемые силами специально подготовленных команд специалистов предприятий с участием консультантов Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития

С точки зрения антикризисного управления центральным и наиболее сложным вопросом антикризисного менеджмента первого этапа структурных преобразований является интенсивное сокращение энергопотребления. Решение этой задачи может осуществляться путем пересмотра номенклатуры выпускаемой продукции и сохранения в производстве той ее части, которая возможна при существенном сокращении прежде всего площадей заготовительных цехов (как наиболее энергоемких). Такой продукцией могут быть интеллектуалоемкие изделия в объемах, достаточных для сохранения производственного ядра промышленной фирмы.

Вторым этапом реструктуризации может быть проведение (где наименее затратно) предметной специализации производства.

Третьим этапом реструктуризации кризисной фирмы может стать ускоренная организация производства (НИОКР, инструментальная и технологическая подготовка) упрощенной крупносерийной продукции, призванной загрузить ту незадействованную после предметной специализации часть заготовительных цехов, которая не может быть исключена без крупных затрат.

Четвертым этапом реструктуризации обретающего устойчивость производства может стать проведение его филиализации путем создания в других регионах небольших сборочных предприятий в форме отделений (со 100%-ным капиталом управляющей компании).

Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:

1. Проектирование структуры управления; Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг.

2. Эволюционное развитие структуры управления. Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

В процессе перестройки управления компанией может происходить: 1. Изменение конфигурации компании, в том числе: (Разделение компании на отдельные самостоятельные части; Выделение из состава предприятия отдельных частей; Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения; Слияние компании с другими компаниями. Сокращение компании, бизнеса).

2. Преобразование организационной структуры компании, в том числе: Перераспределение ответственности подразделений; Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот; Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.

3. Изменение способов функционирования компании, в том числе: Реинжиниринг бизнес-процессов.

Важным вопросом является изменение структуры управления (оргструктуры).

Первым этапом является выработка основных принципов работы антикризисной команды: группа начинает работу не с определения неэффективности старой структуры, как это традиционно принято, а с чистого листа, ибо новая оргструктура должна стать лучшим вариантом, обеспечивающим достижение миссии и реализацию стратегии предприятия; Далее методом мозгового штурма начинается наработка вопроса, чего мы хотим от новой оргструктуры. Эффективнее всего использовать профессиональных консультантов. На 3 этапе формулируются, обсуждаются и согласовываются ключевые характеристики, вокруг которых должна строиться новая оргструктура. На практике это 5—10 фундаментальных характеристик. Только на след. этапе группа приступает к оценке действующей оргструктуры с точки зрения выработанных ключевых характеристик. Результаты оценки фиксируются и размещаются в виде плакатов на стенах кабинета и показывают: а) где действующая оргструктура соответствует наработанным характеристикам, б) где не соответствует. С помощью консультантов проводится беспристрастная оценка. Далее генерируются все возможные варианты новой оргструктуры. Затем проводится после некоторого перерыва вынашивания идей и размышления над возможностями. На седьмом этапе выбирается наиболее предпочтительный вариант. На восьмом этапе рассматриваются вопросы перехода на новую оргструктуру, детально оцениваются барьеры и риски, препятствующие переходу. Наконец, разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам, с указанием ответственных за выполнение мероприятия.