Деловая среда в сфере сервиса и обеспечение конкурентоспособности

В качестве надсистем для организации выступает внешняя среда. Внешнее окружение организации можно условно разделить на ближний круг — дело­вую среду и дальний круг — макроокружение.
К деловой среде относится все, что, находясь за пределами организации, взаимодействует с ней и оказывает на нее непосредственное влияние в целом или на отдельные ее подразделе­ния. Как правило, в деловую среду организации входят: потребители продукции и услуг; поставщики материальных и природных ресурсов; конкуренты; инфраструктура; государственные и муниципальные ор­ганизации; международный сектор.
Элементы деловой среды:
Потребители — это непосредственные покупатели и клиенты ком­пании. Воздействие потребителей на на деят. орг-ции может проявляться в разных формах: в виде требований к качеству товара и форме оплаты; в предпочтении к конкр. видам товара и торг. маркам. Потребит. спрос влияет на ценообразование и производствен.политику предприятия.

Поставщики материалов, сырья, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа создают ресурсную зависимость. Отношения с поставщиками зна­чительно отражаются на себестоимости, качестве продукции, сроках изготовления, тем самым оказывая непосредственное влияние на эф­фективность.

Конкуренты - те организации, которые реализуют схожую продукцию на одних и тех же рынках, одним и тем же потребителям. Сущ. потенциальные конкуренты - орг. кот, только хотят выйти на рынок с товаром аналогом. И орг-ции производ. товары, кот. способны заменить или вытеснить продукцию.

Инфраструктура представляет собой часть деловой среды, кот. снабжает орг-цию необходимым для ее норм. функционир. финансов., трудов, информ и др. услугами.Инфр-ру составляют: банки, аудит. фирмы, кадровые, охранные и рекламные агентства и пр.

Органы власти - органы гос. и муницип. управления. Влияние этих органов на деят. предприятия может проявляться в разл. степени: регулирование сферы, прямое вмешательство.

Высокая конкурентоспособность организации обусловливается наличием следующих трех признаков: 1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой организации (потребители возвращаются, а товары нет);2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к организации;3) работники гордятся своим участием в деятельности организации, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Для того чтобы стать конкурентоспособной организацией необходимо:

1. Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.

2. Поднять потенциал конкурентоспособности организации, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показатель характеризует возможность успешной работы организации в будущем. Успех в текущей деятельности не гарантирует светлое будущее.

Исходя из сферы деятельности предприятия, конкурентоспособность компании зависит от следующих факторов:

• особенности рынка, на котором действует предприятие - является ли рынок монопольным, рынком абсолютной конкуренции, монопольно-конкурентным или олигополистическим рынком
• распределение рынка на основе продукции, является ли рынок рынком ресурсов (сырья и т. д.), рынком товаров, направленных на производителей (машины, оборудование, полуфабрикаты) или рынком товаров и услуг направленных на конечных потребителей
• характер продукта или услуги, предлагаемые клиентам
• производственная деятельность, насколько успешно предприятие организовало производственную деятельность, вопросы, связанные с логистикой (поставка, хранение, сбыт, транспорт) и насколько успешно ведется управление предприятием, составление краткосрочных и долгосрочных планов и какова реакция на информацию, полученную в ответ на деятельность предприятия.

Стратегическое управление - обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Специфика стратегического управления во многом определяется его объектом – конкурентоспособностью компании и ее временной характеристикой – долгосрочной конкурентоспособностью.

Абсолютное лидерство в издержках – вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся ведущим мотивом всей стратегии».В этом случае компания достигает своей главной цели – абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер.

В основе следующего базового варианта, выделенного М.Портером, – стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства идр.

Фокусирование – третья разработанная М. Портером базовая стратегия, предполагающая фокусирование деятельности компании на каком-либо аспекте рынка: группе покупателей, виде продукции, географическом сегменте и т.п. Позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры предполагает производство компанией множества различных видов и подвидов товаров и услуг. «В этом случае фирма в борьбе за потребителей делает ставку на возможность предложить им широкий выбор товаров» Позиционирование, ориентированное на потребности ориентирует компанию на обслуживание какой-либо части или всех потребностей отдельной группы покупателей. Такое позиционирование целесообразно использовать на рынке, где существуют несколько групп потребителей, с различными потребностями. Стратегией внедрения новшеств он называет такую стратегию, при использовании которой компания сосредоточивает свои «усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта.

Фирмы-виоленты – это фирмы, применяющие так называемую «силовую» стратегию конкурирования. Продукция таких компаний стандартизированная, рассчитанная на удовлетворение типовых потребностей широкого круга потребителей, довольствующихся умеренным качеством за небольшие деньги. Выпускать продукцию в столь массовом масштабе виолентам позволяет значительный капитал и высокий уровень применяемых технологий. Достигаемое за счет эффекта масштаба значительное снижение издержек позволяет виолентам быть достаточно прибыльными и устойчивыми на рынке.

Фирмы – эксплеренты используют такую стратегию конкурентной борьбы, при которой ключевым фактором успеха выступают инновации. Такие компании, активно занимаясь инновационной деятельностью, создают новые или преобразовывают старые товары. Их высокое качество и доступная цена обеспечивают эксплерентам главное конкурентное преимущество, позволяющее извлечь максимальную прибыль от первоначального присутствия на рынке новой продукции. Сила эксплерентов – в значительном опережении конкурентов. Такая стратегия является, с одной стороны, очень рискованной (так как риск неприятия рынком новшества всегда очень высок), но с другой – в случае успешного внедрения инновации - она может принести компании огромную прибыль.

Фирмы-патиенты выбирают для своей деятельности довольно узкий сегмент рынка, представленный потребителями, обладающими специфическими запросами, подкрепленными высокой платежеспособностью. Патиенты производят и реализуют на рынке ограниченное количество дорогой специализированной продукции высокого качества, которая чаще всего относится к категории роскоши.

Фирмы – коммутанты – компании малого и среднего размера бизнеса, работающие на небольших по объему местно-национальных рынках и ориентированные на удовлетворение индивидуальных запросов своих клиентов. Они, по мнению А.Ю. Юданова, особенно распространены в таких отраслях, где создание крупных предприятий либо неэффективно, либо невозможно в принципе. В основе деятельности коммутантов всегда лежит индивидуализированный подход к клиенту, за счет которого они стремятся завоевать предпочтение потенциальных потребителей.