Маркетинг кризисных предприятий

Цели и задачи антикризисного маркетинга:

1) диагностика положения предприятия – признание кризиса, оценка угрозы, объемов кризиса, оценка потенциальных последствий сложившейся ситуации;

2) определение целей – ближайших задач, перспективных целей, планов развития предприятия;

3) определение путей достижения целей – маркетинг-микс, ценовые стратегии, повышение имиджа, продвижение, организация сбыта; расширение отдела маркетинга;

4) оценка эффективности – тестирование предлагаемых мер, степень выполнения задач, оценка эффективности выполненных мер.

Основной принцип – ориентация на клиента, его интересы и потребности. Однако маркетинг не ограничивается лишь исследованием и созданием рынка спроса. В действительности его значение намного выше.

Помимо исследования рынка, маркетинг при разработке антикризисной политики рассматривает также внутреннюю среду организации, а именно:

1) технико—технологический потенциал;2) ресурсный потенциал;

3) информационные технологии;4) работу персонала;

5) особенности производственного процесса;6) уровень управления и контроля.

Это и есть те структуры, от которых зависят качественно-количественные характеристики товара.

Но все—таки основная задача маркетинга в антикризисном управлении – это исследование внешней рыночной среды организации, в первую очередь – микросреды. Речь идет о таких важных субъектах, как поставщики, конкуренты, партнеры. От их компетентности и надежности очень многое зависит, особенно когда организация находится в кризисе. Необходимо анализировать действующие связи и взаимоотношения и формировать новые, выгодные условия.

Функции маркетинга кризисных предприятий заключаются в исследовании и формировании его средствами организационно-экономических условий осуществления воспроизводственных процессов, обеспечивая их непрерывность, снижение издержек и уровень эффективности, достаточный для развития организации. Посредством маркетинга производственно-хозяйственные организации комплексно решают проблемы потребителя.

В антикризисном менеджменте, особенно на стадии поиска путей выхода из экономического кризиса, существенное значение может иметь комплексный характер используемых в процессе маркетинга средств и методов выявления рыночных возможностей организации, ее сильных и слабых сторон, а также комплексный анализ обширной информации о динамике социально-экономических процессов.

Выделены типичные для маркетингового цикла четыре стадии: анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации; отбор целевых рынков; разработка комплекса маркетинга; разработка и реализация маркетинговых программ.

Существует «поле» решений, на основе которых менеджер строит логику стратегии поведения организации на рынке, выбирает главное направление концентрации усилий организации по выходу из кризиса за счет маркетинговых возможностей – ключевую маркетинговую стратегию.

Организующее и стимулирующее воздействие оказывает наличие государственной программы антикризисного регулирования экономики. В условиях расширения сферы влияния рыночных регуляторов приоритетный вид управленческой деятельности – обеспечение взаимодействия рыночных рычагов и государственных регуляторов, а критерий такого взаимодействия – устойчивость системы во внешней среде. Функция регулирования через маркетинг создает предпосылки для планирования, служит средством реализации планов (программ).

 

103.Бизнес-план кризисного предприятия

В большинстве работ по бизнес-планированию рассматривается составление бизнес-плана в нормальных условиях деятельности предприятия. В кризисной ситуации у менеджмента компании нет времени для детальной проработки каждого пункта плана, все решения должны приниматься в жестко ограниченные сроки. Отсюда первое требование к процессу разработки антикризисного бизнес-плана – оперативность составления. При этом продуманность и рациональность прописанных положений должны превосходить план, составляемый в типовой ситуации.

Составление антикризисного бизнес-плана должно начинаться с анализа причин, повлекших текущий кризис. Фактически их нейтрализация является первой целью антикризисного управления. Чем раньше начнется это процесс, тем быстрее и проще организация сможет преодолеть кризис. Основные требования к процессу диагностики.
— В выявлении причин текущего кризиса и формировании выводов должны принимать участие представители всех подразделений предприятия.
— При анализе внимание должно быть уделено всем выявленным фактам, в том числе тем, что представляются малозначительными.
— Диагностика должна быть оперативной.
— По каждому выявленному «узкому месту» необходимо сформулировать (как минимум ориентировочные) пути решения.

После проведения диагностики должен быть составлен отчет, раскрывающий причины наступившего кризиса. Не стоит делать этот документ слишком объемным – достаточно изложить основные тенденции, их хват для понимания сложившейся ситуации, постановки целей, которые позволят выйти из кризиса, и выработки решений (как менеджмент будет добиваться целей).

От того, насколько четко, доступно, вовремя будут сформулированы цели, зависит результат планируемых действий. Важно правильно донести сформулированные цели до тех людей, которые будут заниматься их воплощением. Цели должны быть достижимы, при этом очень важно не допустить ни занижения, ни завышения требований.

В зависимости от положения, в котором находится предприятие, нужно определиться, на какой период составляется бизнес-план. Особенность антикризисного бизнес-планирования – план должен составляться на минимальный период. Это не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Просто в кризисе план придется пересматривать чаще, чем в нормальных условиях хозяйствования. Таким образом, реализация общей стратегии будет распределена на несколько небольших периодов.

Когда причины кризиса выявлены, на их основе сформулированы стратегические и оперативные цели, можно считать, что менеджмент предприятия готов к составлению бизнес-плана. Непосредственно его разработкой должны заниматься один-два человека. «Составление» в данном случае означает систематизацию и структуризацию информации, полученной на всех уровнях управления, а не исчерпывающий комплекс работ, включающий самостоятельный поиск и обработку данных.

Антикризисный бизнес-план должен первым делом помогать менеджерам компании в осуществлении их функций. Отсюда и очередное требование к нему: вся информация должна быть четко структурирована и представлена в самом удобном для восприятия виде. Таким образом, важно не количество страниц бизнес-плана, а их содержание.

Основные разделы антикризисного бизнес-плана. Начинать антикризисный бизнес-план следует с резюме, хотя этот раздел составляется последним. В резюме приводится описание причин, повлекших наступление кризиса, основных антикризисных мер, вкратце рассматривается суть проекта по выводу предприятия из кризиса, обосновывается его перспективность. Цели. Под целями понимаются результаты, которые позволят предприятию выйти из кризисной ситуации. Ими могут служить: организация производства и вывод на рынок нового продукта, модернизация существующего производства, диверсификация бизнеса компании, продажа отдельных сегментов для развития оставшихся направлений.

Позиция на рынке. В первую очередь необходимо проанализировать и описать существующее положение и тенденции развития на рынке деятельности предприятия либо на рынке, на который планируется выйти. Стоит остановиться на емкости рынка, основных игроках, их преимуществах и недостатках относительно компании, перспективах развития, существующей и планируемой доле на рынке. Продукт: какие потребности призван удовлетворить продукт? чем он отличается от продукции конкурентов? каковы слабые и сильные стороны? каковы основные качества продукта, особенности? какими патентами или авторскими правами защищен продукт? Кроме того, целесообразно привести несколько основных фотографий, макетов или чертежей. основную их массу лучше вынести в раздел Приложения.

Стратегия и тактика маркетинга. В этом разделе необходимо описать нынешних и потенциальных покупателей, основные методы позиционирования и продвижения выпускаемой продукции с разделением по каждому виду товаров, стратегию обновления ассортимента, стратегию цен, систему скидок и т.д. Производственная деятельность. Описывается организация процесса производства с детальным рассмотрением каждого этапа, начиная с обеспечения ресурсами и заканчивая сдачей готовой продукции на склад. Организационный план и менеджмент. Здесь описываются структура управления фирмой, предложения по ее оптимизации, распределение ролей между основными членами управленческой команды и их взаимодействие друг с другом. Персонал. В разделе должны быть описаны следующие вопросы: прием на работу новых сотрудников (в условиях кризиса он будет наименьшим), оценка персонала, обучение и др. Финансирование. Проводится расчет основных финансовых показателей, анализируются планируемые денежные потоки, проводится анализ платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности, рассчитывается и обосновывается потребность в привлечении кредитных ресурсов и инвестиций. Анализ и оценка рисков. Имеются в виду риски, связанные с реализацией намеченной стратегии. Важно упомянуть все возможные риски. Помимо указания рисков необходимо указать способы избегания, уменьшения, борьбы с ними.

Приложения. В приложениях, как правило, указывается общая (но не очевидная для основных пользователей – руководства) информация о фирме: организационная структура компании, структура капитала, основных фондов идр.

Признаки банкротства

 

Для того чтобы установить признаки банкротства п. 2 ст. 4, рассматриваются суммы долга за товары, выполненные работы и предоставленные услуги, суммы займов с учетом процентных ставок, подлежащих уплате должником, размер обязательных платежей без учета установленных законодательством штрафов и иных финансовых санкций. При этом важно подчеркнуть, что подлежащие применению за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательства неустойки (штрафы, пени), проценты за просрочку платежа, не учитываются при определении наличия признаков банкротства должника.

Несостоятельность (банкротство) в зависимости от условий может быть:

1) непредвиденной – такое банкротство возникает вследствие острой кризисной ситуации на предприятии, вызванной различными обстоятельствами: стихийными бедствиями, политической нестабильностью в стране, банкротство должников, ухудшение общей экономической ситуации и т. д.;

2) ложной – ее еще можно назвать «вызванной». Должники прибегают к сокрытию собственного имущества и средств с целью избежания уплаты долгов кредиторам.;

3) неосторожной – наступает вследствие неэффективной и нерациональной деятельности, а также осуществления различных рискованных операций.

В соответствии с п. 2 ст. 3 Закона, юридическое лицо считается не способным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены. Вместе с тем, наличие у должника признаков банкротства позволяет считать его неплатежеспособным, но еще не банкротом.

Для восстановления платежеспособности уполномоченным органам должника необходимо принять меры для ликвидации задолженности, просроченной более чем на три месяца. Как следует из определения неплатежеспособности, таким способом может являться как уплата долга, так и заключение соглашения с кредитором об отсрочке платежа либо о новации долгового обязательства. При использовании указанных понятий следует разграничивать, когда у организации имеются лишь признаки банкротства, и она считается неплатежеспособной, и когда должник является банкротом. Установление последнего факта возможно только после признания организации таковой арбитражным судом.