Как антикризисный менеджмент

Связи с общественностью

Как антикризисный менеджмент

Учебное пособие

 

 

Омск 2007

УДК

ББК

Ф

 

Рецензенты:

 

Н.И. Роговская, канд. филос. наук, Н.В. Шульга, канд. филос. наук

 

 

Федотова М.Г.

Связи с общественностью как антикризисный менеджмент: учеб. пособие - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2007. – 64 с.

 

 

В учебном пособии дается представление о сути антикризисного менеджмента, роли связей с общественностью в разработке и реализации антикризисной стратегии. Рассмотрены основные принципы построения и реализации программы антикризисных коммуникаций, принципы работы с целевыми аудиториями в условиях кризиса, условия создания эффективных сообщений для разных целевых аудиторий.

Содержит перечень заданий по дисциплине «Связи с общественностью как антикризисный менеджмент», методические указания к самостоятельной работе студентов.

Предназначено для студентов специальности 030602 – Связи с общественностью дистанционной формы обучения.

 

Печатается по решению редакционно-издательского совета Омского государственного технического университета.

УДК

ББК

© М.Г. Федотова, 2007

© Омский государственный

технический университет, 2007

Введение

Дисциплина «Связи с общественностью как антикризисный менеджмент» рассматривает как общие принципы антикризисного управления, так и особенности, присущие связям с общественностью как одной из разновидностей антикризисного менеджмента.

Целью изучения данной дисциплины является ознакомление с основными положениями антикризисного менеджмента, роли в нем связей с общественностью, методами и технологиями, используемыми в управлении кризисами.

В рамках изучения дисциплины предусмотрено 7 тем:

1. Предмет, метод и содержание курса. Кризис и антикризисный менеджмент

2. Типология кризисов

3. Управление кризисными ситуациями

4. Работа с целевыми аудиториями в условиях кризиса

5. Условия создания эффективных сообщений для целевых аудиторий

6. Комплексные циклы действий в конфликтных ситуациях

7.Технологии предотвращения экстремальных ситуаций

 

Целесообразность знакомства с основами антикризисных PR для специалистов по связям с общественностью связана с решением задач профессиональной деятельности, использованием описанных технологий в их повседневной практике.

Настоящее пособие содержит основные сведения для ознакомления с наиболее существенными положениями и принципами связей с общественностью в антикризисном управлении и является отправным материалом, использование которого вместе с рекомендуемой литературой позволит студентам глубже освоить дисциплину «Связи с общественностью как антикризисный менеджмент».

Раздел 1. Сущность антикризисного менеджмента.

Вопросы по теме

1. Что такое кризис?

2. На какие аспекты кризиса обращают внимание антикризисные PR?

3. Каковы функции антикризисного менеджмента?

4. Каково соотношение конфликтных и антикризисных связей с общественностью?

 

Типология кризисов

Характер кризиса. Необходимость в разветвленной классификации кризисов обусловлена дифференциацией средств и способов управления ими. Понимание характера кризиса дает возможность снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности протекания. Классифицируем кризисы, опираясь на исследования Э. М. Короткова, С.Блэка, А.С. Ольшевского и.др. Общая классификация кризисов предложена на рис.1.1.

 

Рис 1.1. Типология кризисов. Источник: Связи с общественностью как социальная инженерия / Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной.

 

По масштабам проявления выделяют общие (глобальные) и локальные кризисы. Масштаб общих (глобальных) кризисов значительно больше, чем масштаб деятельности отдельной организации, охватывают всю социально-экономическую систему, локальные кризисы охватывают только часть ее. Например, к общим кризисам относятся военные конфликты (как международные, так и внутренние), изменения международных отношений (например, ужесточение или упрощение таможенного режима), кардинальные изменения в руководстве страны, нормативные акты федерального значения, экономические кризисные явления (изменения курса рубля, инфляция, дефицит бюджета) и т. п.

К локальным относят кризисы, охватывающие отдельные регионы. Интересно, что их влияние порой даже сильнее, чем у глобальных факторов, поскольку ориентировано на гораздо меньшую аудиторию. Сюда входят, например, персональные изменения в руководстве субъекта Федерации и муниципального образования,последствия принятия нормативных актов субъектов Федерации, постановления их глав и органов местного самоуправления, местные экологические проблемы и экономические сложности и локальная специфика.Может случиться так, что ваша деятельность становится совершенно неактуальной из-за чисто специфических местных факторов, совершенно не укладывающихся в рамки здравого смысла. Допустим, в регионе из-за наплыва беженцев развилось резко негативное отношение к определенным национальностям: продукцию, название которой хоть как-то ассоциируется с ними, реализовать будет уже сложнее[7].

По проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем. Неуправляемый кризис, даже будучи локальным или микрокризисом, как цепная реакция, может распространяться на всю систе­му или всю проблематику развития, потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов и проблемы не решаются по отдельно­сти. При разработке антикризисной программы, имеющей в виду макрокризисы, задействуется теория управления проблемами Чейса, согласно которой основные проблемы можно предвидеть за 1 -3 года до их возникновения. На возникновение макрокризиса отдельное предприятие повлиять не может, но оно может прогнозировать свои действия в кризисной обстановке.

По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы эко­номических, социальных, организационных, психологических, технологичес­ких кризисов.

Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике стра­ны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономических агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкрот­ства и пр.

Социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп или образований: работни­ков и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, специалистов различ­ных профессий, персонала и менеджеров и др.

Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интегра­ции деятельности, распределения функций, регламентации функционирова­ния отдельных подразделений, как отделение административных единиц, ре­гионов, филиалов или дочерних фирм.

Психологические кризисы - это кризисы психологического состояния человека. Они проявляются в виде стресса, приобретающего массовый характер, в возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой, правовой защищенностью и социальным по­ложением. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, кол­лектива или отдельной социальной группы.

Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризис технологической несовместимости изделий или кризис отторжения но­вых технологических решений. В более обобщенном плане такие кризисы мо­гут выглядеть кризисами научно-технического прогресса — обострение проти­воречий между его тенденциями, возможностями, последствиями. Например, в настоящее время переживает явный кризис идея мирного использования атом­ной энергии, строительства атомных электростанций и кораблей.

Причины возникновения кризисов, по Э. М. Короткову, могут быть объективными и субъективными. Объективный кризис вызывают обстоятельствами, находящимися вне контроля базисного PR-субъекта. Например, избрание нового губернатора, стихийные природные явления, теракты. Одним из признаков объективного кризиса является то, что он негативно сказывается на довольно широкой аудитории, а не только на базисном PR-субъекте. К признакам такого кризиса относится также неожиданность, паническое состояние жертв воздействий и кажущаяся безысходность.

Основные проблемы у организации возникают не в результате самих объективных кризисов, а в результате адаптации к новым условиям. Таким образом, вторичное порождение объективного кризиса — это кризис адаптации.

В результате преодоления объективных кризисов у организации вырабатывается «антикризисный иммунитет». Это характеристика имиджа организации, которую можно сформировать за счет успешного преодоления нескольких объективных кризисов.

Субъективный кризис может быть вызван как объективными обстоятельствами, имеющими значение исключительно для базисного PR-субъекта, так и субъективными обстоятельствами. Так, А.С. Ольшевский говорит об индивидуально-обусловленных кризисах, которые вызывают некие объективные обстоятельства, возникшие независимо от вас, но влияющие более всего именно на вас (допустим, метеорит упал именно на здание вашего торгового центра, которое не было застраховано). И о п ерсональных. Сюда относятся всевозможные трагические события личного плана — допустим, умер один из основных сотрудников вашей компании.

Сферы протекания кризисных процессов разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека. К причинам таких кризисов отно­сят землетрясения, ураганы, пожары, климатические изменения, наводнения. Все это не может не отражаться на экономике, психологии человека, соци­альных и политических процессах. Природные кризисы включают в себя последствия любых стихийных бедствий. Например, наводнение уничтожило весь урожай на полях базисного PR-субъекта.

Причиной кризисов могут быть и общественные отношения во всех формах их выражения. Например, законодательные (принят новый закон об ипотеке) или политические, которые обычно бывают вызваны сменой каких-либо ключевых политических фигур, от Президента РФ до депутата местного самоуправления, а также приходом к власти новых политических сил.

В современных условиях большое значение имеет понимание и распозна­вание кризисов взаимоотношения человека с природой — экологических. Это кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных дея­тельностью человека, — истощение ресурсов, загрязнение окружающей сре­ды, возникновение опасных технологий, пренебрежение требованиями зако­нов природного равновесия.

Кризисы могут быть предсказуемыми (закономерными) и неожиданными (случайными). Сэм Блэк называл их «известное неизвестное» (предсказуемые) и «неизвестное неизвестное» (случайные). Как утверждают эксперты, только 14% кризисов происходит внезапно, остальные вполне предсказуемы и ожидаемы. Таким образом, абсолютное большинство кризисов, с которыми сталкиваются компании, предприятия, организации, страны принадлежат к категории предсказуемых – они в принципе прогнозируемы и известны. Известно, что такой кризис, в принципе, возможен, но неизвестно, произойдет ли он, и если да, то где именно и когда именно. Так в силу своей деятельности, многие предприятия потенциально могут столкнуться с аварией или утечкой ядовитых веществ (например, предприятия нефтехимии, угольные предприятия, транспортные предприятия). Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они мо­гут прогнозироваться и вызываются объективными причинами накопления фактов возникновения кризиса — потребности реструктуризации производства, изменения структуры интересов под воздействием научно-технического прогресса. Предсказуемые кризисыдают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно до этого момента приступить к реализации антикризисной программы.

О случайных кризисах («неизвестное неизвестное») невозможно предположить, что такой кризис вообще может случиться. Неожиданные кризисы часто бывают результатом или грубых ошибок в управлении, или каких-либо природных явлений, или экономической зависимости, способствующей расширению и распространению локальных кри­зисов. Например, взрыв здания Торгового Центра в Нью-Йорке, вследствие теракта в 2001 году, наводнение в Германии и Чехии в 2002 году.

Разновидность предсказуемых кризисов — циклический (непрерывный) кризис. Он может возникать периодически и имеет известные фазы своего наступления и протекания.Непрерывные кризисы длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов.

Кризисы бывают глубокими и легкими. Глубокие кризисы часто ведут к раз­рушению различных структур социально-экономической системы. Они протекают сложно и неравномерно, часто аккумулируют в себе множество про­тиворечий. Легкие кризисы про­текают более последовательно и безболезненно. Их можно предвидеть, ими легче управлять.

По отношению к фактору времени кризисы разделяются на затяжные и кратковременные. Затяжные кризисы проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непонима­ния сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий.

По расположению источника кризисы можно подразделить на внешние, внутренние и смешанные (причем последний вариант наиболее распространен); по направленности воздействий — на непосредственные и косвенные, т.е. непосредственно касающиеся базисного PR-субъекта и косвенно затрагивающие его интересы.

Под кризисом может подразумеваться и любое изменение в компании, даже, как это не странно, рост ее доходов или количества филиалов. Любое изменение – в лучшую или худшую сторону – это уже кризис, поскольку требуются разъяснения для общественности – внутренней или внешней. Такие кризисы получили название «обыкновенных», они составляют львиную долю кризисов любой компании. И, к сожалению, именно на «обыкновенные» кризисы компании, как правило, вообще не реагируют. Среди «обыкновенных» выделяют, в частности, кризисы роста, кризисы зрелости и кризисы спада.

Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первым кризисом роста.

Стадия формирования характеризуется, с одной стороны, наличием в орга­низации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, ос­новываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нуж­ный) продукт, а с другой стороны, превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных орга­низационной культуре. Однако для эффективного функционирования орга­низации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополне­ние к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Изменение профессио­нально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организаци­онно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессио­нального развития «продавцов» — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Ее называют кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные созда­вать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схе­мах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» должны сменить (или допол­нить) «технологи». Средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бю­рократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии, доминантой.

Кроме того, кризис характерен для перехода от стадии стабилизации к ста­дии спада. Именно этот этап можно считать собственно кризисом. И именно на него, прежде всего, реагируют руководители организации. Для выжи­вания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно осо­бом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления соб­ственно кризиса особое значение будет иметь то, что принято называть ха­ризмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора[8].

Мы описали ряд разновидностей кризисов. Понимание сути кризиса, его природы помогает выстраивать антикризисный PR. В то же время нужно помнить, что каждый кризис, который происходит с конкретным предприятием в конкретной ситуации и на конкретном рынке – индивидуален. В этом и заключается основная сложность работы специалиста по связям с общественностью.

Возможные последствия кризиса. Наиболее вероятные последствия кризиса отражены на рис. 1.2. Организация, попавшая в кризис, может как выйти из него обновленной, так и прекратить свое существование. Многие специалисты, занимающиеся проблематикой кризисного управ­ления, считают, что кризис вообще — это переход от одного состояния объекта к другому и этот переход вполне может привести к более благоприятным последствиям, чем до переломного момента.

Исходя из этого Ньюс, Скотт и Турк предложили классифицировать кризисы на разрушительные (катастрофические последствия – жертвы и разрушения) и неразрушительные (неожиданные угрозы, но потери отстрочены или отсутствуют).

 

Возможные последствия кризиса
Обновление организации				Оздоровление организации
Разрушение организации				Возникновение нового кризиса
Обострение кризиса				Резкие изменения
Ослабление кризиса				Мягкий выход
Преобразование организации				Долгосрочные изменения
Сохранение организации				Краткосрочные изменения
Качественные изменения				Необратимые изменения
Количественные изменения				Обратимые изменения

Рис. 1. 2. Возможные последствия кризисов

Источник: Связи с общественностью как социальная инженерия / Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной.

 

Следующий возможный вариант развития событий состоит в том, что мо­жет произойти оздоровление ситуации, а может начаться новый кризис, мо­гут происходить как резкие изменения, так и ослабление кризиса с последующим мяг­ким выходом.

Имеет место преобразование организации или ее сохранение, а изменения могут носить как долгосрочный, так и временный характер. При этом изменения могут быть качественными и количественными, обратимыми и необра­тимыми.

Разные последствия кризиса обусловлены не только его характером, но и методикой антикризисного управления.

Стадии развития кризисной ситуации. Методика антикризисного управления обусловлена также стадиями, которые проходит в своем развитии кризис.

Дж. Каплан описал четыре последовательные стадии кризиса:

1. первичный рост напряжения, стимулирующий привычные способы решения проблем;

2. дальнейший рост напряжения в условиях, когда эти способы оказываются безрезультатными;

3. еще большее увеличение напряжения, требующее мобилизации внешних и внутренних источников;

4. если все оказывается тщетным, наступает четвертая стадия, характеризующаяся повышением тревоги и депрессии, чувствами беспомощности и безнадежности, дезорганизацией личности[9].

Неуправляемый кризис имеет свою динамику развития, которая характеризуется следующей закономерностью:

- внезапность возникновения;

- недостаток информации;

- эскалация событий;

- потеря контроля;

- нарастание вмешательства внешних сил;

- ментальность загнанного в угол;

- паника;

- депрессия.

Эти закономерности А. С. Ольшевский отразил в своем описании процесса развития неуправляемого кризиса применительно к деятельности специалиста по связям с общественностью[10]. По его мнению кризис проходит в своем развитии несколько стадий.

Первая стадия «З арождение проблемы». Возникновение исходной проблемы (как правило, мелкой и весьма незначительной), которая и становится первопричиной последующего кризиса. Обычно на этом этапе выявить проблему нелегко, а спрогнозировать возможное развитие — тем более. На стадии зарождения кризиса важнейшую роль играет именно человеческий фактор — то, что кто-то когда-то сделал или сказал (вариант: не сделал или не сказал).

Стадия вторая «Обсуждение и планирование». Анализ исходной проблемы и возможных вариантов реакции; выбор наиболее предпочтительного варианта. Чтобы остановить развитие кризиса, стоит вмешаться в процесс именно на этой стадии. Но пока проблема еще кажется слишком мелкой, а о том, что она переходит в разряд кризисных, становится известно только на третьей стадии.

Стадия третья «Материализация исходной проблемы». Проявление первых сложностей, порожденных исходной причиной. Ни одна из первых трех стадий не оказывает значимого влияния на имидж организации.

Стадия четвертая «Первая реакция». Выбор оперативной реакции объекта и ее проявление. Основная характеристика четвертой стадии — неизбежность, так как практически все, что бы вы сейчас ни сделали представители организации, повлияет на ее имидж.

Стадия пятая «Вторичное воздействие». Следующие проблемы, порожденные первой реакцией объекта, а также реакцией третьих лиц. Значительно расширяется круг лиц, задействованных в изменении имиджа организации, проявляются и более масштабные явления — убытки, падение спроса на выпускаемую продукцию, изменение отношений с властными структурами, неблагоприятный климат в коллективе или отток кадров.

Стадия шестая «Борьба». Лихорадочные и весьма длительные попытки объекта переломить ситуацию в свою пользу. Эта стадия — наиболее напряженная; борьба идет с переменным успехом. При этом о проблемах организации узнает все больший круг лиц, а ее положительный имидж стремительно распадается на части...

Стадия седьмая «Компромисс». Момент истощения ресурсов объекта, когда тот вынужден идти на определенные уступки. Это наносит по оставшемуся у организации авторитету последний удар.

Стадия восьмая «Регресс». Негативизация имиджа объекта, резкое падение его авторитета и уменьшение возможностей, вызванное истощением ресурсов и признанием факта поражения через компромисс с его стороны.

Вопросы по теме

1. По каким основаниям классифицируют кризисы?

2. Каковы наиболее общие причины возникновения кризисов?

3. Какие стадии проходит в своем развитии кризис?

4. Каковы возможные последствия кризиса для организации?

 

Список рекомендуемой литературы по разделу

1. Ансофф И. Стратегическое управление /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.2. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, 1995.

3. Антикризисный PR как часть антикризисного менеджмента. Конфликтный PR. http://www.pr911.ru/glossary/a-1.html

4. Баринов В. Антикризисное управление. – М.: «ФБК – пресс», 2002.

5. Бибанов О. Неподконтрольный обстоятельствам. Кризисный PR наступает http://www.advertology.ru/

6. Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. / Э. Гроув – М.: «Альпина паблишер», 2003.

7. Иванова Е. Иду на конфликт. «Разнимательная» конфликтология. / Е. Иванова – М.: ДНК, 2002.

8. Козлов В., Козлова А. Управление конфликтом. / В. Козлов, А. Козлова – М.: Эксмо, 2004.

9. Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. / В.П. Лунев - М.: ДИС, 1998.10. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. - М.: ЮНИТИ, 1995.11. Менеджмент организации: учебное пособие. // Румянцева З., Соломатин Н., Акбердин Р. и др. /Гос Акад. Упр., - М.: Инфра, 1995.

12. Настольная энциклопедия Public Relations. – М.: изд. Альпина Паблишер, 2003 г.

13. Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 4.14. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова и Б.И. Кузина. - СПб: Специальная литература, 1996.

15. Тарасов В. Искусство управленческой борьбы. / В. Тарасов – М: «Добрая книга», 2003.

16. Уткин Э., Шабанов Д., Холоденко Ю. Антикризисное управление в малом бизнесе. / Э. Уткин, Д. Шабанов, Ю. Холоденко – М.: ТЕИС, 2004.

17. Уткин Э.А. Антикризисное управление. / Э.А. Уткин - М.: ЭКМОС, 1997.

18. Фатхутдинов Р. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. / Р. Фатхутдинов – Маркетинг, 2002.

19. Хит Р. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. / Р. Хит – М.: Лори, 2004.

20. Юн Г. Методология антикризисного управления. / Г. Юн – М.: Дело, 2004.

 

Внешний аудит может проводиться в виде неформального исследования, контент-анализа публикаций в средствах массовой информации, опросов методом глубинных интервью, изучения мнений различных фокус-групп, исследования текстов, распространяемых компанией. Возможно сочетание всех этих элементов.

В кризисные периоды, когда времени на глубокие исследования нет, хорошо использовать экспресс-опросы. Однако эти опросы будут более эффективны, когда есть результаты предыдущих исследований, и можно проследить динамику. Очень важно изучение мнения и состояния внутренней аудитории компании – ее сотрудников.

Важнейшим условием создания антикризисной стратегии является диагностика — определение вида кризиса, его причин, а также его текущей стадии. Именно успешная диагностика помогает подобрать эффективные меры, оперативно разрешить ситуацию.

Вопросы по теме

1. Какие сведения обычно содержит антикризисная программа?

2. Каковы правила поведения организации в кризисной ситуации? На основе каких событий они были разработаны?

3. Какие исключения из правил поведения в кризисной ситуации вам известны?

4. Какие элементы антикризисной стратегии содержатся в правилах поведения организации в условиях кризиса?

Вопросы по теме

1. Каковы каналы взаимодействия с целевыми аудиториями во время кризиса организации?

2. Почему СМИ называют ключевой аудиторией взаимодействия в кризисной ситуации?

3. Каковы основные задачи при работе с потребителями в ситуации кризиса?

4. Какие проблемы испытывает персонал организации в кризисной ситуации?

5. Каковы возможные ситуации, с которыми сталкивается персонал и топ-менеджмент организации в кризисных условиях?

6. Какие существуют технологии для налаживания оптимальной коммуникации с персоналом в кризисной ситуации?

 

 

Вопросы по теме

1. Почему оперативная версия событий – необходимое условие выхода организации из кризиса?

2. Как влияет стереотипизация на восприятие информации целевыми аудиториями во время кризиса?

3. Какие факторы восприятия необходимо учитывать, составляя сообщения для целевых аудиторий в кризисной ситуации?

 

Вопросы по теме

1. Назовите комплексные циклы действий в кризисной ситуации.

2. Какие ситуации провоцируют развитие кризиса в организации?

3. Каково место антикризисного мониторинга в системе действий в кризисной ситуации?

4. Как функционируют локальные приемы действий в кризисной ситуации?

5. Что такое псевдоконфликт?

 

Вопросы по теме

1. Для чего нужна антикризисная профилактика?

2. Какие меры профилактики кризисов может предпринять PR-служба?

3. Что должно быть сделано в рамках общего мененджмента для предотвращения кризисов?

 

Список рекомендуемой литературы по разделу

1. Антикризисное управление или как не попадать в плохие ситуации http://www.ironya.com/anticrisis.html

2. Антикризисный PR как часть антикризисного менеджмента. Конфликтный PR. http://www.pr911.ru/glossary/a-1.html

3. Баринов В. Антикризисное управление. / В.Баринов – М.: «ФБК – пресс», 2002.

4. Баринов В.А. Антикризисное управление. / В.А. Баринов - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

5. Бибанов О. Неподконтрольный обстоятельствам. Кризисный PR наступает http://www.advertology.ru/

6. Вашему будущему завтра PR может помочь уже сегодня или антикризисный PR www.advesti.ru

7. ГалковаТ. Антикризисный PR / http://www.taxcons.com/ru/crisis-pr/

8. Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. / Э. Гроув – М.: «Альпина паблишер», 2003.

9. Иванова Е. Иду на конфликт. «Разнимательная» конфликтология. / Е. Иванова – М.: ДНК, 2002.

10. Качалов И.Три ключевых параметра развития кризисов компаний. http://www.iteam.ru/publications/corporation/page_4/date/

11. Козлов В., Козлова А. Управление конфликтом. / В. Козлов А. Козлова – М.: Эксмо, 2004.

12. Крюков А. Ф., Егорычев И. Г. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций. //Менеджмент в России и за рубежом.-2001- № 2.- с.91-98.

13. Лебедева М. М. Политическое урегулирование конфликтов. / М. М. Лебедева — М.: Дело, 1997.

14. Настольная энциклопедия Public Relations. – М.: изд. Альпина Паблишер, 2003.

15. Ольшевский А.С. Антикризисный PR и консалтинг. / А.С. Ольшевский – СПб: Издательский дом «Питер», 2003

16. Плис Р. Антикризисные PR-технологии / PR Life.Ru http://www.propr.kz/index.php?module=subjects&func=viewpage&pageid=6

17. РуденкоА. Правда дороже лица. Вывести компанию из кризиса помогут признание ошибок и решительные действия по их исправлению. – Ведомости. http://www.efimov-partners.ru/smi.php?id=6876

18. Сазонова И. Связи с общественностью в кризисных ситуациях. / И. Сазонова - М.: Институт Государственного Управления и Социальных Исследований, 2002.

19. Сакерина И. Тактика борьбы с подмоченной репутацией http://www.aaa.kz/200402_07.htm

20. Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти// Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 4.

21. Степнова Л. Антикризисный PR... внутри компании http://www.ruspred.ru/arh/21/9.php

22. Трененков Е.М., Дведенидова С.А. Диагностика в антикризисном управлении. //Менеджмент в России и за рубежом.-2002- № 1.- с. 12 – 15.

23. Уткин Э., Шабанов Д., Холоденко Ю. Антикризисное управление в малом бизнесе. / Э. Уткин, Д. Шабанов, Ю. Холоденко – М.: ТЕИС, 2004.

24. Уткин Э.А. Антикризисное управление. / Э.А. Уткин - М.: ЭКМОС, 1997.

25. Хит Р. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. / Р. Хит – М.: Лори, 2004.

26. Хода Л. Как разрешить конфликт на рабочем месте. / Л. Хода – М.: HIPPO, 2004.

27. Чумиков А.Н. Связи с общественностью. Паблик рилейшнз. / А.Н. Чумиков - М.: Дело, 2000.

28. Юн Г. Методология антикризисного управления. / Г. Юн – М.: Дело, 2004.

 

Перечень заданий по дисциплине

«Связи с общественностью как антикризисный менеджмент»

1. Охарактеризуйте связи с общественностью как фактор экономического развития хозяйствующего субъекта. Перечислите источники кризиса на предприятии.

2. Какими способами возможно предотвращение и локализация кризиса на предприятии через механизмы связей с общественностью?

3. Что такое внешние антикризисные PR, внутренние антикризисные PR? Каковы их основные принципы?

4. Многие специалисты считают, что кризис не только неизбежное зло. Его можно использовать для своей выгоды. Кто и как может использовать коровье бешенство в ряде областей страны для укрепления собственной репутации и финансового положения? Приведите свои примеры использования кризиса.

5. Один из бывших сотрудников управляющей компании, инвестировавшей в открытие кинотеатров в Москве и регионах, на условиях анонимности рассказал, что несколько месяцев назад были уволены он сам и его команда. Собеседник “Ведомостей” руководил проектами по технологическому оснащению двух кинокомплексов. Стоимость проектов составляла $6 млн и $9 млн, и они были успешно завершены, кинотеатры запустили в эксплуатацию.

Но акционеры компании приняли решение о реструктуризации и массовом сокращении персонала. Слухи об этом дошли до сотрудников, обстановка в коллективе накалилась, однако топ-менеджмент предпочитал не говорить об истинном состоянии дел. “В какой-то момент топ-менеджмент провел собрание, на котором поставил ряд ключевых сотрудников перед фактом увольнения”, — говорит собеседник “Ведомостей”[26].

Проанализируйте данную ситуацию с точки зрения антикризисного менеджмента. Какие ошибки допущены топ-менеджерами? Какие дополнительные стимулы для персонала дает его информированность о состоянии дел в организации? Способна ли, на ваш взгляд, откровенность топ-менеджмента привести к массовым увольнениям персонала? Как бы действовали в этой ситуации Вы?

6. Любая кризисная ситуация — прямое следствие работы команды управленцев, считает Владимир Сорокин, вице-президент “АльфаСтрахования”. “Старая команда не способна вывести компанию из кризиса, поэтому смена руководства в такой ситуации необходима”, — утверждает он. Новому руководству вряд ли удастся обойтись без авторитарных методов. Решения придется принимать оперативно и добиваться их немедленного исполнения. Часть сотрудников сочтет менеджера самодуром, но все равно будет выполнять его волю. Другая часть будет видеть в нем спасителя. “Как только ситуация оздоровится, оппозиционеры начнут переходить в партию поддержки”, — говорит Сорокин.

Прокомментируйте данное высказывание. Какие еще технологии выхода из кризисной ситуации, кроме названной, Вам известны? В каких случаях их стоит применять?

7. «В тяжелый для компании момент необходимо задействовать так называемые метамотиваторы — нематериальные факторы, превалирующие над всеми остальными, - говорит Дмитрий Хлебников, руководитель центра управления преобразованиями “Норильского никеля”. “С сотрудниками необходимо проводить личные беседы и пытаться выяснить индивидуальные стимулы к работе. Например, тем кто задумывается об уходе из компании, можно сказать, что, преодолев кризис вместе с компанией, он значительно повысит свой статус в глазах коллег и подчиненных и приобретет редкие навыки», — считает Хлебников.

Согласны ли вы с этой точкой зрения? Как в кризисной ситуации можно сочетать моральное и материальное стимулирование? Возможно ли применение материального стимулирования в кризисно