Конфликтные PR как частный случай антикризисных PR и одна из функций антикризисного менеджмента

Конфликтные PR является видом антикризисных PR. Ведь конфликт - частный, локальный вид кризиса. Это, в первую очередь, кризис взаимного доверия между сторонами, связанными в процессе деятельности; период, когда согласия не удаётся достигнуть путём переговоров. Конфликт - острая форма конкурентной борьбы (и в бизнесе, и в политике, и в личных отношениях).

Конфликт определяется как динамический тип социальных взаимоотношений при потенциально возможном или реальном столкновении субъектов на почве тех или иных противоречиво осознаваемых предпочтений, интересов или ценностей, постоянно присутствующий и не поддающийся устранению.

Эта трактовка содержит очень важные ориентиры: она, во-первых, предлагает иметь в виду не только отдельные взрывоопасные сферы жизни общества, но и обычные взаимозависимые комплексы людей и обслуживаемых ими объектов; во-вторых, заставляет и в бесконфликтных внешне условиях подумать, возможны ли в перспективе напряженность и столкновения между сторонами, что с наибольшей вероятностью послужит их причинами, как их нейтрализовать, как реагировать, если это не удастся; в-третьих, дает понять, что конфликт и кризис в принципе неустранимы, а значит, главный вопрос заключается не столько в их ликвидации или недопущении, сколько в управлении ими[6].

Основной особенностью кризиса, отличающей его от конфликта, является то, что он может закончиться на любой стадии, если опасность исчезает или обнаруживается решение.

В конфликтной ситуации в ещё большей степени, чем в просто кризисной, осуществляется апелляция к внешним арбитрам: потребителям, чиновникам, правоохранительным органам, судебной системе, СМИ, общественности, и т.д. Цель - получить «решение» извне, но в своих интересах.

Важное значение в рамках конфликтных PR имеет информационное противодействие возможным попыткам противоположной стороны конфликта дать действиям базисного PR–субъекта негативные трактовки. Нужна как коррекция искажений медиа-образа базисного PR–субъекта, так и контрпропагандистские меры в отношении противоположной стороны конфликта, противодействие нанятым ею «информационным киллерам». Необходимым условием конфликтных PR является конфиденциальность.

Стоит подчеркнуть, что антикризисные PR не являются единственным спасительным ресурсом в конфликтных ситуациях. Но тот, кому удается поставить на свою сторону мнение общества, получает в свои руки дополнительный плюс наряду с юридическими и экономическими ресурсами. И этот плюс тем больше, чем последовательнее и планомернее проводимая базисным PR–субъектом до кризиса политика в области связей с общественностью. Общественное мнение необходимо формировать заранее.

Вопросы по теме

1. Что такое кризис?

2. На какие аспекты кризиса обращают внимание антикризисные PR?

3. Каковы функции антикризисного менеджмента?

4. Каково соотношение конфликтных и антикризисных связей с общественностью?

 

Типология кризисов

Характер кризиса. Необходимость в разветвленной классификации кризисов обусловлена дифференциацией средств и способов управления ими. Понимание характера кризиса дает возможность снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности протекания. Классифицируем кризисы, опираясь на исследования Э. М. Короткова, С.Блэка, А.С. Ольшевского и.др. Общая классификация кризисов предложена на рис.1.1.

 

Рис 1.1. Типология кризисов. Источник: Связи с общественностью как социальная инженерия / Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной.

 

По масштабам проявления выделяют общие (глобальные) и локальные кризисы. Масштаб общих (глобальных) кризисов значительно больше, чем масштаб деятельности отдельной организации, охватывают всю социально-экономическую систему, локальные кризисы охватывают только часть ее. Например, к общим кризисам относятся военные конфликты (как международные, так и внутренние), изменения международных отношений (например, ужесточение или упрощение таможенного режима), кардинальные изменения в руководстве страны, нормативные акты федерального значения, экономические кризисные явления (изменения курса рубля, инфляция, дефицит бюджета) и т. п.

К локальным относят кризисы, охватывающие отдельные регионы. Интересно, что их влияние порой даже сильнее, чем у глобальных факторов, поскольку ориентировано на гораздо меньшую аудиторию. Сюда входят, например, персональные изменения в руководстве субъекта Федерации и муниципального образования,последствия принятия нормативных актов субъектов Федерации, постановления их глав и органов местного самоуправления, местные экологические проблемы и экономические сложности и локальная специфика.Может случиться так, что ваша деятельность становится совершенно неактуальной из-за чисто специфических местных факторов, совершенно не укладывающихся в рамки здравого смысла. Допустим, в регионе из-за наплыва беженцев развилось резко негативное отношение к определенным национальностям: продукцию, название которой хоть как-то ассоциируется с ними, реализовать будет уже сложнее[7].

По проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем. Неуправляемый кризис, даже будучи локальным или микрокризисом, как цепная реакция, может распространяться на всю систе­му или всю проблематику развития, потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов и проблемы не решаются по отдельно­сти. При разработке антикризисной программы, имеющей в виду макрокризисы, задействуется теория управления проблемами Чейса, согласно которой основные проблемы можно предвидеть за 1 -3 года до их возникновения. На возникновение макрокризиса отдельное предприятие повлиять не может, но оно может прогнозировать свои действия в кризисной обстановке.

По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы эко­номических, социальных, организационных, психологических, технологичес­ких кризисов.

Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике стра­ны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономических агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкрот­ства и пр.

Социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп или образований: работни­ков и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, специалистов различ­ных профессий, персонала и менеджеров и др.

Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интегра­ции деятельности, распределения функций, регламентации функционирова­ния отдельных подразделений, как отделение административных единиц, ре­гионов, филиалов или дочерних фирм.

Психологические кризисы - это кризисы психологического состояния человека. Они проявляются в виде стресса, приобретающего массовый характер, в возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой, правовой защищенностью и социальным по­ложением. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, кол­лектива или отдельной социальной группы.

Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризис технологической несовместимости изделий или кризис отторжения но­вых технологических решений. В более обобщенном плане такие кризисы мо­гут выглядеть кризисами научно-технического прогресса — обострение проти­воречий между его тенденциями, возможностями, последствиями. Например, в настоящее время переживает явный кризис идея мирного использования атом­ной энергии, строительства атомных электростанций и кораблей.

Причины возникновения кризисов, по Э. М. Короткову, могут быть объективными и субъективными. Объективный кризис вызывают обстоятельствами, находящимися вне контроля базисного PR-субъекта. Например, избрание нового губернатора, стихийные природные явления, теракты. Одним из признаков объективного кризиса является то, что он негативно сказывается на довольно широкой аудитории, а не только на базисном PR-субъекте. К признакам такого кризиса относится также неожиданность, паническое состояние жертв воздействий и кажущаяся безысходность.

Основные проблемы у организации возникают не в результате самих объективных кризисов, а в результате адаптации к новым условиям. Таким образом, вторичное порождение объективного кризиса — это кризис адаптации.

В результате преодоления объективных кризисов у организации вырабатывается «антикризисный иммунитет». Это характеристика имиджа организации, которую можно сформировать за счет успешного преодоления нескольких объективных кризисов.

Субъективный кризис может быть вызван как объективными обстоятельствами, имеющими значение исключительно для базисного PR-субъекта, так и субъективными обстоятельствами. Так, А.С. Ольшевский говорит об индивидуально-обусловленных кризисах, которые вызывают некие объективные обстоятельства, возникшие независимо от вас, но влияющие более всего именно на вас (допустим, метеорит упал именно на здание вашего торгового центра, которое не было застраховано). И о п ерсональных. Сюда относятся всевозможные трагические события личного плана — допустим, умер один из основных сотрудников вашей компании.

Сферы протекания кризисных процессов разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека. К причинам таких кризисов отно­сят землетрясения, ураганы, пожары, климатические изменения, наводнения. Все это не может не отражаться на экономике, психологии человека, соци­альных и политических процессах. Природные кризисы включают в себя последствия любых стихийных бедствий. Например, наводнение уничтожило весь урожай на полях базисного PR-субъекта.

Причиной кризисов могут быть и общественные отношения во всех формах их выражения. Например, законодательные (принят новый закон об ипотеке) или политические, которые обычно бывают вызваны сменой каких-либо ключевых политических фигур, от Президента РФ до депутата местного самоуправления, а также приходом к власти новых политических сил.

В современных условиях большое значение имеет понимание и распозна­вание кризисов взаимоотношения человека с природой — экологических. Это кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных дея­тельностью человека, — истощение ресурсов, загрязнение окружающей сре­ды, возникновение опасных технологий, пренебрежение требованиями зако­нов природного равновесия.

Кризисы могут быть предсказуемыми (закономерными) и неожиданными (случайными). Сэм Блэк называл их «известное неизвестное» (предсказуемые) и «неизвестное неизвестное» (случайные). Как утверждают эксперты, только 14% кризисов происходит внезапно, остальные вполне предсказуемы и ожидаемы. Таким образом, абсолютное большинство кризисов, с которыми сталкиваются компании, предприятия, организации, страны принадлежат к категории предсказуемых – они в принципе прогнозируемы и известны. Известно, что такой кризис, в принципе, возможен, но неизвестно, произойдет ли он, и если да, то где именно и когда именно. Так в силу своей деятельности, многие предприятия потенциально могут столкнуться с аварией или утечкой ядовитых веществ (например, предприятия нефтехимии, угольные предприятия, транспортные предприятия). Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они мо­гут прогнозироваться и вызываются объективными причинами накопления фактов возникновения кризиса — потребности реструктуризации производства, изменения структуры интересов под воздействием научно-технического прогресса. Предсказуемые кризисыдают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно до этого момента приступить к реализации антикризисной программы.

О случайных кризисах («неизвестное неизвестное») невозможно предположить, что такой кризис вообще может случиться. Неожиданные кризисы часто бывают результатом или грубых ошибок в управлении, или каких-либо природных явлений, или экономической зависимости, способствующей расширению и распространению локальных кри­зисов. Например, взрыв здания Торгового Центра в Нью-Йорке, вследствие теракта в 2001 году, наводнение в Германии и Чехии в 2002 году.

Разновидность предсказуемых кризисов — циклический (непрерывный) кризис. Он может возникать периодически и имеет известные фазы своего наступления и протекания.Непрерывные кризисы длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов.

Кризисы бывают глубокими и легкими. Глубокие кризисы часто ведут к раз­рушению различных структур социально-экономической системы. Они протекают сложно и неравномерно, часто аккумулируют в себе множество про­тиворечий. Легкие кризисы про­текают более последовательно и безболезненно. Их можно предвидеть, ими легче управлять.

По отношению к фактору времени кризисы разделяются на затяжные и кратковременные. Затяжные кризисы проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непонима­ния сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий.

По расположению источника кризисы можно подразделить на внешние, внутренние и смешанные (причем последний вариант наиболее распространен); по направленности воздействий — на непосредственные и косвенные, т.е. непосредственно касающиеся базисного PR-субъекта и косвенно затрагивающие его интересы.

Под кризисом может подразумеваться и любое изменение в компании, даже, как это не странно, рост ее доходов или количества филиалов. Любое изменение – в лучшую или худшую сторону – это уже кризис, поскольку требуются разъяснения для общественности – внутренней или внешней. Такие кризисы получили название «обыкновенных», они составляют львиную долю кризисов любой компании. И, к сожалению, именно на «обыкновенные» кризисы компании, как правило, вообще не реагируют. Среди «обыкновенных» выделяют, в частности, кризисы роста, кризисы зрелости и кризисы спада.

Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первым кризисом роста.

Стадия формирования характеризуется, с одной стороны, наличием в орга­низации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, ос­новываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нуж­ный) продукт, а с другой стороны, превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных орга­низационной культуре. Однако для эффективного функционирования орга­низации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополне­ние к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Изменение профессио­нально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организаци­онно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессио­нального развития «продавцов» — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Ее называют кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные созда­вать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схе­мах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» должны сменить (или допол­нить) «технологи». Средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бю­рократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии, доминантой.

Кроме того, кризис характерен для перехода от стадии стабилизации к ста­дии спада. Именно этот этап можно считать собственно кризисом. И именно на него, прежде всего, реагируют руководители организации. Для выжи­вания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно осо­бом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления соб­ственно кризиса особое значение будет иметь то, что принято называть ха­ризмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора[8].

Мы описали ряд разновидностей кризисов. Понимание сути кризиса, его природы помогает выстраивать антикризисный PR. В то же время нужно помнить, что каждый кризис, который происходит с конкретным предприятием в конкретной ситуации и на конкретном рынке – индивидуален. В этом и заключается основная сложность работы специалиста по связям с общественностью.

Возможные последствия кризиса. Наиболее вероятные последствия кризиса отражены на рис. 1.2. Организация, попавшая в кризис, может как выйти из него обновленной, так и прекратить свое существование. Многие специалисты, занимающиеся проблематикой кризисного управ­ления, считают, что кризис вообще — это переход от одного состояния объекта к другому и этот переход вполне может привести к более благоприятным последствиям, чем до переломного момента.

Исходя из этого Ньюс, Скотт и Турк предложили классифицировать кризисы на разрушительные (катастрофические последствия – жертвы и разрушения) и неразрушительные (неожиданные угрозы, но потери отстрочены или отсутствуют).

 

Возможные последствия кризиса
Обновление организации				Оздоровление организации
Разрушение организации				Возникновение нового кризиса
Обострение кризиса				Резкие изменения
Ослабление кризиса				Мягкий выход
Преобразование организации				Долгосрочные изменения
Сохранение организации				Краткосрочные изменения
Качественные изменения				Необратимые изменения
Количественные изменения				Обратимые изменения

Рис. 1. 2. Возможные последствия кризисов

Источник: Связи с общественностью как социальная инженерия / Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной.

 

Следующий возможный вариант развития событий состоит в том, что мо­жет произойти оздоровление ситуации, а может начаться новый кризис, мо­гут происходить как резкие изменения, так и ослабление кризиса с последующим мяг­ким выходом.

Имеет место преобразование организации или ее сохранение, а изменения могут носить как долгосрочный, так и временный характер. При этом изменения могут быть качественными и количественными, обратимыми и необра­тимыми.

Разные последствия кризиса обусловлены не только его характером, но и методикой антикризисного управления.

Стадии развития кризисной ситуации. Методика антикризисного управления обусловлена также стадиями, которые проходит в своем развитии кризис.

Дж. Каплан описал четыре последовательные стадии кризиса:

1. первичный рост напряжения, стимулирующий привычные способы решения проблем;

2. дальнейший рост напряжения в условиях, когда эти способы оказываются безрезультатными;

3. еще большее увеличение напряжения, требующее мобилизации внешних и внутренних источников;

4. если все оказывается тщетным, наступает четвертая стадия, характеризующаяся повышением тревоги и депрессии, чувствами беспомощности и безнадежности, дезорганизацией личности[9].

Неуправляемый кризис имеет свою динамику развития, которая характеризуется следующей закономерностью:

- внезапность возникновения;

- недостаток информации;

- эскалация событий;

- потеря контроля;

- нарастание вмешательства внешних сил;

- ментальность загнанного в угол;

- паника;

- депрессия.

Эти закономерности А. С. Ольшевский отразил в своем описании процесса развития неуправляемого кризиса применительно к деятельности специалиста по связям с общественностью[10]. По его мнению кризис проходит в своем развитии несколько стадий.

Первая стадия «З арождение проблемы». Возникновение исходной проблемы (как правило, мелкой и весьма незначительной), которая и становится первопричиной последующего кризиса. Обычно на этом этапе выявить проблему нелегко, а спрогнозировать возможное развитие — тем более. На стадии зарождения кризиса важнейшую роль играет именно человеческий фактор — то, что кто-то когда-то сделал или сказал (вариант: не сделал или не сказал).

Стадия вторая «Обсуждение и планирование». Анализ исходной проблемы и возможных вариантов реакции; выбор наиболее предпочтительного варианта. Чтобы остановить развитие кризиса, стоит вмешаться в процесс именно на этой стадии. Но пока проблема еще кажется слишком мелкой, а о том, что она переходит в разряд кризисных, становится известно только на третьей стадии.

Стадия третья «Материализация исходной проблемы». Проявление первых сложностей, порожденных исходной причиной. Ни одна из первых трех стадий не оказывает значимого влияния на имидж организации.

Стадия четвертая «Первая реакция». Выбор оперативной реакции объекта и ее проявление. Основная характеристика четвертой стадии — неизбежность, так как практически все, что бы вы сейчас ни сделали представители организации, повлияет на ее имидж.

Стадия пятая «Вторичное воздействие». Следующие проблемы, порожденные первой реакцией объекта, а также реакцией третьих лиц. Значительно расширяется круг лиц, задействованных в изменении имиджа организации, проявляются и более масштабные явления — убытки, падение спроса на выпускаемую продукцию, изменение отношений с властными структурами, неблагоприятный климат в коллективе или отток кадров.

Стадия шестая «Борьба». Лихорадочные и весьма длительные попытки объекта переломить ситуацию в свою пользу. Эта стадия — наиболее напряженная; борьба идет с переменным успехом. При этом о проблемах организации узнает все больший круг лиц, а ее положительный имидж стремительно распадается на части...

Стадия седьмая «Компромисс». Момент истощения ресурсов объекта, когда тот вынужден идти на определенные уступки. Это наносит по оставшемуся у организации авторитету последний удар.

Стадия восьмая «Регресс». Негативизация имиджа объекта, резкое падение его авторитета и уменьшение возможностей, вызванное истощением ресурсов и признанием факта поражения через компромисс с его стороны.

Вопросы по теме

1. По каким основаниям классифицируют кризисы?

2. Каковы наиболее общие причины возникновения кризисов?

3. Какие стадии проходит в своем развитии кризис?

4. Каковы возможные последствия кризиса для организации?

 

Список рекомендуемой литературы по разделу

1. Ансофф И. Стратегическое управление /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.2. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, 1995.

3. Антикризисный PR как часть антикризисного менеджмента. Конфликтный PR. http://www.pr911.ru/glossary/a-1.html

4. Баринов В. Антикризисное управление. – М.: «ФБК – пресс», 2002.

5. Бибанов О. Неподконтрольный обстоятельствам. Кризисный PR наступает http://www.advertology.ru/

6. Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. / Э. Гроув – М.: «Альпина паблишер», 2003.

7. Иванова Е. Иду на конфликт. «Разнимательная» конфликтология. / Е. Иванова – М.: ДНК, 2002.

8. Козлов В., Козлова А. Управление конфликтом. / В. Козлов, А. Козлова – М.: Эксмо, 2004.

9. Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. / В.П. Лунев - М.: ДИС, 1998.10. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. - М.: ЮНИТИ, 1995.11. Менеджмент организации: учебное пособие. // Румянцева З., Соломатин Н., Акбердин Р. и др. /Гос Акад. Упр., - М.: Инфра, 1995.

12. Настольная энциклопедия Public Relations. – М.: изд. Альпина Паблишер, 2003 г.

13. Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 4.14. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова и Б.И. Кузина. - СПб: Специальная литература, 1996.

15. Тарасов В. Искусство управленческой борьбы. / В. Тарасов – М: «Добрая книга», 2003.

16. Уткин Э., Шабанов Д., Холоденко Ю. Антикризисное управление в малом бизнесе. / Э. Уткин, Д. Шабанов, Ю. Холоденко – М.: ТЕИС, 2004.

17. Уткин Э.А. Антикризисное управление. / Э.А. Уткин - М.: ЭКМОС, 1997.

18. Фатхутдинов Р. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. / Р. Фатхутдинов – Маркетинг, 2002.

19. Хит Р. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. / Р. Хит – М.: Лори, 2004.

20. Юн Г. Методология антикризисного управления. / Г. Юн – М.: Дело, 2004.