В компании неблагоприятная внутренняя обстановка.

Необходимость выполнить работу в ограниченные сроки; слишком требовательное начальство; ощущение, что усилия недостаточно ценятся и плохо оплачиваются; неспособность адекватно оценить собственные достижения из-за больших объемов работы — все это вызывает стресс, негативно влияющий на результаты труда, отношение к фирме и способный стать причиной кризисной ситуации»[24].

Также в целях прогнозирования потенциальных проблем используется антикризисный мониторинг, в ходе которого проводится систематизация потенциальных источников кризиса; обычно в их число входят:

- органы власти и местного самоуправления;

- средства массовой информации;

- общественные и политические объединения;

- конкуренты;

- собственные сотрудники;

- непосредственные потребители деятельности организации;

- сторонники и деловые партнеры;

- «факторы неопределенности» (содержание этого понятия зависит от индивидуальных особенностей базисного РR-субъекта).

В рамках антикризисного мониторинга необходимо организовать оперативное получение свежей информации о потенциальных источниках кризиса, а также работу аналитической службы, обрабатывающей полученные данные и прогнозирующей их влияние на организацию.

Локальные приемы и механизмы действий в кризисной ситуации. Третий цикл действий по управлению конфликтами включает локальные приемы и механизмы,способные при условии четкого осознания их места в общей концепции управленческих действий обогатить схемы-циклы и произвести положительный эффект. Так, один из приемов разряжает политический или административный конфликт за счет устранения нежелательной оппозиции. Причем зачастую этого нельзя достичь отставкой оппонента, встречной критикой и даже хорошо аргументированными оправданиями. Наилучший эффект дает приобщение оппозиционера к каким-либо руководящим должностям или органам в критикуемой им структуре. Получая некоторый статус и права, он берет на себя и долю ответственности, вследствие чего оппозиционные проявления, как правило, все более и более ослабляются.

Другой прием основан на использовании механизма позитивной компенсации.

Значительно понижает конфликтный потенциал вокруг базисного РR-субъекта, занимающегося производством продукции, вредной для здоровья (например, алкогольной, табачной) или представляющим повышенную опасность (химическое производство, атомная энергетика), благотворительная и спонсорская деятельность. Организация осознает потенциальный или реальный вред от своей деятельности и таким образом компенсирует его

Достаточно эффективен и механизм упреждающей атаки.

Если известно о том, что организацию будут критиковать, лучше в упреждающем порядке ответить на вопросы, которые могут возникнуть у целевой аудитории. Можно планировать уровни и позиции допустимой критики, а затем намеренно закладывать их в отдельные положительные материалы, распространяемые пресс-службой организации. В итоге - ситуация не выходит из-под контроля, а процесс управления конфликтом получается естественным.

Следующий прием рассчитан на перевод «стрелки» конфликта в другую сторону.

Руководитель организации может воспользоваться этим приемом, чтобы сплотить коллектив для «борьбы» с внешним врагом, объясняя экономические трудности предприятия высокими налогами и т.д.

Еще один прием может быть назван фразой из известного кинофильма: «Кто нам мешает — тот нам поможет». А.Н. Чумиков иллюстрирует этот прием примером из жизни расположенной в ЮАР провинции Натан.

Одной из главных статей дохода здесь является туризм, поскольку теплые прибрежные воды Атлантического океана, купание, подводное плавание, морские прогулки весьма притягательны для туристов со всего мира. Однако возникла проблема: прибрежную акваторию облюбовали также и акулы, которые время от времени подплывали совсем близко к пляжной зоне. Причем в конце 50-х годов популяция акул начала стремительно увеличиваться, а вместе с этим росло число их жертв. Постепенно акулы стали «нападать» на основу экономики страны — туризм, и предприниматели забили тревогу.

Первый шаг в преодолении сложившейся ситуации выразился в так называемом прямом решении — создании государственного департамента по борьбе с акулами, который действовал в соответствии с принципом «хорошая акула — мертвая акула». Однако прежний авторитет курортов Натана это не восстановило, и к тому же возникла новая проблема; департамент начали атаковать защитники окружающей среды. Их возмущение было уместным, поскольку в сетях ежегодно погибало большое количество не только акул, но и дельфинов, морских черепах, не говоря уже о вреде, причиняемом экосистеме взрывными работами.

На этапе конфликта с «зелеными» произошли изменения в государственной политике по отношению к акулам. В частности, были модернизированы сети, а часть сетей на малопосещаемых пляжах убрана совсем; сотрудники департамента стали заботиться об освобождении попавших в сеть морских обитателей. В процессе этой работы страх перед акулами постепенно стал замещаться любопытством по отношению к их жизни. И вот тут-то родилось творческое и эффективное решение — разработать программу нового вида туристических услуг — эко-туризма, когда туристы смогли бы наблюдать за акулами в их естественной среде обитания.

Так Натан стал пионером в «акульем» туристическом бизнесе, который развивался не по дням, а по часам. Операторы по эко-туризму приманивали акул с помощью рыбьего жира, выливая его в воду, и туристы могли без опасности для своей жизни наблюдать за хищниками. Причем если сначала операторы показывали акул туристам, находящимся в лодке, то в скором времени людей переместили в погружаемые в воду железные клетки.

Постепенно отношение к акулам изменилось на 180 градусов: из национальной катастрофы они превратились в ценнейший природный ресурс. Туристы вернулись в Натан, а «акулий» туризм оказался золотым дном для страны. В 1995 г. Натан стал первым регионом в мире, где акулы были взяты под государственную защиту. Эту ситуацию многие называли экологической революцией [25]

Среди регулирующих кризисные ситуации приемов и механизмов стоит упомянуть псевдоконфликты, когда последние инициируются специально для того, чтобы: а) ослабить какой-то другой, более важный и опасный конфликт; б) набрать дополнительный «вес» в конкурентной борьбе.

Вопросы по теме

1. Назовите комплексные циклы действий в кризисной ситуации.

2. Какие ситуации провоцируют развитие кризиса в организации?

3. Каково место антикризисного мониторинга в системе действий в кризисной ситуации?

4. Как функционируют локальные приемы действий в кризисной ситуации?

5. Что такое псевдоконфликт?