Процедуры экономии текущих затрат предприятия

Результаты анализа динамики потоков на счетах текущих обяза­тельств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном на­растании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики. Ана­лиз опыта российских предприятий, находящихся в тяжелом финансовом состоянии, показывает, что большая их часть имеет похожую структуру текущих обязательств, в частности:

Ø обязательства по расчетам с разными дебиторами и кредитора­ми — 60,4%;

Ø обязательства по авансам, полученным от заказчиков,— 16,2%;

Ø обязательства по налогам и отчислениям — 11,6%.

Наибольшие обязательства предприятие имеет по расчетам с раз­ными дебиторами и кредиторами, что в значительной степени связано с его постоянно нарастающей задолженностью по коммунальным платежам. Сюда относится оплата текущих затрат предприятия за пользование во­дой, тепловой энергией, электроэнергией и канализацией.

Важнейшей задачей финансового оздоровления является миними­зация текущих затрат, прежде всего коммунальных платежей. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита де­нежных средств.

3. Реструктуризация кредиторской задолженности пред­приятия

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктури­зацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просро­ченной, могут предусматривать следующие процедуры:

Ø отсрочки и рассрочки платежей;

Ø зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);

Ø переоформление задолженности в виде займа;» продажу долговых обязательств;

Ø перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;

Ø погашение задолженности посредством передачи кредитору иму­щества должника;

Ø списание задолженности;

Ø погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Важнейшим направлением работ по оздоровлению предприятия яв­ляется его реструктуризация.

Реструктуризация предприятия — это перестройка в целях обеспе­чения эффективного распределения и использования всех его ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, технологических). Основным способом реструктуризации выступает изменение организационной сис­темы управления путем создания комплекса бизнес-единиц на основе раз­деления, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сто­ронних организаций.

Комплекс бизнес-единиц создается в соответствии с предваритель­но выработанной стратегией, требует всестороннего анализа и перестрой­ки действующей на предприятии системы управления, организационной, производственной и других структур. Данная целенаправленная многопла­новая работа сосредоточена на формировании комплекса взаимодейству­ющих подразделений, деятельность которых в большей степени, чем преж­де, ориентирована на цели предприятия.

Необходимость проведения реструктуризации вызывают, с одной стороны, проблемы выживания (многие крупные промышленные пред­приятия страны находятся на грани краха), с другой — необходимость повышения эффективности работы в современных условиях, что характе­ризуется развивающейся неуправляемостью предприятия из-за его рас­ширения (синдром большого бизнеса), перспективами снижения прибыль­ности, повышением уровня конкуренции.

Возможность осуществления проектов реструктуризации определя­ется многими факторами: своевременностью осуществления, т.е. прове­дением в необходимый момент; правильным выбором направления; нали­чием или возможностью набора, подготовки в приемлемые сроки необхо­димых кадров; наличием или возможностью заимствования денежных средств (например, для покупки акций другой фирмы) и др.

Анализ опыта реструктуризации российских предприятий позволя­ет выделить следующие пути решения данной проблемы:

1) реорганизация (слияние и присоединение, разделение и выделе­ние, преобразование);

2) реструктуризация без признаков реорганизации (создание новых юридических лиц для выполнения определенных функций, приобретение действующего предприятия);

3) комбинированный метод (1 + 2).

Подробный анализ опыта реструктуризации российских предприя­тий рассмотрен в последующих главах.

Другим важным комплексом вопросов антикризисного управления является упорядочение налогового планирования.

Одной из основных причин российского финансового кризиса явля­ется задолженность большинства российских предприятий бюджету и го­сударственным внебюджетным фондам по налогам, сборам и взносам. В настоящее время более 75% предприятий имеют задолженность перед бюджетом. Данная ситуация в значительной степени объясняется недо­статками действующей налоговой системы: методологическая сложность, множественность налогов, налоговых ставок и льгот; нечеткость формули­ровок в законодательных и нормативных актах делают правильную уплату налогов затруднительной для налогоплательщиков.

Вместе с тем высокий уровень налогообложения в совокупности с жесткими штрафными санкциями за нарушение налогового законода­тельства приводит к быстрому росту задолженности предприятий перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами, провоцируя кри­зисное состояние этих предприятий. Заметим, что вступление в силу с 1 ян­варя 2001 г. части второй Налогового кодекса Российской Федерации по­зволит снять часть проблем.

Эффективное финансовое управление на предприятии предполага­ет хорошее знание налогового законодательства, четкое исполнение на­логовых и прочих обязательств перед бюджетом и государственными вне­бюджетными фондами. Наряду с грамотным определением размера каж­дого налога важен анализ влияния его начисления и уплаты на общий результат деятельности предприятия. Речь идет о контроле за той частью средств, которая остается в его распоряжении после уплаты всех налогов и обязательных платежей, осуществления расходов на закупку матери­ально-производственных запасов, оплату труда. Данный остаток средств, по сути, определяет возможности развития предприятия.

Такая роль налогового планирования обусловливает необходимость включения его в процесс антикризисного управления предприятием. Глав­ная задача этой деятельности состоит в минимизации налоговых плате­жей путем использования всех особенностей налогового законодательства и учета всех возможных налоговых льгот.

Результаты налогового планирования оцениваются не только сум­мами уменьшенных налогов и уменьшенных возможных штрафных санк­ций за налоговые ошибки и нарушения, но и сокращением возможного ущерба и издержек, которые были бы неизбежны при ведении хозяйствен­ной деятельности без учета существующих особенностей налогообложения.

Ключевыми элементами налогового планирования выступают:

1) налоговый календарь, предназначенный для четкого прогнозиро­вания и контроля правильности исчисления и соблюдения сроков уплаты в бюджет требуемых налогов, а также представления отчетности без за­держек, влекущих за собой штрафные санкции;

2) стратегия оптимизации налоговых обязательств с четким планом реализации этой стратегии;

3) четкое исполнение налоговых и прочих обязательств, недопуще­ние дебиторской задолженности по хозяйственным договорам за отгру­женную продукцию (товары, работы, услуги) на срок свыше четырех ме­сяцев;

4) удовлетворительное состояние бухгалтерского учета и отчетно­сти, позволяющее получать оперативную информацию о хозяйственной деятельности, в том числе для целей адекватного налогового планирова­ния.

Налоговое планирование неотделимо от предпринимательской дея­тельности и должно осуществляться непосредственно в ходе хозяйствова­ния на всех ее уровнях и этапах.

В практике налогового планирования используется следующая со­вокупность методов:

Ø стратегические, которые связаны с комплексной оценкой долго­срочных налоговых последствий принимаемых хозяйственных решений;

Ø тактические, которые направлены на оптимизацию размеров и сро­ков отдельных налоговых платежей.

Реализация данных методов осуществляется как в процессе плани­рования деятельности предприятия, так и при заключении хозяйственных договоров путем оценки их потенциальных налоговых последствий и вы­бора эффективного варианта действий.

Анализ опыта антикризисного управления российских предприятий в сфере налогового планирования позволяет сформулировать основные правила работы, главным из которых является следующее: уменьшение налоговых платежей в процессе антикризисного управления предприяти­ем — не самоцель, а способ улучшения его финансового состояния и по­вышения инвестиционной привлекательности. Данное правило определяет любые действия в области налогового планирования.

Наряду с этим можно сформулировать ряд принципов, непосред­ственно определяющих действия налогового подразделения предприятия.

1. Уменьшать суммы уплачиваемых налогов в рамках действующего законодательства имеет смысл только в том случае, если расчеты показы­вают, что это дает прирост свободной прибыли.

2. Уменьшение суммы уплачиваемых налогов в ряде случаен дости­гается ценой ухудшения финансового состояния предприятия. Поэтому любой способ снижения налоговых платежей должен быть оценен с точки зрения финансовых последствий для предприятия.

3. Финансовые последствия применения одних и тех же способов уменьшения суммы уплачиваемых налогов не одинаковы не только для разных предприятий, но и для условий работы одного и того же предприя­тия в разные периоды. Поэтому необходимы конкретные расчеты прибы­ли, остающейся в распоряжении предприятия, и свободной прибыли в результате применения той или иной рекомендации по оптимизации налого­обложения. Применению рекомендации должны предшествовать расчеты.

4. Уменьшение суммы налога на прибыль путем использования чис­той прибыли на льготируемые цели экономически обосновано только в том случае, если это приводит к росту балансовой прибыли в последующие периоды.

К налоговому планированию необходим индивидуальный подход, поэтому важно выделить ряд укрупненных этапов данного процесса, каж­дый из которых определяется набором взаимосвязанных процедур.

На первом этапе налогового планирования, который следует непо­средственно за моментом возникновения идеи об организации или реор­ганизации коммерческого предприятия, формулируются соответствующие цели и задачи. Определение сферы производства и обращения обуслов­ливает решение вопроса об использовании налоговых льгот, которые пре­доставлены законодательством для малых предприятий, осуществляющих деятельность в сфере материального производства.

На втором этапе решается вопрос о выгодном с налоговых позиций месте расположения предприятия и его структурных подразделений. Име­ются в виду не только страны и регионы с льготным режимом налогообло­жения, но и регионы России с особенностями местного налогообложения.

На третьем этапе выбирается организационно-правовая форма юри­дического лица.

На четвертом этапе анализируются предоставленные налоговым законодательством льготы и возможности их использования в коммерче­ской деятельности.

На пятом этапе проводится анализ возможных форм сделок, плани­руемых в коммерческой деятельности (купля-продажа, посредническая деятельность, аренда и пр.), с точки зрения минимизации совокупных на­логовых платежей и получения максимальной прибыли.

На шестом этапе решается вопрос о рациональном размещении ак­тивов и прибыли предприятия, при этом учитывается не только предполагаемая доходность инвестиций, но и налоги, уплачиваемые при получе­нии этого дохода.

Рассмотренная процедура налогового планирования, не зависящая от сферы деятельности предприятия, обеспечивает рациональное поведе­ние предприятия в условиях антикризисного управления.

Вопросы для самопроверки

1. Укажите основные направления действий государства как критерии региональ­ное государственной политики.

2. Определите основные функции управления национальной экономикой.

3. Перечислите функциональные группы нормативов регулирования экономикой.

4. Каковы основные группы норм в нормативной базе санации предприятий?

5. Раскройте экономическое содержание понятия «банкротство предприятия».

6. Опишите основные элементы государственного регулирования процессов са­нации предприятий.

7. Перечислите особенности банкротства российских предприятий.

8. Определите содержание понятия «антикризисное управление».

9. Каковы особенности организации управления при решении проблемы сана­ции российской экономики?

10. Назовите цели и функции специального государственного органа по санации экономики России.

11. Каковы последствия неполного решения задач санации экономики на государ­ственном уровне?

12. Укажите основные направления работы государства по формированию эффек­тивного порядка санации.

13. Каковы основные особенности антикризисного менеджмента и в чем его отли­чие от общего менеджмента?

14. Чем различаются функции менеджера и антикризисного управляющего?

15. К какому виду регулирования экономики относится законотворчество в сфере антикризисного управления?

16. Каковы основные функции регулирования процессов финансового оздоров­ления в соответствии с действующим законодательством?

17. Отношения какого уровня управления регулирует Закон о банкротстве?

18. Какие изменения в инвестиционном климате связаны с применением Закона о банкротстве?

19. Опишите основные элементы организации работы ФСФО России.

20. Каково экономическое и организационное содержание мониторинга предприя­тий, осуществляемого ФСФО России?

21. Раскройте экономическое содержание работы ФСФО России с конкретным предприятием.

22. Какие решения о финансовом оздоровлении могут быть приняты в соответ­ствии с Законом о банкротстве?

23. Каковы категории причин банкротства в российских условиях и каков их эко­номический смысл?

24. Назовите внешние признаки банкротства предприятий.

25. Объясните, какие процедуры банкротства применяются к предприятию-долж­нику.

26. Объясните содержание ликвидационных процедур банкротства.

27. Раскройте содержание реорганизационных процедур банкротства.

28. Каковы различия понятия «банкротство» в узком и широком смысле?

29. Укажите основные элементы антикризисной процедуры.

30. Объясните содержание основных хронологически взаимосвязанных кризис­ных явлений на предприятии.

31. Укажите основные способы диагностирования банкротства и способ диагнос­тирования, принятый в Законе о банкротстве.

32. Объясните экономическое содержание этапа самостоятельной санации.

33. Каково содержание этапа досудебной санации?

34. Определите экономическое и организационное содержание этапа судебной са­нации.

35. Объясните экономическое содержание этапа банкротства.

36. Назовите основные компоненты процедуры выработки экономической стра­тегии промышленного предприятия.

37. Назовите основные элементы процесса стратегического менеджмента,

38. Какие виды стратегий применяются для развития предприятия?

39. Объясните содержание стратегии сворачивания (ликвидации) предприятия.

40. Назовите основные состояния в развитии предприятия.

41. Каковы главные задачи и основные трудности при выборе менеджером кон­кретной комбинации стратегий?

42. Какие известны основные элементы нелинейного процесса стратегического менеджмента?

43. Объясните, какие главные компромиссы разрешаются мри формировании стра­тегии нового товара.

44. Назовите основные предпосылки неплатежеспособности предприятия.

45. Какие виды обязательств характерны для предприятий, в чем их качественное различие?

46. Перечислите главные компоненты выручки.

47. Назовите причины увеличения убытков предприятия.

48. Перечислите показатели структуры баланса предприятия, используемые в Законе о банкротстве.

49. Объясните экономическое содержание коэффициента текущей ликвидности.

50. Какова экономическая сущность коэффициента обеспеченности собственными средствами?

51. Раскройте содержание комплексного подхода к диагностике несостоятельно­сти предприятия.

52. Объясните особенности механизма диагностики финансового состояния пред­приятия.

53. Каковы основные показатели эффективности деятельности предприятия?

54. Назовите финансовые показатели, на основе которых диагностируется финан­совая устойчивость и автономность предприятия.

55. Перечислите показатели, по которым платежеспособность предприятия диаг­ностируется в соответствии с Законом о банкротстве.

56. Каковы основные направления применения процедуры финансового оздоров­ления в процессе антикризисного управления?

Литература

 

1. Arrow KJ. Control in Large Organization Science.— 1964.— № 3.— P. 397.

2. Как работают японские предприятия/Под ред. Мондена и др.— М.: Экономи­ка, 1989.—С. 46.

3. Управление по результатам: Пер. с фин./Общ. ред. и предисл. Лейманна.— М.: Изд. группа «Прогресс», 1993.— С. 91.

4. Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ./Науч. ред. и автор послесл. В.А. Приписное.— М.: Экономика, 1991.— С. 148.

5. Карлофф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: Пер. со швед.— М.: Дело, 1996.— С. 25.

6. Уткин Э.Л. Управление фирмой.— М.: Акалис, 1996.— С. 180.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.— М.: Изд-во МГУ, 1995.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник.— М.: Фирма «Гардарика», 1996.

 

РАЗДЕЛ 2