Реализация программы реформирования

 

Одна из российских особенностей такова: обычно идей предлагает­ся во много раз больше, чем за рубежом; планов и программ не меньше, чем за рубежом, а вот процент реализации этих программ — во много раз меньше. Поэтому реализуемость является одним из самых узких мест и для программ реформирования.

Как показывает практика фирмы «РОЭЛ», какой бы хорошей ни была программа развития и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, в том числе западными, она не будет воплощена в жизнь до тех пор, пока не использованы соответствующие механизмы реализации и активизации персонала, т.е. сняты барьеры освоения инно­вации.

Прежде всего необходимо обеспечить эффективную комплексную технологию управления, ориентированную на результат, и в первую оче­редь — решение следующих задач: планирование и организация эффек­тивной производственной и проектной деятельности на всех рабочих мес­тах предприятия; объективный контроль за ее результатами; оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней; моти­вация персонала.

Отметим лишь несколько необходимых условий успешной реализа­ции программы реформирования.

1. Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его ди­намику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планиро­вать, контролировать и управлять финансами, производством и пр., лидер преобразует и обновляет, видит возможности, которых не замечают дру­гие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобож­дая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевлен­ных его примером, совершающих возможное и невозможное.

2. Выработанная стратегия, программа развития должны быть не декларацией, которую многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают, а шансом для каждого идентифицировать себя с предприяти­ем. Для этого нужно подобрать хороших «реализаторов». Таким образом, главное не что делать и даже не как делать, а кто делает.

3. Новая организационная структура должна отражать стратегию развития. Для нее нужны способные независимые специалисты, в повсе­дневную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета и систему правил поведения.

4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники прово­дят программные мероприятия, должно обеспечивать отдачу на вложен­ные ресурсы.

5. В результате децентрализации каждое подразделение, центр финансового учета вносят существенный вклад в реализацию программы реформирования за счет многофункционального командного подхода.

6. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позициониро­вание товара проводятся перманентно.

7. Приоритеты распределения средств выполняются с учетом инте­ресов предприятия в целом; оцениваются последствия принимаемых ре­шений.

На сегодняшний день основа стратегии корпорации: в функциональной области — комплексное, качественное и надежное обслуживание клиентов; в области развития — инновационный путь, обеспечивающий повышение эффективности (конкурентоспособности) работы клиентов, партнеров и самой корпорации за счет активизации и использования вы­годных новшеств как в производственной сфере, так и в сферах управле­ния, экономики и финансов.

Другим примером целевой реструктуризации российского промыш­ленного предприятия (переход к конкурентоспособному развитию) слу­жит опыт работы в этом направлении ОАО «Заволжский завод гусенич­ных тягачей».

Пример 3. Открытое акционерное общество «Заволжский завод гусеничных тягачей» расположен в г. Заволжье (Городецкого района Нижегородской области). В России ОАО «ЗЗГТ» является почти монополь­ным производителем внедорожной гусеничной техники (транспортных средств) и запасных частей к ней. Основные конкуренты — канадские и шведские фирмы. Предприятие имеет квалифицированные кадры и высо­кую мобильность производства за счет парка универсальных станков. Основными видами деятельности акционерного общества являются про­изводство и сбыт: гусеничных транспортеров-тягачей, запасных частей для гусеничной техники и автомобилей ГАЗ-53; товаров народного потребле­ния (тягово-сцепных устройств, канистр, бензобаков); деталей и узлов — по кооперации для предприятий автомобильной отрасли.

В состав акционерного общества входят пять основных цехов: меха­носборочный; сборочный; прессовый; кузнечный универсальных работ, а также три вспомогательных цеха: инструментально-штамповый; транс­портный; ремонтно-строительный.

В марте 1997 г. предприятие находилось в тяжелом финансово-эко­номическом положении и имело неплатежеспособный баланс. Основной причиной этого стала недостаточно эффективная система управления (осо­бенно финансами, персоналом, ассортиментом), что привело к большой кредиторской задолженности — 45,1 млрд. руб. (при дебиторской задол­женности — 23 млрд. руб.), сверхнормативным остаткам готовой продук­ции — 9,5 млрд. руб. и росту незавершенного производства до 14,9 млрд. руб. Существовавшая система управления финансами была неэффектив­на, а именно: отсутствовали такие важные ее элементы, как управление финансовыми потоками и затратами, разработка бюджета по структур­ным подразделениям и помесячная и поквартальная ее разбивка, надлежащий контроль за исполнением бюджета. Отсутствовало грамотное уп­равление движением капитала, в результате — превышение норматив­ных запасов и рост незавершенного производства.

На предприятии существовал отдел маркетинга, но его работа при­знана неудовлетворительной (выполнялись лишь функции сбыта, не про­водились исследования предпочтения потребителей, глубокий анализ дея­тельности конкурентов, поиск новых ниш на рынке; на предприятии от­сутствовала ориентация на клиента; был низким уровень взаимодействия службы маркетинга с другими службами, в частности при ценообразова­нии), однако кадровый потенциал был достаточно высок.

Управление персоналом также признано неудовлетворительным: выполнялись только традиционные функции отдела кадров, не велась ре­гулярная работа с персоналом по мотивации труда, формированию коман­ды управленцев, резерва руководства, целевому обучению (особенно в об­ласти экономики и управления в условиях рынка).

Созданная служба маркетинга в силу объективных причин была не в состоянии решить задачи вывода предприятия из предкризисного состо­яния. Сложилась критическая ситуация с реализацией основных видов продукции, т.е. уменьшался объем сбыта, оставались большие неликви­ды, а также запасы готовой продукции, возникали трудности при органи­зации бартерных сделок.

В начале 1997 г. на балансе ОАО «ЗЗГТ» находились убыточные структурные подразделения, в том числе подсобное хозяйство, общежи­тия, ЖЭК, пионерлагерь, столовая и кафе.

Негативные тенденции начали усиливаться во второй половине 1994 г. (что было связано с изменением экономической ситуации в стра­не, когда уже невозможно стало жить «по-советски»), тогда как многие предприятия России столкнулись с этими проблемами уже в начале 90-х годов и к тому времени либо разорились («проданы с молотка» или имеют долги, с которыми невозможно расплатиться), либо устойчиво развивались.

Разработка плана реструктуризации ОАО «ЗЗГТ»

 

По состоянию на 1 марта 1997 г. предприятие по законодательству Российской Федерации согласно формальным критериям находилось в зо­не банкротства.

Следовательно, четко осознавая сложившуюся ситуацию, нужно было принимать меры для ее скорейшего преодоления. Тем более что ОАО ЗЗГТ» имело значительные быстромобилизуемые резервы, которые по­зволяли переломить негативные тенденции, стабилизировать ситуацию и не только выжить в нелегких рыночных условиях, но и процветать.

В соответствии с Проектом содействия реструктуризации предпри­ятий Нижегородской области, утвержденным Распоряжением губернатора от 6 января 1997 г. № 02р, был разработан и утвержден план реструк­туризации ОАО «ЗЗГТ».

Общий вывод был таков: для обеспечения устойчивого конкурен­тоспособного развития предприятию придется претерпеть ряд серьезных изменений (в том числе структурных) и перейти на инновационный путь развития.

При разработке плана реструктуризации рассматривались четыре альтернативных варианта развития ОАО «ЗЗГТ».

Вариант 1. Экстенсивное развитие предприятия и сохранение сло­жившихся тенденций — все идет накатанным путем, мероприятия по финансово-экономическому оздоровлению не проводятся, помощь со стороны областной и местной администрации отсутствует. Производятся платежи по текущим налогам и погашению долгов в бюджет в режиме По­становления реструктуризации долгов.

Вариант 2. Экстенсивное развитие предприятия — все идет нака­танным путем, мероприятия по финансово-экономическому оздоровлению не проводятся, однако имеется поддержка областной и местной админи­страции, которая предоставляет предприятию возможность задержки вы­платы долгов на шесть месяцев и приостанавливает начисление пени.

Вариант 3. Предприятие пытается мобилизовать внутренние ре­зервы, реализуются мероприятия плана реструктуризации, однако помощь со стороны областной и местной администрации отсутствует.

Вариант 4. Предприятие активно реализует разработанный план реструктуризации, областная и местная администрация также принимает участие в финансово-экономическом оздоровлении предприятия. Оно по­лучает отсрочку выплат долгов и пени в счет задолженности областному и местному бюджету, а также ряд налоговых льгот на дополнительный (в результате реализации плана реструктуризации) прирост оборота и при­были. Последний вариант был выбран в качестве основного.

При первом варианте развития объем продаж не может расти (про­грамма маркетинговых мероприятий не сформирована). При условии ре­гулярных выплат текущих налогов и погашения долгов неминуемо возникновение дефицита оборотных средств. Нехватка оборотных средств приводит к сокращению производства и как следствие — к дальнейшей потере рынка. Продолжают нарастать долги, и предприятие попадает в зо­ну устойчивого банкротства.

Второй вариант отличается от первого наличием налогового креди­та и рядом налоговых льгот (в части областного и местного бюджетов). Динамика развития предприятия напоминает сценарий первого варианта, растянутый во времени за счет разовых мер (например, временное уменьшение налоговых выплат в счет погашения налогов), а затем действуют те же причины, которые ухудшают состояние предприятия. Итог тот же — банкротство.

Третий вариант получается из первого добавлением к нему резуль­татов выполнения мероприятий плана реструктуризации (в части увели­чения объемов продаж за счет маркетинговых мероприятий, сокращения времени оборачиваемости средств, сокращения складских запасов, улуч­шения управления затратами и других мер). В этом случае к концу года возможна стабилизация финансового положения предприятия и обеспе­чение поступления средств в бюджет. Однако из-за необходимости регу­лярных выплат текущих налогов и погашения долгов в период структур­ных изменений предприятие длительный период времени будет находить­ся в состоянии неустойчивого равновесия (не накоплены резервы), при котором любое незначительное неблагоприятное изменение внешних ус­ловий (например, очередное повышение цен на энергоносители) может с большой вероятностью привести к деструктивным изменениям в поло­жении на предприятии и попаданию в режим, аналогичный второму вари­анту. Погашение долгов может начаться не ранее чем через год.

Четвертый вариант получается из третьего. Разница — в поддерж­ке властей на начальном этапе реструктуризации. За счет этой меры пред­приятие получает запас финансовой устойчивости, позволяющей ему до конца 1997 г. гарантированно пройти фазу организационных мероприятий и выйти в режим устойчивой работы. Следует отметить, что при дан­ном варианте развития суммарные (по 1997— 1998 гг.) налоговые поступ­ления в бюджет значительно превышают таковые по первым трем вари­антам, а все долги достаточно надежно гасятся за полтора года.

В связи с этим именно четвертый вариант был предложен в каче­стве рабочего.

Поскольку этот вариант, опирающийся на собственную управлен­ческую команду, дает возможность достичь целей предприятия (в том чис­ле пополнения бюджета), варианты с внешним конкурентным управлени­ем нецелесообразны в связи с их повышенным риском.