Выпуск продукции (данные на I января 1999 г.)

Показатели	Штатная численность	Затраты на оплату труда на единицу продукции	Капиталоемкость, %	Фактическая стоимость основных фондов, тыс. руб.	Износ, тыс. руб.	Структура затрат, % к цене	Плановая рентабельность, %	Плановый объем производства
материальные	трудовые	Тыс. шт.	Тыс. шт.
Электродвигатели мощностью 10— 15 кВт		0,72	38,4			63,3	2,6	1,8	8,00
Электродвигатели мощностью 1 — 3 кВт		1,33	38,4			59,8	4,1	10,2	4,56
Электродвигатели мощностью0,1— 0,3кВт		0,67	19,2			43,1	6,7	10,3	6,25
Запчасти								28,0
Кухонные комбайны		5,76				41,0	2,3	41,0	5,50
Деревянная дачная мебель		12,00				39,0	4,8	25,0	1,00
Пластмассовая домашняя утварь		6,00				48,0	4,2	25,0	1,60
Автоматические стиральные машины		2,33				51,1	4,1	12,1	1,50
Производственные услуги

 

Оперативный календарный план (отчет)

Команда__________________________________________________________________________

Этап __________________________________________________________________________

Мероприятия	Сроки исполнения	Затраты	Эффект
план	Факт	план	Факт	план	факт
1.
2.
3.
4.
5.
Итого

 

Необходимо окончательно свести баланс и уточнить количествен­ные показатели работы предприятия с учетом результатов переговоров с кредиторами.

Приложения к отчету: баланс, оперативный календарный план, от­чет о прибылях и убытках, сведения о кредиторской и дебиторской задол­женности. Арбитражный управляющий должен передать эти документы до собрания кредиторам для ознакомления.

Техническое задание на этап разработки плана внешнего управления

 

Команде необходимо:

Ø сформировать стратегию вывода предприятия из кризиса;

Ø разработать план внешнего управления в соответствии с вырабо­танной стратегией;

Ø разработать план мероприятий и зафиксировать его в оператив­ном календарном плане.

Результат работы представляется на собрании кредиторов.

Структура плана внешнего управления

 

1. Общая характеристика предприятия, его финансового состояния, основных проблем управления предприятием.

2. Стратегические цели внешнего управления, основные направле­ния деятельности команды антикризисного управления.

3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддерж­ке эффективной хозяйственной деятельности.

4. График погашения кредиторской задолженности. Последовательность действий команды:

1) распределить функции и роли специалистов по антикризисному управлению в составе команды. Сформулировать основные проблемы предприятия и продумать пути выхода из них, определить стратегические направления работы по восстановлению платежеспособности предприя­тия и обеспечению его эффективной финансовой деятельности;

2) разработать план внешнего управления:

ü рассчитать и обосновать необходимые затраты временных, финан­совых и кадровых ресурсов (в том числе на оплату своей работы),

ü сформулировать ожидаемые результаты внешнего управления с предполагаемыми изменениями за этот период,

ü определить меры по погашению долгов кредиторам и взысканию дебиторской задолженности, разработать график погашения кредиторской задолженности;

3) составить план первоочередных мероприятий и оформить бланк ОКПО с указанием:

ü конкретных дел на начальном этапе внешнего управления,

ü затрат по каждому мероприятию,

ü эффекта от реализации этих мероприятий.

В процессе получения информации о произошедших в течение ме­сяца событиях, ситуациях, фактах необходимо делегировать представите­ля команды для проведения переговоров по возникшей проблеме, резуль­тат которых следует отразить в докладе на собрании кредиторов.

При подготовке отчета по итогам внешнего управления следует:

Ø уточнить основные проблемы предприятия, существовавшие на момент введения внешнего управления;

Ø сопоставить итоговые показатели со стратегическими целями, указанными в плане внешнего управления;

Ø перечислить проведенные мероприятия, дать оценку их эффектив­ности, уточнить, как повлияли на изменение цифр данные, полученные от кредиторов, и достигнутые в результате соглашений;

Ø охарактеризовать действия команды в целом и отдельных ее спе­циалистов;

Ø на основании оценки нынешнего состояния предприятия принять решение о дальнейшей его работе.

Внести на рассмотрение собрания кредиторов одно из следующих предложений:

Ø о прекращении внешнего управления в связи с восстановлением платежеспособности должника;

Ø заключении мирового соглашения;

Ø продлении установленного срока внешнего управления;

Ø прекращении внешнего управления и обращении в арбитражный суде ходатайством о признании должника банкротом и открытии конкурс­ного производства.

Литература

 

1. Чукаева Л.А. Корпоративная культура и паблик рилейшинз в промышленном предприятии//Социологические исследования.— 1997.— №4.— С. 145.

2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и ко­ординация в децентрализованной компании)/пер. с англ.— М.: ИНФРА-М, 1996.—288с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.— М.: Изд-во МГУ, 1995.—252с.

4. Внутрипроизводственный хозрасчет.— М.: Профиздат, 1994.

5. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала.— М.: МП «Сувенир», 1996.— 488 с.

6. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: Маркетинг (сто вопросов, сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке).— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Международные отношения, 1991.— 416с.

7. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров/Пер, со швед.— М.: Дело, 1996.— 352с.

8. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности.— М.: Финансы и статистика, 1997.— 432 с.

9. Коновалова Н.П. Производственные мощности предприятий.— М.: Эконо­мика, 1987.

10. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/Пер, с франц.— СПб.: Наука, 1996.— 589 с.

11. Лобанова Е. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятиях//Российский экономический журнал.— 1992.— № 5.

12. Романов А.Н., Красильников 10.IO. и др. Маркетинг: Учебник/Под ред. А.Н. Романова.— М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1995.— 560 с.

13. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных про­ектов и их отбору для финансирования.— М.: ТЕРИНВЕСТ, 1994.— 80 с.

14. Туровец О.Г., Попов В.Н., Родионов Б.Н. и др. Организация производства: Учебник для вузов//Под ред. О.Г. Туровца.— Воронеж: ВГТУ, 1993.— 384 с.

15. Родионова В.Н., Федоркова Н.В. Управление материальными потоками в про­изводстве: Учебное пособие.— Воронеж: ВГТУ, 1998.— 116 с.

16. Составление бизнес-плана/Пер, с англ.— М., 1995.

17. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент.— М.: Перспектива, 1996.

18. Типовая схема технического обслуживания и ремонта металло- и деревообра­батывающего оборудования.— М.: Машиностроение, 1988.— 672 с.

19. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Логистика: Учебное пособие. — Воронеж: ВГТУ, 1994.—80с.

20. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта.— М.: Изд-во МГУ, 1997.— 480 с.

21. Управление персоналом организации/Под ред. Н.М. Кибанова.— М.: ИНФРА-М, 1997.—528с.

22. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа.— М.: ИНФРА-М, 1996.

23. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. А.П. Градова.— СПб., 1998.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия

 

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия является ос­новным документом для санации неплатежеспособных предприятий, него разработка обязательна при проведении реорганизационных процедур.

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия служит осно­вой для выработки стратегии выживания, организации управления в ус­ловиях кризиса, предоставления предприятию государственной поддержки.

Кроме основного бизнес-плана финансового оздоровления предпри­ятия целесообразно разработать отдельные бизнес-планы для всех выде­ленных центров хозяйствования, являющихся основными бизнес-линия­ми реструктурируемого предприятия.

Опыт работы в области планирования позволил найти оптималь­ную, с нашей точки зрения, структуру бизнес-плана, которая включает разделы:

1) концепция бизнеса;

2) краткая информация о предприятии;

3) характеристика объекта бизнеса;

4) исследование и анализ рынка;

5) организационный план, в том числе правовое обеспечение;

6) персонал и управление;

7) план производства;

8) план маркетинговых действий;

9) потенциальные риски;

10) финансовый план и финансовая стратегия.

 

1. Концепция бизнеса — это сжатый обзор о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие, предельно сокращен­ная версия бизнес-плана, отражающая возможности для бизнеса, его привлекательность, важность для региона, необходимые финансовые ресур­сы (собственные или заемные), предполагаемый срок возврата заемных средств, ожидаемая прибыль и ее распределение.

Главной целью бизнеса в большинстве случаев является получение прибыли за счет предложения конкурентоспособных видов продукции, услуг, новых технических решений и пр.

Концепция является по сути рекламой предлагаемого бизнеса, кото­рая пишется после разработки бизнес-плана на основе всех его разделов.

2. Краткая информация о предприятии отражает:

Ø причины возникновения бизнеса;

Ø обстоятельства и проблемы, стоящие перед предприятием;

Ø состояние рынка и цель, которой необходимо добиться (завоева­ние или стабилизация на рынке, его развитие и пр.).

Далее приводится основная информация о предприятии — дата осно­вания, местонахождение, форма собственности, организационно-право­вая форма, учредители, основной вид деятельности.

3. Характеристика объекта бизнеса предполагает либо новую биз­нес-линию (продукцию, услуги, техническое решение), либо развитие дей­ствующего предприятия.

Характеризуя продукцию, услуги либо техническое решение, следу­ет подчеркнуть их уникальность, важность для потребителей, а также воз­можность выбора.

Необходимо отметить, какие экономические преимущества получат производитель и потребители: снижение себестоимости продукции или дополнительные услуги потребителю. Завершает раздел описание ожи­даемого успеха: появление нового продукта, услуги или выигрыш во вре­мени.

Характеризуя предприятие как объект бизнеса, желательно не толь­ко дать информацию о нем, необходимости его развития, производимой продукции и оказываемых услугах, их достоинствах и преимуществах, но и кратко перечислить других производителей подобной продукции, услуг, кроме того, описать, как предприятие собирается выходить на рынок и раз­виваться, а также определить основную группу потребителей, оценить возможности появления новых рынков сбыта и расширения номенклату­ры выпускаемых изделий, услуг.

4. Исследование и анализ рынка направлены на выявление суще­ствующих потребителей продукции, услуг и определение потенциальных потребителей.

Желательно определить приоритеты, которыми потребитель руко­водствуется: качество, цену, время, точность и надежность поставки, сер­висное обслуживание и т.п.

Необходимо провести сегментацию рынка (выявление потенциаль­ных потребителей с одинаковыми запросами), перечислить все имеющие­ся заказы на продукцию, определить, как быстро продукция, услуги утвер­дятся на рынке, и обосновать возможности дальнейшего расширения. Необходимо оценить основные факторы, влияющие на расширение рын­ка (например, тенденции развития отрасли, региона, создание конкурен­ции и т.д.).

Очень важны изучение и оценка конкурентов. Необходимо выделить и проанализировать свои и чужие сильные и слабые стороны, конкурен­тоспособность производимой продукции, услуг, возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.

Для оценки своего положения на рынках по различным видам про­дукции рекомендуется определенная методика, которая отражает емкость данного рынка и долю в нем поставок предприятия.

5. Организационный план разрабатывается только при создании новых центров хозяйствования предприятия.

Необходимо привести организационную структуру центров хозяй­ствования, демонстрирующую, как будут осуществляться взаимодействие, координация и контроль деятельности служб и подразделений, дать све­дения об общей потребности в рабочей силе, организации набора и спе­циальной подготовки, условиях труда, оплате труда, дополнительных льго­тах и т.д.

Правовое обеспечение деятельности предприятия предусматривает информацию о регистрации, учредительных документах, форме собствен­ности, законодательных ограничениях, особенностях налогообложения, патентной защите и т.д.

6. Персонал и управление содержат характеристику главных менед­жеров и персонала, отвечающих за реализацию бизнес-плана (возраст, образование, послужной список, квалификация). Это должны быть спе­циалисты, способные в условиях рынка обеспечить прибыльное ведение бизнеса.

7. План производства начинается с описания производственного процесса с указанием операций, поручаемых субподрядчику (наименова­ние фирмы, местоположение и адрес).

Необходимо указать потребность в производственных помещениях, их размер, и в земельных участках, описать систему охраны окружающей среды, утилизации отходов, обеспечения безопасности жизнедеятельно­сти, привести расчеты издержек производства и себестоимости произво­димой продукции с приложением калькуляций выпускаемой продукции и расчетов по статьям сметы затрат на производство.

8. План маркетинговых действий отражает маркетинговую ориен­тацию на потребителя (знание его запросов, уникальность и адресность продукции, услуг, высококачественный сервис, доступную цену, своевре­менность поставок, надежность, стабильность и т.п.), товарную, ценовую, сбытовую политику и возможность сервисного обслуживания.

Товарная стратегия предполагает определенный курс действий, бла­годаря которым обеспечивается эффективное формирование ассортимента товаров, гибкое приспособление имеющихся или создаваемых ресурсов к рыночным условиям.

Товарная политика выделяет:

Ø разработку пионерного товара, который может быть лидером на ближайшие годы и утвердит репутацию предприятия;

Ø разработку маркетинговых программ по возможным модифика­циям продукции и в перспективе — выбор соответствующей продукции по каталогу.

Стратегия ценообразования увязывается с кратко- и долгосрочны­ми целями и может базироваться на издержках производства, спросе на продукцию и ценах конкурентов. Ценовая политика может предусматри­вать:

Ø использование гибких цен (в зависимости от модификации, комп­лектации);

Ø взаимосвязь цены и качества;

Ø ориентацию на мировой рынок и т.п.

Сбытовая стратегия предполагает ориентацию на общественное мнение и может предусматривать:

Ø рекламную деятельность (буклеты, реклама в прессе, по радио, телевидению и т.п.);

Ø создание и регулирование коммерческих связей через посредни­ков, дилеров, агентов и т.д.;

Ø организацию и участие в ярмарках, выставках;

Ø использование кредита в различных формах, продажу в рассроч­ку, лизинг;

Ø презентацию продукции потенциальным потребителям.

При описании сбытовой политики целесообразно указать каналы сбыта с определением доли продукции по каждому каналу.

Стратегия организации сервисного обслуживания предполагает предпродажный и послепродажный сервис.

Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение и ана­лиз требований потребителей с целью совершенствования качественных параметров предлагаемой продукции.

Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гаран­тийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставку запасных частей и пр.).

9. Потенциальные риски предусматривают все возможные риско­вые ситуации и расчет возможного ущерба.

Необходимо учитывать следующие виды рисков: производственные, коммерческие, финансовые и связанные с форс-мажорными обстоятель­ствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями про­изводственного процесса или процесса поставок сырья, материалов, ком­плектующих изделий.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товар­ном рынке (уменьшением размеров и емкости рынков, снижением плате­жеспособного спроса, появлением новых конкурентов и т.п.).

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, все­общими неплатежами, колебаниями валютных курсов и пр.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, обуслов­лены непредвиденными обстоятельствами (сменой политического курса страны, забастовками, землетрясениями и т.п.).

Для уменьшения общего влияния рисков на эффективность работы предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование иму­щества, транспортных перевозок, рисков, заложенных и коммерческих контрактах на заключаемые сделки, перестрахование и пр.

Вероятность каждого типа рисков и убытки, вызываемые ими, раз­личны, поэтому необходимо их прогнозировать.

10. Финансовый план и финансовая стратегия необходимы для опре­деления эффективности предлагаемого бизнеса. В данном разделе необ­ходимо представить:

Ø баланс денежных расходов и поступлений;

Ø прогноз доходов и затрат;

Ø баланс активов и пассивов;

Ø анализ безубыточности;

Ø стратегию финансирования.

Баланс денежных расходов и поступлений (табл. I) позволит оце­нить размер вложений в бизнес по времени, проверить синхронность по­ступления и расходования денежных средств, будущую ликвидность.

 

Таблица 1