Коэффициенты потребления сырья

 

Тип сырья	Объем сырья для производства единицы продукции

Коэффициенты потребления сырья далее будут меняться. При удвое­нии объема производства материалоемкость изделий снижается за счет внедрения новых ресурсосберегающих технологий, совершенствования организации производства и использования новых материалов. На вели­чину снижения коэффициентов потребления сырья влияет объем затрат на исследования.

Заготовка сырья не зависит от сроков поставки. Сырье поступает одинаковыми партиями в течение всего периода, оплата производится пос­ле поставки каждой партии и зависит от выбранных условий платежа.

Издержки хранения составляют 1,5 руб./шт. в месяц, издержки за­каза — 150 руб./заказ. Годовое потребление сырья типа 1 — 60 млн. ед., сырья типа 2 — 480 млн. ед.

Минимальная партия закупаемого сырья каждого типа составляет 1 млн. шт. При покупке сырья в более крупных размерах предусмотрена система скидок (табл. 6.3).

Если запас сырья на складе не покрывает потребности производ­ства в текущем периоде, недостающее его количество компенсируется срочным заказом с повышением базовой цены на 40%.

 

 

Таблица 6.3

Система скидок на сырье

Тип сырья	Объем закупки, млн. шт.	Базовая цена, руб.	Скидки, %	Цена, руб.
	1-9 10-29 30-49 50-69 70-99	1,50	0,0 10,0 15,0 20,0 30,0	1,500 1,350 1,275 1,200 1,050
	1/99 100/199 200/299 300/399 400/499	1,20	0,0 5,0 10,0 15,0 25,0	0,200 0,190 0,180 0,170 0,150

При определении объема закупок сырья следует учитывать ограни­ченность складских помещений. Если заводской склад не вмещает закуп­ленное сырье, то по мере необходимости арендуются другие складские помещения арендной стоимостью 0,2 млн. руб. за одно помещение.

При определении оптимального объема заказа сырья следует учесть, что критерием оптимизации является минимум издержек. На величину издержек оказывают влияние затраты на хранение сырья, ценовые скид­ки при закупке сырья, издержки финансирования из-за омертвления средств, вложенных в сырье, необходимость в дополнительных складских помещениях.

Задание.

 

1. Рассчитать оптимальную партию поставки сырья, используя мо­дель оптимизации запасов.

2. Выполнить те же расчеты с учетом ограниченных размеров склад­ских помещений и возможности изменения партий закупок с использова­нием скидок.

Кадровый состав и управление персоналом

 

Из общего количества работающих на предприятии 56% составля­ют основные производственные рабочие, 24% — вспомогательные. По­казатель соотношения основных и вспомогательных рабочих на предпри­ятии в три раза ниже, чем в Италии и в четыре, чем в ФРГ. Уровень произ­водительности труда на предприятии примерно одинаков с другими предприятиями города, но в четыре раза ниже, чем на аналогичных пред­приятиях развитых зарубежных стран.

Потери рабочего времени в смену достигают 23%. Коэффициент загрузки основных производственных рабочих не превышает 0,7. Значи­тельная часть работников постоянно находится в отпусках без сохранения содержания.

В периоды работы простои рабочих по организационно-техническим причинам составляют 9%, из-за неисправности оборудования и низкого качества ремонтных работ — 6%, из-за нерационально организованного трудового процесса — 4%, из-за отсутствия системы обслуживания рабочих мест — 3%. Заработная плата работников относительно низкая < и составляет 20% объема реализации продукции.

На предприятии используется сдельная и повременная системы оплаты труда. Методы мотивации труда примитивны: только премирование рабочих за выполнение производственных заданий и бездефектный труд. Рабочие — акционеры предприятия дивиденды по акциям практически не получают.

Уровень нормирования труда низкий. Технически обоснованные нормы для основных рабочих составляют 35%; работа слесарей по ремонту оборудования оплачивается сдельно.

Плохо организованы рабочие места основных и вспомогательных рабочих. Потери рабочего времени на получение материалов, заготовок и инструмента велики и составляют 2% сменного фонда времени. Более 300 основных рабочих заняты ручным трудом, а среди вспомогательных эта доля достигает 97%. Технологические инструкции по выполнению ре­монтных работ не используются.

Руководство предприятия не допускает массового сокращения ра­ботников, предпочитая направлять их в отпуска без сохранения содержа­ния. При этом в одинаковом положении находятся высококвалифициро­ванные специалисты, крайне необходимые предприятию, и те, кто рабо­тает непроизводительно.

На предприятии действует профсоюзная организация, работа кото­рой ограничивается протестами при задержке выплаты заработной платы и попытках администрации провести сокращение персонала.

Задание.

 

1. Обосновать целесообразность сокращения части состава рабо­тающих на предприятии и рассмотреть возможные пути сокращения.

2. Предложить мероприятия организационно- экономического харак­тера, направленные на повышение производительности труда работаю­щих.

3. Разработать рекомендации по улучшению мотивации труда рабо­чих и специалистов.

Планирование. Система экономических отношений между подразделениями

 

Для вывода предприятия из кризиса необходимо пронести оптими­зацию функций планирования на уровне высшего звена и в производственных подразделениях.

Задание.

 

1. Разработать структуру и содержание сводного голоного плана предприятия с учетом его функционирования в условиях рыночных отно­шений.

2. Установить функции ПЭО в формировании токарного ассортимен­та, определить характер его взаимодействия со службой маркетинга.

3. Обосновать систему показателей для установления рейтинга про­дукции и выбора оптимального ассортимента. Привести возможную сис­тему таких показателей.

4. Обосновать задачи ПЭО в формировании плана использования производственных мощностей. Разработать методы выявления производ­ственных диспропорций и возможные пути их устранения. Привести важ­нейшие показатели использования производственных мощностей и обо­сновать организационные меры по систематическому контролю за их ис­полнением.

5. Обосновать новые подходы к планированию технического и орга­низационного развития предприятия. Учесть роль бизнес-планов, сферу их применения, организацию разработки.

6. Развить и реализовать новые принципы планирования (гибкость, оптимальность) и отразить их в системе показателей эффективности. Ис­пользовать систему нормативов и укрупненных удельных показателей при учете численности сотрудников и фондов оплаты труда.

7. Определить характер взаимодействия службы маркетинга и ПЭО в области политики ценообразования.

8. Обосновать новые подходы к организации внутрипроизводствен­ных экономических отношений.

Маркетинг и сбыт продукции

 

Предприятие специализируется на выпуске трех основных групп оборудования:

группа А — расфасовочные автоматы;

группа Б — автоматы для склеивания пакетов;

группа В — вальцевые станки.

В каждой группе оборудования выпускается базовая модель с воз­можностью пяти модификаций.

Результаты маркетингового исследования показали, что следует ори­ентироваться на рынки сбыта России, стран СНГ, зарубежных партнеров и даже на индивидуальных предпринимателей (табл. 6.4).

 

Таблица 6.4

Прогноз емкости рынков и цен на оборудование на 2000 г.

Вид оборудо­вания	Емкость рынка, шт.	Цены за единицу, млн. руб.
Российская Федерация	страны СНГ	зарубежные страны	Российская Федерация	страны СНГ	зарубежные страны
Группа А				40-45	38-42	45-50
Группа Б				25-30	25-30	27-32
Группа В				32-40	32-40	35-45

Отдел маркетинга разработал четыре варианта стратегии продаж. Доля рынка сбыта зависит от конкурентоспособности продукции и приня­той ценовой стратегии.

Существенное значение для рынка имеет возможность модифика­ции продукции. Переход на выпуск новой модификации продукции позво­ляет повысить цену примерно на 5%, при увеличении дополнительных затрат не более чем на 3 %. Возрастает заинтересованность потребителей в получении сервисных услуг.

На зарубежных рынках прослеживается зависимость между конку­рентоспособностью продукции и ее ценой: повышение конкурентоспособ­ности на 10% позволяет увеличить цену на 20—25%.

Задание.

 

1. Разработать товарную политику предприятия на различных рын­ках.

2. Оценить конкурентоспособность продукции и разработать реко­мендации по ее повышению.

3. Разработать варианты стратегии маркетинга.

Оценка финансового положения предприятия и диагностика банкротства

 

Предприятие находится и сложном финансовом состоянии. Ухудша­ются его платежеспособность и ликвидность. Большая дебиторская за­долженность с длительными сроками, затоваренность складов готовой продукцией вызывают хроническую нехватку собственных средств.

Предприятию все больше требуется кредитов и займов, однако низ­кая деловая активность вызывает сомнения в его кредитоспособности. Стремясь к увеличению объемов реализации, предприятие отгружает большой объем неоплаченной продукции. Дли покрытия недостатка обо­ротных средств используются в основном краткосрочные активы, так как собственных источников хватает только на 10— 15% оборота.

В финансовом отделе нет специалиста по анализу деятельности пред­приятия, поэтому отдельные аналитические работы проводятся по мере необходимости и, как правило, носят ретроспективный характер. Автома­тизация финансовых расчетов включает только составление бухгалтер­ской отчетности без проведения аналитических и оптимизационных работ.

Задание.

 

Этап 1. На основании исходной информации по финансовому поло­жению предприятия:

1) дать общую оценку финансового положения и наметить перво­очередные меры по стабилизации;

2) предложить мероприятия по совершенствованию работы финан­сово-экономических служб.

Этап 2. Используя ПК, выполнить расчет основных показателей оценки финансового положения предприятия:

1) определить показатели:

финансовой устойчивости,

платежеспособности предприятия,

рентабельности производства;

2) провести анализ показателей и сравнить их с нормативными зна­чениями. Выявить факторы, влияющие на финансовое положение пред­приятия;

3) предложить и обосновать мероприятия по восстановлению пла­тежеспособности и выводу предприятия из кризиса.

Инновационная деятельность предприятия

 

На предприятии проведена работа по совершенствованию иннова­ционной деятельности, в результате которой:

Ø разработана серия базовых моделей упаковочных машин;

Ø установлена последовательность выполнения проектно-конструкторских работ;

Ø совмещены отдельные стадии и этапы конструкторской подготов­ки производства;

Ø предусмотрено параллельное проектирование и изготовление мо­делей;

Ø обеспечены активное авторское сопровождение проекта и совме­стная работа конструкторов и технологов с производственниками.

Производственно-техническая база предприятия обладает высокой степенью гибкости и позволяет выполнять индивидуальные заказы потре­бителей упаковочной техники.

Руководство предприятия определило следующие направления ин­новационной деятельности:

1) разработку и освоение принципиально новых базовых моделей упаковочных машин в нескольких модификациях;

2) модернизацию старых базовых моделей в виде 10—12 модифи­каций.

Планируется, таким образом, освоить производство четырех-пяти модификаций выпускаемых изделий и одного-двух новых изделий и довес­ти выпуск продукции до серийного производства.

Себестоимость одного изделия в начале освоения определяется ори­ентировочно путем опытно-статистических расчетов. В конце освоения затраты должны соответствовать проектной себестоимости серийного производства, определенной с учетом конъюнктуры рынка и конкуренто­способности изделия. Условно-переменные расходы составляют 50—70%, условно-постоянные — 30—50% себестоимости продукции.

Основные технико-экономические условия для оценки вариантов инновационных решений базируются на том, что производственных пло­щадей достаточно даже при значительном увеличении выпуска (в 2—4 раза); оборудование используется современное, достаточно универсаль­ное.

При переходе на новые базовые изделия потребуется заменить не более 1/20 имеющегося машинооборудования, а для выпуска новых моди­фикаций ранее освоенных базовых моделей вообще не нужно нового обо­рудования.

По составу затрат при разработке и освоении новых базовых моде­лей наибольший объем изменений в конструкции составит 20%. Времени на разработку принципиально новой модели требуется не более одного года, а для новой модификации примерно 1—3 месяца. При разработке новых модификаций освоенных моделей затраты вырастут не более чем на 3—5%. Технология разработки инноваций собственными силами обой­дется на 30—40% дешевле.

Потребность в рабочей силе при сохранении выпуска на базовом уровне будет удовлетворена; увеличение выпуска более чем на 20% при­ведет к необходимости подготовки новых кадров.

Задание.

 

1. Выбрать стратегию формирования программы выпуска и оценить ее инвестиционную привлекательность.

2. Разработать мероприятия по реализации инновационной страте­гии с учетом финансовых возможностей и приоритетов.

3. При отборе мероприятий использовать критерии чистой текущей стоимости, внутренней нормы доходности, периода возврата инвестиций, финансовой состоятельности.

4. Рассчитать затраты на инновации и на период их освоения. Опре­делить динамику затрат и необходимые ежемесячные инвестиции для финансирования инноваций.

5. Разработать рекомендации по снижению затрат I» период освое­ния новых изделий.

6. Определить пути активизации инновационной деятельности на основе развития внутреннего и внешнего предпринимательства.

Биржевые торги

 

Целью биржевых торгов является организация инвестирования в ре­зультате привлечения свободных денежных средств путем выпуска цен­ных бумаг.

Участники игры выступают, с одной стороны, как инвесторы, целью которых является выгодное размещение капитала, а с другой — ведут поиск потенциальных инвесторов путем продажи собственных ценных бумаг, обеспечивая дополнительное финансирование собственного про­изводства.

Игра проходит в три — пять этапов, каждый из которых включает:

1) определение потребности в капитале;

2) торги на фондовой бирже;

3) подведение итогов торгов и анализ результатов.

Для участия в игре каждая команда направляет финансового менед­жера и специалиста по инвестициям.

Каждая бригада — представитель предприятия решает задачи при­влечения финансовых средств путем эмиссии и получения дополнитель­ного дохода от покупки и продажи акций других предприятий.

Бригады по очереди выполняют роль курсовых маклеров.

Инвесторы — лица, владеющие свободными денежными средства­ми. Каждый инвестор имеет равный стартовый капитал, который вклады­вает в ценные бумаги эмитентов по своему усмотрению. В ходе игры ин­весторы используют биржевую информацию, а для участия в торгах пред­ставляют письменные заявки.

Эмитенты — юридические лица, осуществляющие эмиссию цен­ных бумаг с целью привлечения инвестиций. Каждый эмитент выбирает способ внешнего финансирования (эмиссия акций, облигаций), проводит рекламную кампанию и разрабатывает проспект эмиссии. Обязательная функция эмитента — ведение реестра держателей ценных бумаг, а также принятие решений и выплата дивидендов.

Курсовой маклер — лицо, в чьи обязанности входит получение за­явок на покупку и продажу ценных бумаг, установление исходной цены и совершение сделок. По их результатам рассчитывается курсовая стоимость ценных бумаг.

Исходная информация о предприятиях, предложивших ак­ции на бирже. Предприятие «Рыболов» занимается производством ры­боловных снастей. Работает стабильно, прибыльно. Недавно получило патент на изобретенную карманную удочку, для производства которой тре­буются инвестиции.

Предприятие «Экопродукт» производит продукты питания, имеет небольшие фирменные магазины и кафе, где реализует продукцию посто­янным клиентам. Предприятие разработало стратегию развития, ориен­тированную на производство экологически чистых продуктов.

Предприятие «Полет» производит легкие летательные аппараты, которые приобретают частные лица, а также небольшие фирмы. Высокое качество изделий, гибкая ценовая политика позволяют ему чувствовать себя уверенно, несмотря на жесткую конкуренцию. Специалисты пред­приятия разработали новую модель самолета, выпуск которой требует дополнительных инвестиций.

Каждая бригада — участник игры получает кроме общей еще и кон­фиденциальную информацию.

Начальный капитал каждого участника 10 000 руб. Заявочные цены не должны быть ниже или выше 1 руб. Принимается к заявке лот, цена которого кратна 10 руб.

Порядок проведения биржевых торгов:

1) участники игры получают исходные данные по биржевым торгам;

2) биржевые торги проводятся в три — пять этапов;

3) подводятся итоги биржевых торгов;

4) участники игры определяют потребность в капитале и готовят документы для эмиссии ценных бумаг;

5) документы представляются в комиссию, состоящую из препода­вателей, ведущих игру, для оценки качества подготовки и определения размера инвестиций;

6) подводятся итоги эмиссии собственных ценных бумаг.

Сценарий деловой игры

 

Все студенты разбиваются на пять команд, каждая из которых само­стоятельно проводит деловую игру. У каждой команды есть преподаватель-куратор.

Команды распределяют роли руководителя — директора предприя­тия, руководителей соответствующих служб, внешних консультантов.

Директор предприятия — это руководитель команды по кризисно­му управлению.

Руководители соответствующих служб — это технический дирек­тор предприятия, начальник производства, главный бухгалтер, начальник финансового отдела, начальник службы персонала, начальник отдела мар­кетинга и сбыта, начальник отдела прогнозирования и планирования.

Внешние консультанты — это консультант по менеджменту, кон­сультант по инвестиционному проектированию.

Все члены команды анализируют состояние дел на предприятии с ис­пользованием представленной информации, а также информации, полу­ченной в информационно-поисковой системе, и разрабатывают предло­жения и рекомендации по выводу предприятия из кризиса.

Игра ведется в два этапа, в течение которых должны быть решены задачи, предусматривающие:

1) выработку мер по стабилизации экономического состояния пред­приятия;

2) разработку плана вывода предприятия из кризиса за шесть меся­цев.

Игра предполагает индивидуальную работу каждого студента по за­крепленному разделу, а также коллективное обсуждение и принятие ре­шений по всем разделам задания.

По итогам проведения деловой игры команда представляет краткий отчет с указанием исполнителей каждого раздела. Работой по составле­нию отчета руководит директор предприятия.

В соответствие с результатом оценки представленного раздела от­чета каждый студент получает индивидуальную оценку.

6.3. Деловые игры в подготовке руководителей

Исходные данные по теме «Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием»

 

В 1946 г. в Калининградской области была создана Пионерская база океанического рыболовного флота (ПБОРФ), основную часть работни­ков которой составляют жители г. Пионерского и практически вся адми­нистрация города, включая мэра.

За период полувековой деятельности ПБОРФ превратилась в круп­ное предприятие, суда которого ловили и перерабатывали рыбу и морепродукты практически во всех промысловых районах Мирового океана.

Система управления флотом включала организацию экспедиций групп судов в отдаленные районы промысла, а также участие в работе смешанных компаний стран Африки и Латинской Америки, где кроме вы­лова требовалось осуществлять снабжение топливом, водой, продоволь­ствием, промысловым вооружением, производить судоремонт, подмену судоэкипажей и др.

В акватории ПБОРФ был создан порт для обработки судов малого и среднего водоизмещения, оснащенный необходимыми причальными со­оружениями, холодильником, складскими помещениями, крановым хозяй­ством, автопогрузчиками, автотранспортом и др.

Был построен судоремонтный цех, одним из первых перешедший на условия хозрасчета и бригадных подрядов.

Был создан современный рыбоперерабатывающий комплекс (кон­сервы, пресервы, посол, копчение и др.), широко использующий экспери­ментальные технологии, организованы научно-исследовательские и опыт­но-конструкторские работы по выращиванию товарной рыбы — карпа, форели в искусственных условиях — садках, прудах, чанах и др.

Значительная часть жилого фонда г. Пионерского, включая инже­нерные коммуникации, котельные, дошкольные учреждения, пионерские лагеря, кафе и др. принадлежит ПБОРФ. Практически все жизнеобеспе­чение г. Пионерского, включая бюджет и занятость населения, определя­ется ПБОРФ.

Экономические реформы последнего десятилетия при отсутствии соответствующего управленческого опыта негативным образом отрази­лись на рыбной отрасли, поставив ПБОРФ на грань банкротства.

К числу объективных причин можно отнести резкий рост стоимости топлива и судоремонта, что повлекло за собой снижение эффективности работы судов в отдаленных районах промысла. Старение флота увеличи­ло эксплуатационные затраты, а общие неплатежи привели к отсутствию оборотных средств. Нестабильность экономической и правовой базы страны и области резко ограничила возможность получения необходимых кредитов.

Тяжким бременем для предприятия оказалась социальная сфера, передача которой городу откладывалась из-за отсутствия у мэрии необхо­димых средств, а остродефицитный городской бюджет в полной мере опре­делялся неплатежеспособностью предприятия.

Группа промысловых судов (свыше 10% списочного состава) была отправлена в США на переоборудование, но отсутствие финансирования этих работ вероятно вызовет утерю права собственности на них. В перио­дической печати, в том числе центральной, неоднократно освещались слу­чаи ареста промысловых судов в иностранных портах и многомесячного пребывания там экипажей судов по причине задолженности ПБОРФ за­рубежным компаниям.

Перемещение активной деятельности флота в промысловые райо­ны Балтики признано эффективным лишь при оснащении его малотон­нажными судами, для приобретения которых ПБОРФ не имеет средств, а главный их производитель — завод промыслового судостроения в г. Советске недавно ликвидирован в результате банкротства.

Уровень неплатежеспособности ПБОРФ значительно превысил нормативы, допускающие применение процедуры банкротства. Однако даже весьма приближенная экономическая оценка возможных последствий ликвидации предприятия свидетельствует о нецелесообразности такого шага.

Общая оценка хозяйственной деятельности предприятия, выполнен­ная аудиторской фирмой, была неудовлетворительной.

Собрание акционеров сменило руководство ПБОРФ.

Задача нового руководства заключалась в разработке условий вы­хода из кризисной ситуации. На первом этапе была определена структура управления предприятием, в основу которой заложена идея формирова­ния управленческой команды, способной обеспечивать планомерную реа­лизацию стратегии и ее корректировку по мере изменения ситуации.

Для реализации указанной программы был организован проблем­ный семинар совета капитанов, на котором обсуждались варианты новой структуры управления и функции предлагаемых подразделений.

Основной целью разработчиков структуры управления было фор­мирование дееспособной, психологически совместимой рабочей коман­ды, имеющей общие цели и понимающей стратегию и политику развития предприятия.

Руководство предприятия по результатам выполненных управлен­ческих мероприятий осуществило ряд радикальных шагов:

Ø сумело погасить задолженность по заработной плате и обеспечить ее регулярную выплату;

Ø обеспечило компьютеризацию управления;

Ø разработало показатели соревнования для экипажей судов;

Ø ужесточило требования к производственной дисциплине, пропуск­ному режиму;

Ø разработало программу анализа всех производственных затрат;

Ø оптимизировало кадровый состав, сумев оставить работников высокой квалификации, а также жителей г. Пионерского;

Ø организовало факультативные занятия учеников школы с привле­чением своих специалистов и преподавателей вуза с целью их последую­щего трудоустройства на предприятие;

Ø разработало квалификационные требования к специалистам, с учетом знания английского языка и умения работать на компьютере;

Ø улучшило финансовое положение, обеспечив получение банков­ских кредитов и квот на вылов в продуктивных районах промысла;

Ø обеспечило регулярные выплаты налогов.

 

Задание.

 

1. Провести классификацию проблем предприятия по сферам дея­тельности (экономической, административной, психологической, социаль­ной и т.п.), масштабам (стратегическому, тактическому) и временным пе­риодам (перспективному, текущему).

2. Установить причинно-следственные связи внешних и внутренних конфликтов целей.

3. Провести анализ финансовой деятельности предприятия.

4. Оценить степень обоснованности заключения аудиторской фирмы.

«Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием»

 

Предлагаемые материалы не могут претендовать на эталонное ре­шение, а служат лишь ориентиром для преподавателя, ведущего занятие.

Для установления причинно-следственных связей конфликтов целей может быть использован принцип матричного анализа, когда строками и столбцами матрицы будут проблемы, обозначенные в табл. 6.5, в ячей­ках матрицы — причины конфликтов, обозначенные порядковой цифрой:

1 — ограниченность ресурсов;

2 — различия в целях;

3 — неэффективные коммуникации;

4 — взаимозависимость;

5 — различия в представлениях и ценностях;

6 — различия в манере поведения и опыте.

Анализ результатов финансовой (РФД) и производственно-хозяй­ственной деятельности (РХД/РФХД) целесообразно проводить с исполь­зованием матрицы финансовой стратегии.

 

 

Таблица 6.5

Примерная классификация проблем ПБОРФ

Проблема	Характеристика проблемы	Масштаб	Временной период
экономиче­ская	общегосу­дарственная	админи­стративная	социальная	психоло­гическая	стратегиче­ский	тактический	текущий	перспек­тивный
1. Рост стоимости топлива	+					+	+	+	+
2. Рост стоимости судоремонта	+					+		+
3. Старение флота	+					+		+
4. Удаленность районов промысла	+	+			+	+		+
5. Отсутствие оборотных средств	+					+	+	+	+
6. Нестабильность экономики региона	+					+		+
7. Нестабильность правовой базы региона		+	+			+		+
8. Изменение формы собственности	+	+	+	+	+	+	+	+	+
9. Сдача судов в аренду	+			+		+		+
10. Низкий уровень профессионализма			+	+		+	+	+	+
11. Наличие социальной сферы				+		+		+
12. Сокращение персонала и рост безработицы	+			+	+	+		+
13. Командирование группы судов в США	+	+	+	+		+		+
14. Аресты судов	+	+			+		+		+
15. Отсутствие малотоннажных судов для Балтики	+					+
16. Дефицит городского бюджета	+		+	+		+	+	+	+
17. Конфликтные взаимоотношения городской и управленческой администрации					+		+		+