Результаты проделанной работы

 

При реализации комплекса мер разработаны три бизнес-плана:

1) по развитию производства холодильной техники;

2) по развитию производства запорной арматуры;

3) полный бизнес-план по развитию холодильной техники и запор­ной арматуры.

Кроме того, проведены работы по созданию системы комплексного управления предприятием, установке эффективной системы финансового планирования и внесению необходимых для этого изменений в организа­ционную структуру.

Анализ произошедших изменений позволил сделать следующие вы­воды.

В целом за 1997 г. объем производства и реализации продукции по отношению к 1996г. вырос на 50,1 % и составил более 110 млрд. руб.

В том числе:

Ø холодильников выпущено и реализовано больше в 1,6 раза;

Ø мостов ведущих — в 1,6 раза;» запорной арматуры — в 1,3 раза.

Одновременно с увеличением объема реализации и объемов про­изводства выросли:

Ø производительность труда — на 9,5%;

Ø число рабочих мест — на 10%;

Ø средняя заработная плата — на 20%.. Освоен выпуск ряда новых изделий.

Начаты текущие выплаты в бюджет (и областной бюджет — 100%, к федеральный и местный бюджеты — более полонимы годовых начисле­ний). Прекратился отток квалифицированных кадров и начался их возврат на предприятие; вновь принято более 500 человек.

В 1997 г. предприятие вышло на безубыточное производство граж­данской продукции. Программа выхода на рентабельную и конкуренто­способную работу в целом к середине 1998г. была связана с дальнейшим увеличением объема реализации продукции (на 50%) и повышением рентабельности.

Программа обоснована разработанными консалтинговой компаниейинвестиционными проектами (бизнес-планами развития производства холодильной техники и запорной арматуры), обеспечивающими быстрое увеличение объема продаж холодильников и задвижек в среднем в 3 раза. Разработан также бизнес-план по освоению серийного выпуска нового конкурентоспособного автопогрузчика.

На первом этапе программы реформирования и реструктуризации IV квартале 1997 г. по сравнению с III кварталом был получен прирост кома реализации на 26%, что составило 10,3 млрд. руб. Принятые меры толкли выровнять положение и обеспечить стабильную работу.

Выводы

 

Обзор опыта реструктуризации ряда российских предприятий по­зволяет сделать выводе том, что проблемы реструктуризации возникают у предприятий с разным уровнем экономического и организационного раз­вития.

По содержанию мероприятий реструктуризации можно выделить две группы.

1. Развивающиеся предприятия. О необходимости реструктуриза­ции (реорганизации) свидетельствуют:

Ø рост упущенной прибыли из-за неполной реализации широкого спектра новых выгодных проектов;

Ø признаки потери управляемости; несоответствие системы управ­ления, сложившейся на предприятии, существующим масштабам и струк­туре;

Ø недостаточная эффективность деятельности из-за неполного ис­пользования имеющихся возможностей и как следствие — угроза сниже­ния конкурентоспособности;

Ø неуверенность в том, что очередное намеченное крупное увеличе­ние оборота реализуемо.

Главными направлениями реорганизации предприятий данной груп­пы являются:

Ø четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратеги­ческих направлений работы и развития предприятия;

Ø устранение узких мест (отсутствие маркетинговой службы, финан­сового планирования и пр.);

Ø комплексная проработка системы управления.

Другими словами, требуется разработать стратегию развития, сфор­мировать соответствующую программу и механизм ее реализации.

Опыт предприятий показывает, что организация работы на основе современных технологий управления позволяет за год поднять объем про­даж на порядок. При таком расширении возможно возникновение про­блемы неуправляемости уже в короткие сроки (через 6—8 месяцев). Про­цедура повышения управляемости состоит из следующих этапов: постановка цели, разработка программы, принятие мер, согласование деятельности специально созданных рабочих групп, обучение персонала, контроль исполнения.

2. Предприятия, находящиеся в предкризисном состоянии, а по фор­мальным признакам являющиеся банкротами.

Признаки такого состояния: падение сбыта; образование больших неликвидов и запасов готовой продукции; трудности в организации бар­терных сделок и последующей реализации товаров, полученных по бартеру.

Разработка плана реструктуризации, обеспечение устойчивого кон­курентоспособного развития предприятия опираются на серьезные струк­турные изменения и переход на инновационный тип развития.

Рабочий план реструктуризации формируется на основе моделиро­вания вариантов мобилизации внутренних и привлеченных ресурсов, в том числе поддержки администрации региона.

Наиболее распространенная стратегия реструктуризации предусмат­ривает расширение производства основной продукции для обеспечения прибыльности и устойчивой конкурентоспособности, а также определен­ного уровня жизни работников и акционеров.

Целевые установки на годовой период классифицируются по следу­ющим группам:

1) рыночные цели, которые определяют объемы продаж по кварта­лам и видам продукции;

2) производственные цели — количественные (объемные) показа­тели выпуска, а также цена, технические характеристики и показатели качества;

3) финансово-экономические цели — устанавливаются показатели не только прибыли, но и реструктуризации активов, сокращения дебитор­ской задолженности, увеличения рентабельности;

4) социальные цели — увеличение заработной платы, укрепление системы мотивации активности работников, введение системы непрерыв­ного обучения кадров (особенно управленческих), обеспечение социальных гарантий.

Результатом реструктуризации является новое качественное состоя­ние предприятия.

Во-первых, это расширение планов перехода к современной рыноч­ной технологии работы: полная компьютеризация производства и управ­ления, разукрупнение подразделений посредством перехода на ЦФО, пере­ход на систематическое обучение всего персонала, модернизация финан­совых и коммерческих служб и пр.

Во-вторых, это осознание необходимости тратить большие средства на развитие — не только на диверсификацию производства и расширение его объемов, но и на организационное совершенствование предприятия, современные технологии управления и работы с персоналом. Значитель­ный экономический эффект от подобной направленности вложения средств достижим лишь при комплексном планировании данных мероприятий и од­новременном совершенствовании производственной и маркетинговой по­литики.

В-третьих, это финансовое оздоровление, которое напрямую связа­но с инвестиционной привлекательностью предприятия. Предприятие, успешно преодолевшее кризис, становится объектом повышенного вни­мания инвесторов, что создает условия для реального получения выгод­ных кредитов. Важно понимать, что только упорядочение внутренних по­токов (материальных и финансовых) создает условия для привлечения инвестиций. Инвестор дает средства только хорошему хозяину — эффек­тивному собственнику.

Вопросы для самопроверки

 

1. Перечислите основные задачи государственного управления реструктуриза­цией в рамках реформирования предприятий. Охарактеризуйте направленность комплекса задач по реструктуризации.

2. Назовите основные направления реструктуризации российских предприятий.

3. Охарактеризуйте основные этапы процесса реструктуризации предприятия.

4. Раскройте содержание стратегического планирования в условиях реструкту­ризации.

5. Объясните содержание этапов планирования при реорганизации предприя­тия.

6. Каково содержание и особенности планирования при реорганизации предприя­тия?

7. Что входит в понятие «реинжиниринг бизнеса», каковы методы, применяемые для перепроектирования деловых процессов?

8. Назовите основные принципы перепроектирования бизнес-процессов.

9. Каковы необходимые условия успешного реинжиниринга?

10. Перечислите основные подходы к разработке моделей бизнеса.

11. Раскройте содержание интегрированного подхода к разработке моделей биз­неса.

12. Охарактеризуйте сильные и слабые стороны российского предприятия, часто выявляемые входе анализа его деятельности.

13. Каковы главные направления реорганизации российских предприятий?

14. Перечислите основные разделы плана реструктуризации российского промыш­ленного предприятия.

15. Каковы основные стратегические цели развития предприятия: рыночные, про­изводственные, финансово-экономические, социальные?

Литература

 

1. ИноземцевВ.Ю. Стратегия российской корпорации и внутренний рынок//Эк-сперт.— 1997.—№35.

2. Ляпунов С. Реструктуризация — это переговоры и баланс интересов//Экс-перт.—1998.—№4.

3. Лубков Д. Карьера завода//Эксперт.— 1998.— № 15.

4. Лубков Д. Небо в метизах//Эксперт.— 1998.— №29.

5. Павлов В. Ростсельмаш: выход из кризиса по частям//Эксперт — 1998 — № 30.

6. Филиппова Т. Продукция, продлевающая жизнь технике//Деловые люди — 1999.—№92.

7. Каляное Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы средства.—М.: СИНТЕГ, 1997.

8. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. Реинжиниринг организаций и информационные технологии.— М.: Финансы и статистика, 1997.

9. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов.— М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

10. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя/Под ред. В. Красно­вой, А. Привалова.— М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

11. Евсеев О. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий//Консультант дирек­тора.—1998.—№ 19.

12. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций: революция» бизнесе.— М.: ЮНИТИ, 1994.

13. Деловое планирование. Методы, организация. Современная практики/Под ред. Э.В. Попова.— М.: Финансы и статистика, 1997.

14. Уткин З.А. Управление компанией.— М., 1997.

15. Технология и опыт вывода предприятий из критическою и йпнкротиого состо­яния в конкурентоспособное/Под ред. В.A. Ирикова,— М.: УН11К МФТИ 1996.

16. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт.— М.: Приор, 1998.

 

 

РАЗДЕЛ 5