Основные результаты, достигнутые оао «вэмз»

 

Комплексное решение проблемы позволило заводу выжить и «на­брать обороты». За год работы выручка от реализации возросла на 35%, производство товарной продукции — на 58%.

Результатом принятия соответствующих мер стало уменьшение затрат производству товарной продукции на 14%.

Проведение маркетинговых исследований и активной работы на рынке электродвигателей привело к изменению структуры производства моделей электродвигателей с увеличением выпуска продукции, пользую­щейся наибольшим спросом.

Увеличилась доля производства электродвигателей новых моделей и общем выпуске. Она составила 72% общего выпуска, т.е. явно наметился переход на наиболее конкурентоспособные виды продукции.

Кроме того, завод упрочил лидерские позиции по электродвигате­лям. Если доля ОАО «ВЭМЗ» в 1996 г. на рынке отечественных электро­двигателей по отдельным категориям составляла 39%, то уже в 1997 г. эта доля повысилась до 57%.

В условиях, когда ОАО «ВЭМЗ» является успешно развивающим­ся предприятием, основная цель завода состоит уже не только в сохране­нии и укреплении своего места на рынке, но и обеспечении как можно большего отрыва от конкурентов.

Современный рынок требует не только товаров, но и услуг, т.е. из­делий в комплекте, максимально соответствующих индивидуальным тре­бованиям заказчика. У завода есть техническая возможность выполнить это требование рынка. На базе собственного чугунолитейного и механи­ческого производств продолжается работа по освоению выпуска насосов, осваиваются другие виды продукции.

Для решения задач в области финансово-экономической и марке­тинговой политики осуществляется переход на современные методы ком­пьютерного учета, уход от «котлового» метода работы с затратами, ис­пользование противозатратных экономических механизмов. Необходи­мость дальнейших усилий, прилагаемых в этом направлении, очевидна.

Приятно отметить, что моральный климат на заводе стал более здо­ровым, коллектив почувствовал возможность выхода из кризиса, а глав­ное — стал активным участником процесса улучшений. Успешное разви­тие завода — основная идея сплоченного коллектива, готового воплощать ее в жизнь.

Пример 5. Открытое акционерное общество «Истра-хлебопродукт» является одним из крупнейших в Московской области комбинатов по про­изводству муки и комбикормов. Доля рынка Московской области по муке у комбината — 21 %, доля рынка по комбикормам — 10%. Комбинат был построен примерно 15 лет назад недалеко от г. Истра в поселке Холщевики рядом с крупнейшей в то время Глебовской птицефабрикой, которую он должен был обеспечивать комбикормами. На комбинат были привле­чены молодые и достаточно квалифицированные кадры.

С началом рыночной реформы на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спадобъемов реализации и соот­ветственно производства, вызванный неумением работать в новых условиях. К октябрю 1996 г., когда были приглашены консультанты, по сравне­нию с 1995 г. производство муки упало более чем на 40%, а комбикормов почти в 3 раза. Были, конечно, и объективные экономические причины: значительное падение объемов потребления муки в России (более чем на 30%), разорение многих птицефабрик(в том числе близлежащих) и живот­новодческих ферм, отсутствие оборотных средств, которые остро необходимы для такой перерабатывающей промышленности, и др. Следует отме­тить, что предприятие продолжало выплачивать достаточно большую зара­ботную плату своим работникам. Это ускорило процесс проедания обо­ротных средств. Руководство ОАО «Истра-хлебопродукт» стало ощущать приближение глубокого кризиса и возможного разорения предприятия.

В сентябре — октябре 1996 г. было решено провести комплексную диагностику состояния предприятия и наметить пути выхода из сложив­шейся ситуации. Комплексное обследование предприятия показало, что предприятие находится в предбанкротном состоянии. На предприятии во­обще не было современных систем управления. Но что хуже, отсутство­вала квалифицированная управленческая команда, которая могла бы ве­сти предприятие по пути перемен. Все функции управления выполнял толь­ко директор. В анонимных социологических исследованиях подавляющее большинство работников во всех бедах винило только директора, кото­рый не хочет делиться властью, что, по сути, делает их жертвами обстоя­тельств и плохого руководства. Директор же в личных беседах говорил, что вполне готов делегировать многие функции управления, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно. Налицо были типич­ные проблемы управления и отсутствия управленческих навыков, как на многих российских предприятиях.

Программа первоочередных мероприятий

 

Входе комплексной диагностики была разработана программа, в ко­торую вошли следующие первоочередные мероприятия по выводу пред­приятия из кризиса и повышению эффективности работы за счет собствен­ных резервов управления:

Ø активизация сбыта и маркетинга, формирование рыночных ниш, грамотная работа с потребителем;

Ø создание эффективной маркетинговой службы, реализующей ос­новные стратегические задачи ОАО «Истра-хлебопродукт»;

Ø создание механизма управления но результатам (включая опре­деление целей, критериев развития, стратегии и тактики, оценку и выбор ассортиментной политики, систему управления изменениями);

Ø формирование команды единомышленников, способной реализовать намеченную стратегию;

Ø переориентация на потребителя, создание эффективной техноло­гии обслуживания клиента;

Ø формирование эффективной финансовой политики, создание еди­ной системы бухгалтерского учета и финансового планирования, а также системы управленческого учета;

Ø изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

Ø выделение ЦФО (дохода, прибыли, затрат и инвестиций);

Ø создание системы управления персоналом;

Ø обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка, формирование командно главным направлени­ям деятельности;

Ø приобретение и освоение компьютеризованных систем поддерж­ки принятия решений по направлениям — управление, маркетинговая деятельность, финансовые потоки, анализ эффективности деятельности, постановка налогового планирования на предприятии.

Тогда же был разработан план-график первоочередных мероприятий:

Ø ускоренное разворачивание маркетинговой службы (кандидатура руководителя выдвигалась из состава управленцев среднего звена пред приятия)со всем комплексом мероприятий (22.10.96 — 01.12.96);

Ø ускоренная переработка и реализация запасов сырья для высво­бождения оборотных средств (до 01.01.97);

Ø реорганизация структуры управления предприятием (до 01.12.96), четкое распределение функций, делегирование ответственности и полно­мочий (до 01.12.96);

Ø выявление структурных подразделений, способных приносить при­быль, с целью их ступенчатого перехода в ЦФО (с 22.10.96);

Ø проведение комплекса работ по созданию команды единомышлен­ников ОАО «Истра-хлебопродукт», повышение уровня информированно­сти коллектива (22.10.96—01.01.97);

Ø внедрение информационных технологий поддержки принятия решений — управление ассортиментом, издержками, финансовое планиро­вание и др. (с 22.10.96) и обучение персонала решению конкретных задач управления с использованием вычислительной техники (до 01.01.97);

Ø направление существующих резервов, в том числе налоговых, на осуществление перспективных проектов (22.10.96 — 01.01.97);

Ø переход на мини-энергетику (22.10.96 — 01.03.97);» разработка и внедрение прогрессивной системы стимулирования персонала (до 01.01.97);

Ø использование технологии управления по результатам, создание системы управленческого учета и финансового планирования (01.12.96 - 01.07.97).

Все эти мероприятия могли, по оценкам, дать эффект увеличения оборота в 1,5—2 раза и экономии издержек до 20% себестоимости продукции.

Предприятие решило в дальнейшем самостоятельно, без консультантов реализовывать программу реформирования. В ноябре — декабре 1996 г. наблюдался некоторый подъем производства (на треть по муке и на 40,4% по комбикормам). Однако ОАО «Истра-хлебопродукт» наме­ченные мероприятия в основном не выполнило. Резервы были мобилизо­ваны лишь в направлении экономии оплаты труда, некоторой экономии электроэнергии и сокращения социальной сферы. Не были решены основ­ные проблемы управления предприятием. В результате с января 1997 г. продолжился спад производства. Через восемь месяцев — к июлю обо­роты предприятия сократились на 25% от уровня октября предыдущего года. При этом в целом наблюдалась благоприятная рыночная ситуация: относительная стабилизация на рынке муки и комбикормов, платежеспо­собный спрос по сравнению с другими отраслями промышленности, на­личие успешно работающих аналогичных предприятий.

В июне 1997 г. руководство ОАО «Истра-хлебопродукт» решило пойти на разработку и срочную реализацию программы реформирования и реструктуризации предприятия, поскольку при существующих тенден­циях спада производства предприятие могло в ближайшее время (через 3—6 месяцев) стать полным банкротом или попасть в полную зависи­мость от инвестора. Снова пригласили специалистов-консультантов, вы­полнявших в октябре 1996 г. комплексную диагностику предприятия. Ра­бота консультантов оплачивалась в определенном проценте от дополни­тельной прибыли.

Программа реформирования

 

Реформирование и реструктуризацию ОАО «Истра-хлебопродукт» было намечено реализовать в два этапа.

Этап 1 — предварительный (июль 1997 г.): разработка плана ре­структуризации открытого акционерного общества.

Этап 2 — основной (август 1997 г. — сентябрь 1998 г.): проведе­ние комплекса мероприятий по реализации плана реструктуризации.

Задачами этапа 1 были:

Ø комплексное обследование и экспертиза состояния ОАО «Истра-хлебопродукт»;

Ø разработка взаимосогласованного сторонами плана реструктуризации, формулирование конкретных целей, задач, сроков, этапов, критериев и результатов реструктуризации;

Ø выделение приоритетных направлений реформирования и создание рабочих групп по направлениям для осуществления плана реструктуризации;

Ø защита и утверждение плана реструктуризации, принятие реше­ти о реализации утвержденного плана реструктуризации.

Задачами этапа 2 являлись:

Ø разработка мероприятий по реализации плана реструктуризации «АО «Истра-хлебопродукт»;

Ø реализация плана реструктуризации с целью выполнения (дости­жения) сторонами согласованных показателей.

Данные задачи должны были решаться по следующим направлениям:

Ø разработка организационной структуры;

Ø постановка работы коммерческой службы;» постановка маркетинга;

Ø внедрение системы управленческого учета и финансового плани­рования;

Ø внедрение системы управления себестоимостью и ассортиментом;

Ø создание системы управления персоналом;

Ø реструктуризация, выделение ЦФО;

Ø обучение управленческого персонала и аттестация, создание управ­ленческой команды и постоянное ее совершенствование;

Ø расчет и внедрение инвестиционных программ, технических усо­вершенствований.

Результатом этапа 1 явились разработка плана реструктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт» и создание рабочих групп, готовых реализо­вать этот план. Результатом этапа 2 является постепенное повышение эффективности работы акционерного общества, которое заключается в увеличении объемов реализации продукции, уменьшении доли прямых 1 затрат в себестоимости продукции и сокращении накладных (общецехо­вых и общезаводских) расходов.

В ходе разработки плана реформирования и реструктуризации был проведен с отрывом от производства трехдневный семинар-совещание верхнего и среднего звена управления (управленческие курсы), на кото­ром решались проблемы предприятия, формировались рабочие группы и методом мозгового штурма прорабатывались конкретные проекты ре­формирования. На основе разработанных проектов с учетом опыта кон­сультантов была создана комплексная программа реформирования и рес­труктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт» сроком на один год.

На семинаре-совещании одним из вопросов было определение стра­тегии предприятия. Управленческий состав ОАО «Истра-хлебопродукт» единодушно утвердил стратегию перехода предприятия на путь реформи­рования и реструктуризации с последующим созданием финансово-про­мышленной группы (хотя были и такие варианты стратегии, как продажи «сильному хозяину»). Забегая немного вперед, следует отметить, что руководство предприятия планомерно осуществляет выбранную стратегии Первоочередной задачей реформирования являлось формирование эффективной структуры управления предприятием, делегирование управленческих функций и создание коллегиальных органов самоуправлении В этом направлении были предприняты следующие шаги.

1. Разработана новая структура управления предприятием. С сен­тября 1997 г. начался процесс ее поэтапного внедрения. Были введены должности коммерческого директора, директора по производству, финан­сового директора, директора по закупкам, а также созданы новые подраз­деления: отдел маркетинга, отдел управления изменениями, финансовый отдел и др. Отметим, что процесс изменения организационной структуры идет очень болезненно и медленно. Приходилось и приходится ломать мно­гие стереотипы и догмы. Однако даже простое увеличение числа сотруд­ников, принимающих решения по договорам, закупкам, финансам, при­вело к росту производительности труда и оборота.

2. В течение двух месяцев проведена полная «инвентаризация» всех функций работников на предприятии. Для каждого сотрудника разрабо­тана должностная инструкция по реализации вертикальных и горизонталь­ных связей. В I квартале 1998 г., в процессе перевода подразделений на ЦФО эти должностные инструкции, как и саму организационную структу­ру подразделений, начали совместно с руководителями подразделений оптимизировать подцели, стоящие перед подразделениями, — будущими ЦФО.

3. С началом работ по реформированию и реструктуризации при генеральном директоре был создан коллегиальный орган — экспертный совет, которому были делегированы функции подготовки и определения путей реформирования и реструктуризации, а также решения конкретных вопросов, связанных с изменениями на предприятии. Отметим, что этот коллегиальный орган способствовал формированию сплоченной коман­ды руководителей и специалистов верхнего уровня, которая принимала непосредственное участие в решении проблем предприятия.

4. В августе 1997 г. был создан комитет по ценообразованию, в ком­петенцию которого входила корректировка отпускных и закупочных цен предприятия. Деятельность этого коллегиального органа оказалась на редкость эффективной. Ориентируя цены предприятия на рыночные путем снижения цен на продукцию (на 15%) и закупаемое сырье (на 10%), ждалось настолько повысить выручку, что она значительно перекрыла потери рентабельности на единице продукции. Правда, работа по снижению цен на сырье оказалась не полностью эффективной: согласно маркетинговым данным закупочные цены на зерно можно было бы снизить еще на 5-15%.

После первичных реорганизаций на предприятии начался процесс поэтапного внедрения управленческих методик (IV квартал 1997 г.). При этом были выполнены следующие мероприятия.

1. Комплексное обучение управленческого состава высшего и сред­него звена по темам:

Ø стратегия и тактика предприятия, реформирование и реструкту­ризация, метод «затраты — эффективность»;

Ø комплексная работа специалистов по управлению персоналом и формированию управленческой команды (психологические тренинга);

Ø маркетинг (организация сбыта, реклама);

Ø внутренние экономические механизмы, методы материального стимулирования, механизмы внутреннего ценообразования;

Ø управленческий учет, управление финансами, центры финансо­вой ответственности;

Ø бизнес-планирование, обоснование инвестиционных проектов;

Ø опыт реформирования и реструктуризации на конкретных примерах.

2. Разработка и внедрение эффективной системы материального стимулирования работников предприятия. Эта система предусматривала зависимость получаемой премии от объемов производства и реализации, а также частично от экономии затрат.

3. Сопровождение рабочих групп, созданных для реализации плана реформирования и реструктуризации.

4. Формирование отдела маркетинга. Проведена небольшая и недо­рогая пробная рекламная кампания, которая принесла неплохие резуль­таты. В рамках продвижения продукции предприятия на рынок создано московское представительство, которое начало успешно работать.

5. Разработка и установка комплексной системы финансового пла­нирования, который в основном закончился в I квартале 1998 г.

6. Внедрение методики бизнес-планирования и обоснования инвес­тиционных проектов. В рамках реализации этой методики разработан биз­нес-план развития производства товарных яиц на базе Глебовской птице­фабрики, являющейся банкротом и должником комбината. Цель этого инвестиционного проекта — возврат денег комбинату за счет возобнов­ления работы птицефабрики как потенциального потребителя продукции комбината и источника дивидендов.

7. Привлечение на комбинат кредитов для пополнения оборотных средств на достаточно большую сумму и под выгодные по рыночным мер­кам проценты.

Анализ положения предприятия на 1 апреля 1998 г. показал, что полным ходом идут следующие работы.

1. Активный процесс поэтапного образования ЦФО. В настоящее время реализуется первый этап этого перехода — создание центров финан­сового учета и перевод подразделений на самостоятельные бюджеты в рам­ках общего бюджета предприятия. Кроме того, началась активная работа именно с будущими ЦФО в направлении формирования квалифицирован­ной обученной управленческой команды. Подразделениям также предоставлено одно из прав ЦФО — самостоятельно реализовывать продук­цию предприятия с получением доли прибыли. При этом достаточно четко определяются экономические и коммерческие параметры, которые долж­ны соблюдаться в обязательном порядке. Таким образом, на предприятии посредством развития внутреннего предпринимательства постепенно фор­мируются профессиональные кадры хозяйственников.

2. Внедряется созданная на предприятии система финансового пла­нирования. Теперь у предприятия имеется согласованный финансовый план деятельности до конца года.

3. На базе основных производственных подразделений (мукомоль­ного и комбикормового заводов) формируется разветвленная служба мар­кетинга с подчинением центральному отделу маркетинга.

4. Идет дальнейшее изменение организационной структуры: внедря­ется система координаторов продаж, модернизируется отдел снабжения, усиливаются планово-экономический отдел и отдел управления измене­ниями, комплектуется финансовый отдел и др.

5. Вводится эффективная налоговая схема, позволяющая экономить в рамках действующего законодательства около 5—7% средств от обо­рота предприятия, что повышает его конкурентоспособность.

6. Формируется финансово-промышленная группа.

Благодаря этим переменам удалось убедить администрацию Мос­ковской области не выставлять крупный пакет икни и предприятии, нахо­дящихся в государственной собственности, на аукцион, а распределить его по квотам сельхозпроизводителям, которые таким образом смогут сфор­мировать финансово-промышленный холдинг во главе с ОАО «Истра-хле­бопродукт». Это в ближайшей перспективе даст большой экономический эффект. Кроме того, успешно ведутся переговоры с крупнейшими рос­сийскими банками и другими потенциальными инвесторами о привлече­нии денежных средств.

7. Создается бизнес-план развития и перевооружения производства.

8. Поставлена задача автоматизации управленческой деятельности.

Результаты реформирования

 

Предприятие стало эффективным собственником, исправно платя­щим налоги в бюджет. При этом оно имеет изрядный запас прочности и устойчивости.

Комплекс мер, предпринятых администрацией совместно с консуль­тантами, дал незамедлительные экономические результаты.

1. По сравнению с июлем 1997 г. (момент начала программы рест­руктуризации и реформирования) оборот предприятия на конец года н натуральных величинах вырос по муке в 2,8 раза, по комбикормам — и 1,7 раза. Правда, в январе — феврале 1998 г. на предприятии произошел спад объемов реализации, в основном обусловленный ситуацией на рынке. Тем не менее к концу I квартала положение стабилизировалось и даже улучшилось по сравнению с концом 1997 г. (по комбикормам).

2. В связи с привлечением клиентов, работающих по давальческим схемам, маржинальная рентабельность предприятия увеличилась с 21 в I полугодии до 28% во 11 полугодии 1997 г.

3. Общий объем дополнительной маржинальной прибыли за тот же период составил более 6,5 млн. деноминированных рублей.

4. Заработная плата работников предприятия выросла примерно на 60—80%.

Если в начале 1997 г. у предприятия были сплошные убытки, то в конце года прибыль за месяц достигала примерно 1 500 000 деномини­рованных рублей.

Экономическая цель предприятия в 1998 г. — увеличение объема производства и сбыта комбикормов в 2—2,5 раза, а муки — на 20—30%. В связи с этим были намечены следующие мероприятия:

Ø полная компьютеризация производства и управления предприятием;

Ø разукрупнение предприятия посредством перехода на ЦФО;

Ø продолжение обучения коллектива;

Ø дальнейшая модернизация финансовых и коммерческих служб;

Ø разработка бизнес-плана модернизации производства.

Благодаря этим мерам ОАО «Искра-хлебопродукт» в настоящее вре­мя является устойчиво функционирующим и развивающимся предприяти­ем, одним из лидеров в своей отрасли. Предприятие тратит немалые день­ги на развитие, но при этом получает огромный экономический эффект.

Кроме того, положительная динамика роста и хороший запас проч­ности ОАО «Истра-хлебопродукт» стал основанием для привлечения инвестиций. Сегодня предприятие пользуется доверием финансистов и получает выгодные кредиты, что служит наилучшим показателем эффективности курса реформ.

Другой пример реструктуризации, когда основное внимание уделено изменению структуры и технологии управления,— работа ОАО «Подольскогнеупор».

Пример 6. Открытое акционерное общество «Подольскогнеупор» — одно из ведущих предприятий в своей отрасли с численностью работающих более 1000 человек и с оборотом по состоянию на июль 1996 около 5 млрд. руб. в месяц. Продукция завода применяется в черной и цветной металлургии, стекольной промышленности, производстве строительных материалов, энергетике и других отраслях экономики.

Резкое падение объема сбыта по сравнению с 1995 г. потребовало привлечения консультантов. Детальный анализ показал, что такое паде­ние — лишь внешнее проявление действительно серьезных проблем, свя­занных с системой управления заводом.

Зафиксирован рост следующих показателей: незавершенного про­изводства — в 4 раза; производственных запасов — в 3; запасов готовой продукции — в 1,7; дебиторской задолженности — в 7 раз. Это замора­живание оборотных средств (нескольких миллиардов рублей) вызвало необходимость их пополнения заемными средствами (за счет краткосроч­ных кредитов), прибылью и привело к росту кредиторской задолженности.

Таким образом, достаточно высокие рентабельность и прибыль были «съедены» резким ростом темпов замораживания оборотного капитала.

Срок оборота денежных средств в 1996 г. вырос почти вдвое по срав­нению с 1995 г. и достиг по готовой продукции 37,6дня (против 19,5 дней в 1995 г.). Безусловно, ухудшение этого фактора отрицательно повлияло на прибыль и рентабельность.

Рост кредиторской задолженности вызвал резкое снижение финан­совой устойчивости (с 0,7 до 0,4).

Оценка величин в точке безубыточности показала, что фактический оборот ниже минимально безубыточного. Это означает, что ОАО «Подольскогнеупор» вошло в зону убыточной деятельности.

Попытки проанализировать, за счет каких товарных групп к первую очередь возникает убыточность, не дали результата, поскольку на заводе не был поставлен необходимый для этого управленческий учет.

По формальным признакам банкротства получены следующие ре­зультаты (в скобках у казаны определенные законодательством нормативы):

Ø коэффициент текущей ликвидности — 1,2 (должен быть больше 2);

Ø коэффициент обеспеченности собственными средствами — 0,169 (должен быть больше 0,1);

Ø коэффициент восстановления платежеспособности — 0,69 (дол­жен быть больше 1).

Формально второй коэффициент не вышел за границы нормы, но по законодательству наличие даже одного признака может повлечь за собой признание в несостоятельности, тем более, что взятие еще одного креди­та на несколько миллиардов рублей при столь же неэффективном его ис­пользовании могло привести и второй показатель к значению, свидетель­ствующему о формальном банкротстве.

По неформальным признакам (убыточность, рост замороженного капитала, снижение объемов реализации и пр.) завод находился в зоне ближнего банкротства.

Кроме того, были выявлены узкие места в системе управления акцио­нерным обществом:

Ø отсутствует консолидированная команда управляющих с общими целями, а также ярко выраженный собственник (контрольный пакет рас­пылен среди коллектива, руководители завода не могут считать себя хозяе­вами предприятия);

Ø не было коммерческого директора и соответственно службы ком­мерческого директора (их функции не отражены в перечне должностных обязанностей остальных менеджеров верхнего уровня). Как следствие — нет службы маркетинга, службы работы с потребителем, службы управ­ления изменениями. Слабое развитие отдела маркетинга (данные функ­ции выполнял один человек, что явно недостаточно для такого предприя­тия) не позволяло создать программу (систему) продвижения товара на рынок;

Ø служба управления качеством не была ориентирована на потре­бителя и меняющиеся рыночные условия (что, возможно, связано с от­сутствием службы коммерческого директора). Нет системы управления качеством;

Ø не сформирована служба управления изменениями (основная за­дача которой — организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к изменяющимся рыночным условиям, изме­нениям характера спроса, поставок сырья и пр.);

Ø не создана информационная система поддержки деятельности за­вода;

Ø отсутствовала служба работы с персоналом (отдел кадров выпол­нял лишь часть ее функций);

Ø инерционен технологический процесс — не создана система, по­зволяющая перестраивать технологический процесс в соответствии с из­менениями внешней среды;

Ø не налажены связи с научно-исследовательскими институтами и конструкторскими бюро.

Завод, несомненно, имел и сильные стороны, поэтому можно было строить программу его перевода в зону устойчивой конкурентоспособной работы.

К сильным сторонам завода можно отнести:

Ø стремление руководства верхнего и среднего уровня выйти из кризиса;

Ø широкий ассортимент продукции;

Ø устойчиво развивающийся основной потребитель (черная метал­лургия);

Ø расположение завода в районе с хорошо развитой инфраструкту­рой (это в какой-то мере компенсирует удаленность от источников сырья), наличие неиспользованных резервов для совершенствования управления (возможность повышения эффективности управления на 30—40%).