Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Процесс непосредственной разработки стратегии предприятия.
Третий этап стратегического планирования - формирование стратегического набора предприятия. Он состоит из двух подэтапов: · разработка и оценка альтернативных стратегий; · выбор стратегий. Разработка и оценка альтернативных стратегий. Принцип стратегического планирования – многовариантность – предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор стратегии предприятия. Для разработки альтернативных стратегий предприятию целесообразно использовать базовые стратегические подходы (матричные инструменты стратегического управленния: И Ансоффа «Продукт- рынок», «БКГ», матрицу «Мак-Кинзи», матрицу Томпсона и Стриклендаи др. Матрица Томпсона и Стрикленда (рис.4.2.) обусловливает стратегический выбор в зависимости от динамики роста рынка и конкурентных позиций фирмы. Возможные стратегические альтернативы на полях матрицы располагаются в порядке убывания их привлекательности. Быстрый рост рынка
Слабая Сильная Конкурентная конкурентная Позиция позиция
Медленный рост рынка
Рисунок 4.2 - Матрица Томпсона –Стрикленда. Выбор стратегии Цель этапа – выбор стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность предприятия. В процессе выбора стратегии необходимо все стратегические альтернативы оценить по следующим факторам: 1. Соответствие стратегической альтернативы состоянию внешней среды. Проверяется связь стратегии с факторами внешней среды, учитываются факторы динамики рынка. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые сильные стороны предприятия, то она является не эффективной. 2. Соответствие стратегической альтернативы потенциалу предприятия. Оценивается величина финансовых средств, имеющихся на предприятии и необходимых для реализации стратегии. Проверяется соответствие уровня компетентности и квалификации персонала стратегическим изменениям, предусмотренным стратегией.
3. Уровень риска стратегии. Риск оценивают по трем направлениям: · реалистичность разработанных стратегий; · негативные последствия, к которым может привести неудачно разработанная стратегия; · оправданность возможного положительного результата риском потерь от провала в реализации стратегии. 4. Экономическое воздействие стратегической альтернативы на будущее предприятия. Для этого широко используется метод разработки сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Таблица 4.14 - Возможные сценарии развития событий В предприятии
Оценка факторов стратегического выбора должна осуществляться для каждой альтернативной стратегии развития предприятия, что позволит сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить обеспеченность выбранной стратегии имеющимися ресурсами. В таблице 4.15. показан пример оценки стратегических альтернатив предприятия. Таблица 4.15 - Оценка стратегических альтернатив предприятия
После выбора корпоративной стратегии предприятия осуществляется выбор бизнес-стратегий и функциональных стратегий, связь между которыми должна быть комплементарной. На рисунке представлен пример разработанного стратегического набора для предприятия.
v
Рисунок 4.3 - Схема стратегического набора предприятия. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Раскройте сущность стратегического планирования как функции стратегического менеджмента. Покажите его отличия от долгосрочного планирования. 2. Раскройте понятие миссии предприятия. Какие определения миссии предприятия Вам известны? Сформулируйте миссию известного Вам предприятия. 3. Какие требования предъявляются к разработке стратегических целей предприятия? 4. Какие основные области установления стратегических целей Вам известны? 5. Раскройте место и значение SWOT-анализа в формировании стратегии предприятия. 6. Дайте характеристику основным факторам внешней и внутренней среды предприятия. 7. Раскройте сущность SNV-анализа внутренней среды предприятия. 8. Раскройте методику составления сводного профиля маркетинговой среды предприятия. 9. Охарактеризуйте цели и методику разработки профиля позиционирования элементов SWOT. 10. Раскройте методику разработки матрицы SWOT. Каким образом формулируются стратегические указания для предприятия на полях матрицы SWOT? 11. Охарактеризуйте процесс оценки стратегических альтернатив. 12. Можно ли осваивать новую стратегию, ориентируясь на существующий внутренний потенциал предприятия. 13. На примере известного Вам предприятия разработайте стратегический набор. Раскройте взаимосвязь стратегий различного уровня.
ТЕМА 5. Стратегическое управление бизнес-портфелем Предприятия 1. Стратегические зоны хозяйствования, их сущность и процесс выделения. 2. Особенности управления стратегическим набором СЗХ. 3. Матричные инструменты портфельного анализа. 4. Стратегическое управление конкурентными преимуществами. Стратегия – это осторожное исследование плана действий, которое разовьет конкурентное преимущество в бизнесе и умножит его. Брюс Д. Хендерсон
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-06-26; просмотров: 441; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.146.221.52 (0.01 с.) |