Диверсификация деятельности предприятия в современной экономике

ЗАДАНИЕ

на дипломную работу

Студенту: Измайлову М.М.

Тема дипломной работы: «Диверсификация деятельности предприятия (на примере ООО «Лидер»)»

Утверждена приказом по ЧИ ФГБОУ ВПО «БГУЭП» от 28.05.2012 №87.2

Руководитель дипломной работы: к.э.н., доцент Шишкина Н.П.

Срок сдачи студентом работы «25» мая 2012 г.

 

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН

выполнения дипломной работы

Этапы выполнения	План выполнения (дата)	Фактическое выполнение (дата)	Подпись Руководи-теля
1. Подбор и изучение литературы, НТД	28.01-30.01.12	01.02.12
2. Составление аналитического обзора	02.02-04.02.12	05.02.12
3 Выбор и обоснование принятого направления исследования и способов решения поставленных задач	06.02-10.02.12	11.02.12
3. Написание теоретического раздела	12.02-13.03.12	14.03.12
4. Написание аналитического раздела	15.03-12.04.12	13.04.12
5. Разработка проектных мероприятий	13.04-28.04.12	29.04.12
6. Оформление пояснительной записки	14.04-10.05.12	10.05.12
7. Доработка пояснительной записки	10.05-11.05.12	11.05.12
9. Допуск к защите	15.05.12	15.05.12
10. Сдача готовой дипломной работы на кафедру	13.05-15.05.12	25.05.12

 

Исполнитель________________ ___ 25.05.12 ______

(Ф.И.О) (дата, подпись)

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ЗАДАНИЕ. 2

ОГЛАВЛЕНИЕ. 3

ВВЕДЕНИЕ. 4

1ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ. 6

1.1 Понятие, цели и мотивы диверсификации деятельности. 6

1.2 Виды диверсификации. 15

1.3 Современные направления диверсификации за рубежом и в России. 21

2 Анализ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ деятельности ООО «Лидер». 28

2.1 Краткая характеристика и анализ основных технико-экономических показателей предприятия. 28

2.2 Анализ основных фондов предприятия. 34

2.3 Анализ финансовых результатов деятельности предприятия. 38

2.4 SWOT-анализ ООО «Лидер». 42

3 РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ.. 49

3.1 Обоснование вида диверсификации. 49

3.2 Анализ рынка и характеристика нового производства. 52

3.3 Оценка экономической эффективности инвестиционного проекта. 59

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 69

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 71

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы не вызывает сомнения, т.к. предприятия розничной торговли играют важнейшую роль в народном хозяйстве любого государства. Диверсификации деятельности предприятий уделяется большое внимание в современной науке. Особенно важным это направление науки является для России – страны с переходной экономикой. Диверсификация, по сути, является важнейшим инструментом для российского бизнеса для борьбы с тяжелым наследством Советского Союза в виде огромных и неповоротливых производств. Также диверсификация является удобным инструментом для инвестиций свободных денежных средств, а также инструментом выхода бизнеса на новый качественный уровень.

Объектом исследования дипломной работы является предприятие розничной торговли смешанными товарами ООО «Лидер», которое является крупнейшим частным предприятием на территории Тунгокоченского района Забайкальского края.

Предметом исследования является хозяйственная деятельность предприятия.

Целью работы является: разработка направлений диверсификации деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

¾ изучение теоретических вопросов связанных с диверсификацией деятельности предприятий, а именно: изучить понятие диверсификации, мотивы побуждающие прибегнуть к диверсификации, изучить существующие классификации видов диверсификации, а также современные методы и направления диверсификации применяемые как в Росси так и за рубежом;

¾ анализ основных результатов хозяйственной деятельности ООО «Лидер», анализ основных фондов, анализ издержек, анализ финансовых результатов;

¾ разработка и обоснование вида диверсификации деятельности, в рамках реализации стратегии диверсификации предприятия;

¾ оценить влияние результатов на эффективность деятельности ООО «Лидер», оценить изменение финансовых показателей, рисков.

В ходе выполнения работы были использованы учебная, методическая литература, материалы периодической печати, данные Федеральной службы статистики, а также фактические материалы ООО «Лидер».

Во введении раскрыта актуальность темы дипломной работы, определена цель, задачи для ее достижения, обозначены предмет и объект исследования.

Цель и задачи дипломной работы определили ее структуру.

В первой главе рассмотрены теоретические подходы к изучению диверсификации, изучены существующие классификации по видам, понятие, методы и мотивы, а также существующие направления диверсификации деятельности в России и за рубежом.

Во второй главе проведен комплексный анализ деятельности ООО «Лидер» за последние годы. Проведен анализ основных технико-экономических показателей за 2009-2011гг., дана оценка эффективности деятельности предприятия по основным финансовым результатам, проведен анализ основных фондов.

Как результат теоретического и аналитического исследования в третьей главе предложена стратегия диверсификации деятельности, обосновано выбранное направление, представлено описание проекта открытия цеха по производству гвоздей строительных. Проведены необходимые расчеты демонстрирующие успешность проекта и влияние результатов на эффективность деятельности предприятия.

В заключении приведены выводы по проделанной работе.

 

 

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ

Виды диверсификации

 

Обычно разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 1.2).

Связанная диверсификация означает развитие продуктов или рынков, связанных с основным профилем деятельности компании. Различают следующие три формы связанной диверсификации:

¾ диверсификация в поставки, означает развитие деятельности, обеспечивающей входные потоки в компанию (например, производство заготовок, оборудования и т. п.);

¾ диверсификация в продвижение, относится к развитию деятельности, связанной с выходными потоками (например, транспорт, доставка, ремонт, обслуживание);

¾ горизонтальная диверсификация, предполагающая развитие продуктов-заменителей либо продуктов, дополняющих уже производимый ряд. Несвязанная диверсификация означает развитие продуктов или рынков, не связанных с основной деятельностью компании.

 

 

Диверсификация

Связанная

Несвязанная

Вертикальная

Горизонтальная

Обратная

Прямая

Расширение спектра продуктов

Географическое расширение

 

Рисунок1.2-Виды диверсификации

Возможные преимущества:

¾ использование избыточной наличности или доходов;

¾ использование незагруженных мощностей и других ресурсов;

¾ избавление от существующего бизнеса;

¾ распределение рисков.

Возможные варианты диверсификации представлены в таблице 1.2.

Каждый из представленных видов следует рассматривать как составляющую и частный случай диверсификации производства – более общего и многоаспектного понятия. В зависимости от широты охвата территории различают:

¾ узкую диверсификацию, осуществляемую в пределах национальной социально-экономической системы;

¾ широкую диверсификацию, сопровождающуюся проникновением в международные производственные системы.

Последняя получает широкое развитие в условиях глобализации и создания международных производственно-предпринимательских сетей.

Таблица 1.2

Классификация вариантов диверсификации

Технология	Сырье и материалы	Сбыт	Тип диверсификации
+	+	+	Полная горизонтальная диверсификация(расширение спектра продуктов
+	+	-	Горизонтальная диверсификация (географическое расширение)
-	+	+	Вертикальная диверсификация прямая и обратная
+	-	+	Горизонтальная диверсификация на основе технологии и сбыта
+	-	-	Горизонтальная диверсификация на основе технологии
-	-	+	Вертикальная прямая диверсификация
-	+	-	Вертикальная обратная диверсификация
-	-	-	Несвязанная диверсификация
(+ связанная; - несвязанная)

Выделяют прямую и косвенную диверсификацию. Косвенная диверсификация развивается при финансовых и управленческих ограничениях, прямая – при существовании дополнительных условий к расширению производства.

В отечественной практике особое развитие получили развитие горизонтальная, вертикальная и концентрическая диверсификации. Первая представляет собой производство множества товаров, близких по производственно-технологическим, снабженческим и сбытовым условиям в рамках существующего производственно-рыночного потенциала. Вертикальная диверсификация является следствием увеличения «глубины» товарной программы (на основе дифференциации товарной номенклатуры и рынков сбыта производимой продукции). Концентрическая диверсификация базируется на организации новых направлений деятельности и производстве новой продукции, для которой необходимы модернизированные технологии. Она применяется в тех случаях, когда рыночные возможности предприятий близки к исчерпанию, и ставятся задачи по внедрению на другие, более перспективные рынки.[29]

Кроме того, в литературе встречается упоминание и таких типов диверсификации как товарная диверсификация, отраслевая диверсификация, многоотраслевая диверсификация, географическая диверсификация, глобальная диверсификация и т. д.

Применительно к различным вариантам диверсификации в качестве основного критерия классификации может быть использован критерий получения синергического эффекта при использовании стратегии диверсификации. В соответствии с этим критерием можно выделить два основных типа диверсификации – синергическую диверсификацию и конгломератную диверсификацию.

Конгломератная диверсификация, выражающаяся в переходе фирмы в область, не связанную с текущим бизнесом фирмы, к новым технологиям и потребностям рынка, не подлежит дальнейшей классификации. Основным положением, на котором базируется решение о конгломератной диверсификации, является то, что любой бизнес, который может быть приобретен на выгодных условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление диверсификации. При этом руководство фирмы не дает никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности.

Синергическая диверсификация основана на идее о том, что диверсификация должна осуществляться путем выхода за рамки промышленной цепочки, внутри которой действовала фирма, и поиском новых видов деятельности, дополняющих существующие в технологическом или коммерческом плане с целью получения эффекта синергизма. Синергическая диверсификация в зависимости от объекта, использование которого приносит синергический эффект, подразделяется на три направления:

– при ориентации на существующие потребности при смене технологии – используется стратегия концентрической диверсификации;

– при ориентации на существующий технологический способ производства используется стратегия горизонтальной диверсификации;

– при ориентации на получение синергического эффекта от использования технологий, предшествующих или последующих за существующим производственным циклом используется стратегия вертикальной диверсификации (интеграции).

Выбираемый фирмой тип диверсификации во многом зависит от специфики самой фирмы, и в первую очередь – от ее целей. Если фирма ставит перед собой такие цели как завоевание и удержание рыночной доли, занятие позиций технологического лидера, создания определенного образа в глазах общественности, лидерства в издержках, то чаще применяется стратегия синергической диверсификации. Если же фирма преследует финансовую цель – получение прибыли, то она чаще прибегает к диверсификации конгломератного типа. Так, было доказано, что если в качестве показателя эффективности диверсификации выбираются такие показатели активности фирм, как рост объемов продаж, увеличение доли рынка, рост доходов от продаж, то более высокие оценки эффективности получают компании, которые проводят диверсификацию в направлениях, близких или непосредственно связанных с основной деятельностью. Если же в первую очередь рассматриваются финансовые показатели – дивиденды, рост рыночной стоимости акций, то наиболее высокие оценки получают конгломераты.

Выбор направления диверсификации в пользу конгломератной или синергической определяют несколько факторов: структура бюджета фирмы (фирмы, в бюджете которых значительную долю составляют расходы на НИОКР, стремятся к синергической диверсификации, так как значительные вложения в исследования не могут быть использованы при конгломератной диверсификации и постоянной переброске ресурсов из одного направления бизнеса в другой; в то же время при синергической диверсификации их результаты могут быть использованы в нескольких направлениях бизнеса, что снизит долю затрат на НИОКР в цене единицы реализуемой продукции); мобильность капитала фирмы (предприятие, в силу особенностей технологического процесса значительную часть своего капитала содержащее в виде основных средств, будет стремиться к более полному их использованию, а, следовательно, к синергической – диверсификации); размер предприятия (крупные производственные предприятия тяготеют к синергической, а малые – к конгломератной диверсификации).

По мере роста фирмы меняются и ее приоритеты в целях. При нахождении фирмы на уровне выживания основной целью фирмы является получение прибыли, и, следовательно, фирма прибегает к конгломератной диверсификации с целью скорейшего увеличения своего капитала за счет получения максимальной прибыли. Со временем увеличение капитала приводит к тому, что цели предприятий постепенно смещаются с получения максимальной прибыли к экономической стабильности и финансовой устойчивости, а затем – к завоеванию других рынков и социальным целям, что отражается в переходе к синергической диверсификации.

Поиск направлений диверсификации производства для предприятий отечественной экономики является актуальным в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, «советская экономика боролась за одно из первых мест в мире по уровню специализации производства» и создала огромные монопродуктовые субъекты деятельности. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала. Во-вторых, диверсификация производства является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике.

В целях сокращения издержек на поиск сфер приложения капитала и разработку перспективных стратегий диверсификации необходимо ответить на вопрос: почему равновеликие инвестиции, вложенные в различные отрасли и сферы деятельности, присваивают различные массы прибыли? Самое простое объяснение разницы потенциальной эффективности отраслей состоит в том, что исторически в различные отрасли экономики вложено неодинаковое количество и качество совокупного общественного труда. Накопленный капитал – основной, финансовый, интеллектуальный – в отраслях с высоким производственным потенциалом позволил удовлетворить потребительский спрос и свел норму прибыли к среднеотраслевой.

Ярким примером, подтверждающим это объяснение, может быть автомобилестроение. Мировой рынок автомобилей в настоящее время представлен ограниченным числом фирм и фактически сформировался. Для данной отрасли характерна высочайшая структурная конкуренция в основном цен и качества выпускаемых автомобилей. Вопрос лидерства в отрасли мог бы быть предметом долгой дискуссии, однако определенно можно выделить в числе лидеров японских производителей, автомобили которых отличаются высоким качеством и невысокой ценой. Важной характеристикой автомобилестроения является относительно низкая норма прибыли. Таким образом, высокая степень конкуренции, существование барьеров и самое главное – невысокая норма прибыли делают эту отрасль малопривлекательной для потенциальных инвесторов.[39]

SWOT-анализ ООО «Лидер»

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды, как оно проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде.

В таблице 2.11 представлена матрица SWOT для предприятия ООО «Лидер»

Таблица 2.11

Матрица SWOT для предприятия ООО «Лидер»

Возможности:	Угрозы:
1. Повышение уровня жизни населения в связи со стабилизацией экономической ситуации после финансового кризиса, появлением дополнительных доходов.	1. Медленный рост рынка.
2. Увеличение платежеспособного спроса.	2. Неблагоприятное изменение налогового законодательства.
3. Ненасыщенный рынок отдельных видов продукции.	3. Растущая требовательность покупателей и поставщиков.
4. Расширение ассортимента продукции с целью большего удовлетворения потребностей клиентов.	4. Рост закупочных цен
5. Жесткая конкуренции со стороны завозных товаров-аналогов.
5. Открытие новых торговых точек	6. Высокая приверженность влиянию общих тенденций на рынке продукции металлообработки
6. Расширение сервисного обслуживания.	7. Зависимость уровня продаж от сезонности.
	8. Усиление уровня конкуренции.
7. Расширение ассортимента с целью большего удовлетворения потребностей клиентов за счет использования имеющихся ресурсов(площадей и финансов) 8. Расширение рынка сбыта за счет привлечения новых покупателей. 9. Возможность снижения стоимости на определенные виды продукции с целью увеличения спроса на эту продукцию за счет надежности каналов поставки сырья и материалов.	1. 9. Удовлетворение растущей требовательности покупателей и поставщиков за счет внедрения новых видов товаров и надежности каналов поставки товара. 2. 10.Закупка товаров по приемлемым ценам за счет выгодных договорных отношений с поставщиками, которые обеспечивают надежность каналов поставки товара. 3. 11. Сокращение себестоимости продукции и конечной цены в отличие от цен конкурентов путем снижения издержек предприятия.

 

Продолжение таблицы 2.11

10. Сотрудничество с новыми поставщиками товара(преимущественно официальными дистрибьюторами или напрямую с заводами-изготовителями). 11. Ослабление позиций конкурентов при одновременном использовании большого опыта в данной отрасли. 12. Увеличение доли рынка за счет качественного обслуживания и предложения качественного(свежего) товара 13. Расширение сервисного обслуживания за счет использования высокого уровня квалификации персонала. 14. Удовлетворение платежеспособного спроса за счет предложения новых товаров.	4. 12. Компетентное следование зависимости уровня продаж от сезонности за счет использования большого опыта работы в данной отрасли. 5. 13.Преимущество перед новыми местными конкурентами за счет широкой известности сети на территории района. 6. 14. Поддержание покупательской активности за счет благоприятного имиджа. 7. 15. Наличие собственных зданий и сооружений и отсутствие привлечения денежных средств на их приобретение при высоком проценте за кредит.
Сильные стороны:
1. Широкая известность фирмы в районе	1. Расширение ассортимента с целью большего удовлетворения потребностей клиентов за счет использования всех имеющихся помещений. 2. Возможность снижения стоимости на определенные виды продукции с целью увеличения спроса на эту продукцию за счет надежности каналов поставки сырья и материалов. 3. Сотрудничество с новыми поставщиками и дистрибьюторами для снижения цен 4. Расширение ассортимента с целью большего удовлетворения потребностей клиентов за счет использования навыков внедрения продуктовых инноваций. 5. Ослабление позиций конкурентов при одновременном использовании большого опыта в данной отрасли. 6. Расширение предлагаемых товаров путем поиска новых	1. Удовлетворение растущей требовательности покупателей и поставщиков за счет предложения новых видов товаров 2. Закупка товаров по приемлемым ценам за счет выгодных договорных отношений с поставщиками, которые обеспечивают надежность и своевременность каналов поставки товаров 3. Преимущество перед новыми местными конкурентами с низкими издержками за счет широкой известности на региональном рынке. 4. Поддержание количества покупателей за счет благоприятного имиджа. 5. Наличие собственных зданий и сооружений и отсутствие привлечения денежных средств на их приобретение при высоком проценте за кредит. 6. Увеличение количества покупателей и укрепление положения на рынке за счет снижения издержек обращения. 7. Сотрудничество с компаниями, предлагающими только качественные, свежие товары.
2. Благоприятный (стабильный) имидж.
3. Наличие собственных зданий и сооружений для осуществления своей деятельности
4. Высокий уровень квалификации рабочих и руководящих сотрудников предприятия.
5. Надежность каналов поставки товара.
1. 6. Большой опыт работы в данной отрасли.
7. Адекватные финансовые ресурсы. 2.

Продолжение таблицы 2.11

Слабые стороны
1. Сезонный характер реализации некоторых товаров.	6. Сезонный характер реализации некоторых товаров может сократить платежеспособный спрос в отдельные месяцы года. 7. Недостаточное использование имеющихся площадей влечет их простаивание, начисление амортизации и в итоге содержание не оправдывает себя. 8. Ненадежность (нестабильность) некоторых каналов поставки(в т.ч. и собственных) угрожает потерей постоянных клиентов и как следствие – выручки. 9. Неудовлетворительная организация маркетинга может не обеспечить своевременное обеспечение информации об ослаблении позиций конкурентов и ненасыщении рынка отдельных товаров. 10. Снижение прибыльности может затруднить использование возможности снижения цен для привлечения дополнительных покупателей. Наличие высоких издержек также может препятствовать снижению цен(или же грозить их увеличению) для привлечения дополнительных покупателей.	1. Появившийся конкурент может предложить товар по более низкой цене. 2. Слабо инвестированный маркетинг не позволит качественно отслеживать общие тенденции на рынке продовольственных и непродовольственных товаров. 3. Рост закупочных цен может привести к большему сокращению прибыльности и снижению доли на рынке. 4. Снижение спроса и неплатежеспособность потребителя приведут к большему сокращению прибыльности. 5. Выраженный характер реализации некоторых товаров повышает зависимость уровня продаж от сезонности. 6. Неблагоприятное изменение налогового законодательства может привести к большему снижению прибыльности.
2. Недостаточное использование имеющихся площадей 3. Снижение прибыльности.
4. Ненадежность(нестабильность) некоторых каналов поставки.
5. Неудовлетворительная организация маркетинга. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы.
6. Необходимость налаживания гарантированного сбыта.
7. Предприятие не имеет достаточных инвестиционных возможностей.
8. Отсутствие необходимых навыков у некоторых работников предприятия.
9. Наличие высоких издержек обращения.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей ООО «Лидер» представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Матрица возможностей предприятия

	Сильное влияние возможностей на предприятие	Умеренное влияние возможностей на предприятие	Малое влияние возможностей на предприятие
Высокая вероятность реализации возможностей	Расширение ассортимента товара с целью большего удовлетворения потребностей покупателей. Ненасыщение рынка отдельных товаров в районе.	Повышение уровня жизни населения в связи со стабилизацией экономической ситуации после финансового кризиса, появлением дополнительных доходов.
Средняя вероятность реализации возможностей	Увеличение платежеспособного спроса. Расширение рынка сбыта. Увеличение доли рынка.	Появление новых торговых точек.
Низкая вероятность реализации возможностей	Ослабление позиций конкурентов. Вертикальная интеграция. Возможность снижения стоимости на определенные виды продукции для увеличения спроса на эту продукцию. Улучшение качества обслуживания.

Из таблицы 2.12 видно, что такие возможности, как повышение уровня жизни населения, расширение ассортимента товаров с целью большего удовлетворения потребностей клиентов, возможность использования навыков при выпуске новой продукции, ненасыщение рынка отдельных видов продукции, увеличение платежеспособного спроса, расширение рынка сбыта, увеличение доли рынка имеют для предприятия большое значение и их нужно обязательно использовать. Все остальные возможности следует иметь в виду и по возможности использовать (если у предприятия появится достаточно ресурсов).

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 2.13).

Таблица 2.13

Матрица угроз предприятия

	Влияние угроз на предприятие
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность реализации угроз		Усиление уровня конкуренции.	Жесткая конкуренция со стороны предприятий-конкурентов Зависимость уровня продаж от сезонности. Рост цен на исходное сырье и материалы.	Растущая требовательность покупателей и поставщиков.
Средняя вероятность реализации угроз	Неплатежеспособность потребителя.	Снижение спроса. Выход на рынок новых местных конкурентов с низкими издержками.	Неблагоприятные изменения налогового законодательства. Высокий процент за кредит.	Рост инфляции.
Низкая вероятность реализации угроз			Медленный рост покупательской активности	Общеэкономическая и политическая нестабильность.

Из таблицы видно, что такие угрозы, как усиление уровня конкуренции и неплатежеспособность потребителей представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения, если бы это было возможно. Такие угрозы, как зависимость уровня продаж от сезонности, рост закупочных цен на различные товары, снижение спроса, выход на рынок новых конкурентов с низкими ценами и пр. должны находиться в поле зрения руководства предприятия и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается остальных угроз, то необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что ООО «Лидер» имеет несколько стратегических возможностей: защита и укрепление позиций на уже освоенных рынках, поиск новых покупателей путем развития системы мерчендайзинга и ноу-хау в области маркетинга. Поэтому возможными стратегиями развития компании на предстоящие периоды являются: стратегия постоянных улучшений, стратегия развития рынка, стратегия диверсификации деятельности, для снижения рисков, т.е. три варианта стратегии концентрированного роста.

Общество с ограниченной ответственностью «Лидер» широко известно на территории Тунгокоченского района, основанное на базе индивидуального предпринимательства, фактически на рынке уже 15 лет. На сегодняшний день самая крупная розничная сеть из стабильно развивающихся в районе, предлагающая покупателям широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров. Однако за последние три года результаты деятельности компании изменялись не в лучшую сторону(за исключением небольшого подъема в 2011). Сокращение объемов реализации продукции привели к существенному сокращению чистой прибыли компании. Это обусловлено последствиями мирового финансового кризиса, реформами в различных сферах, проводимыми государством, а также усилением конкуренции.

Таким образом, в связи с настоящим положением на рынке предприятия ООО «Лидер» и сложившимися тенденциями на рынке, могут быть целесообразны разработка и внедрение стратегии снижения издержек обращения, стратегии модификации закупочной деятельности, новой маркетинговой стратегии, или же стратегии диверсификации деятельности предприятия.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в дипломной работе исследование позволяет сделать следующие выводы.

Важная роль в развитии сферы обращения товаров народного потребления принадлежит предприятиям розничной торговли. Они действуют в целях извлечения прибыли, получаемой либо в результате разницы между ценами закупки товаров у производителей и ценами, по которым эти товары продаются покупателям (потребителям). Несмотря на эффективность такого бизнеса, наступает момент для предприятия, когда оно достигло максимальной эффективности в том состоянии, котором оно находится на конкретный момент. Имеет стабильное положение на рынке, свободные денежные средства. Предприятие ООО «Лидер», исследуемое в данной работе, является как раз таким. Это подтверждается анализом, представленным во второй главе. Так, чистая прибыль предприятия в 2011 году составила 7297,5. Также об этом свидетельствует положительная динамика всех основных показателей: выручка от реализации в 2011году выросла на 15%, а прибыль от реализации на 23,3%. Также во второй главе проведен анализ наличия и использования основных фондов, проведен анализ использования имеющихся площадей. В третьей части второй главы проведен более детальный анализ финансовых результатов. По некоторым из них проведен факторный анализ.

Исследовав все теоритические вопросы, связанные с диверсификацией, в том числе само понятие диверсификации, классификации по видам, мотивы и современные направления диверсификации деятельности, был разработан и предложен проект по диверсификации деятельности – создание цеха по производству гвоздей строительных. Предложенный вид деятельности не имеет непосредственного отношения к нынешнему виду деятельности предприятия, таким образом, реализация проекта, позволит ООО «Лидер» выйти на качественно новый уровень. Простота проекта заключается в том, что он не требует расходов на научные исследования, особых требований со стороны государственных надзорных органов, требует относительно небольших инвестиционных вложений, а значит, достаточно собственных средств предприятия.

В третьей главе работы была провидена оценка целесообразности диверсификации предприятия посредствам открытия цеха по производству гвоздей.

Общая сумма инвестиций для реализации проекта составит 1271,5 тыс.руб., весь объем средств составят собственные средства предприятия.

Были определены показатели эффективности предлагаемого инвестиционного проекта. По проведенным расчетам чистый дисконтированный доход равен 452,2тыс. руб., т.е. проект является эффективным и его необходимо принять. Индекс рентабельности инвестиций, равный 135,6% показывает, что на 1 руб. затрат дисконтированный доход составит 35,6руб. Внутренняя норма доходности равна 30,6%, что больше, чем ставка дисконта, рассчитанная с учетом риска и уровня инфляции (27,9%). Срок окупаемости проекта 26 месяцев, т.е. по истечении этого срока средства, вложенные в проект, окупятся, и предприятие будет получать прибыль.

Также в третьей главе просчитана бюджетная эффективность и прогнозированы возможные риски и меры по противодействию им. Проведена оценка устойчивости проекта к рискам

Открывая цех по производству гвоздей, ООО «Лидер» будет обеспечивать твоей продукцией рынок Забайкальского края через крупнейших оптовых поставщиков стройматериалов, напрямую оптовым покупателям, а также через свою собственную розничную сеть.

Таким образом, проект по диверсификации деятельности путем открытия цеха по производ