Анализ финансовых результатов деятельности предприятия

Анализ динамики и состава прибыли ООО «Лидер» представлен в таблице 2.8

Таблица 2.8

Анализ динамики и состава прибыли ООО «Лидер»

Показатель			Темп роста прибыли,%
Сумма, тыс.руб.	Доля,%	Сумма, тыс.руб.	Доля,%
Прибыль от реализации продукции	5769,7	93,9	7111,9	93,3	123,3
Сальдо внереализационных доходов и расходов	370,8	6,1	505,3	6,6	136,3
Прибыль отчетного периода до налогообложения
Налоги из прибыли и иные обязательные платежи	303,4	4,94	319,5	4,2	105,3
Прибыль от обычной деятельности	5836,6	95,06	7297,5	95,8

Как показывает таблица 2.3 общая сумма-брутто прибыли(прибыль отчетного периода до налогообложения) за исследуемый период (за базовый период взят 2010 год, отчетный – 2011) увеличилась на 24%. Наибольшую долю в ее составе занимает прибыль от реализации продукции (93,3%), удельный вес всех прочих доходов составляет всего 6,6%, что несколько больше, чем в прошлом периоде. Следует отметить также, что в отчетном периоде снизилась налоговая нагрузка на прибыль с 4,94% до 4,2%, в результате чего доля чистой прибыли(прибыль от обычной деятельности), оставшейся в распоряжении предприятия, выросла с 95,06 до 95,8, а ее абсолютный размер увеличился на 25%. Темп роста чистой прибыли выше темпов роста общей суммы прибыли, заработанной предприятием в отчетном году, что следует оценить положительно.

Для определения влияния различных факторов на прибыль от реализации проведем факторный анализ за 2009-2010гг.

Общее изменение прибыли составило:

∆П= 5769,7-7600,5 = -1830,8

Рассчитаем влияние изменения объема товарооборота на сумму прибыли:

∆П_то=0,22*(30437,45-35274,21)= -1064,19

Рассчитаем влияние изменения среднего уровня валового дохода на прибыль:

∆П_Увд= 30437,45*0=0

Рассчитаем влияние изменения уровня издержек обращения на прибыль:

∆П_Уио= 30437,45*(0,16-0,13)= 913,11

Для определения влияния различных факторов на прибыль от реализации проведем факторный анализ за 2010-2011гг.

Общее изменение прибыли составило:

∆П= 7111,9-5769,7=1342,2 тыс.руб.

Рассчитаем влияние изменения объема товарооборота на сумму прибыли:

∆П_то= 0,19*(35002,5-30437,45) = 867,36 тыс.руб

Рассчитаем влияние изменения среднего уровня валового дохода на прибыль:

∆П_Увд= 35002,5*0=0

Рассчитаем влияние изменения уровня издержек обращения на прибыль:

∆П_Уио= 35002,5*(0,15-0,16) = -350,02 [48]

Результаты расчетов и исходная информация представлена в таблице 2.9

Таблица 2.9

Факторный анализ прибыли

Показатели				Отклонение
2010/	2011/
Выручка от реализации, тыс. руб.	35274,21	30437,45	35002,5	-4836,76	4565,05
Прибыль от реализации, тыс. руб.	7600,5	5769,7	7111,9	-1830,8	1342,2
Уровень издержек обращения, руб./руб.	0,13	0,16	0,15	0,03	-0,01
Рентабельность продаж, руб./руб.	0,22	0,19	0,20	-0,03	0,01
Уровень валового дохода, руб./руб.	0,35	0,35	0,35
За счет изменения товарооборота тыс. руб.		-1064,2	867,36
За счет изменения уровня валового дохода, тыс. руб.
За счет изменения относительного уровня издержек обращения, тыс. руб.		913,11	-350,02

Таким образом, за период 2010-2011гг прибыль от реализации снизилась на 1830,8,в том числе за счет изменения товарооборота на 1064,2 и за счет роста уровня издержек на 913,11 тыс.руб., уровень валового дохода не менялся, поэтому он никак не повлиял на изменение прибыли от реализации.

В 2011 году по сравнению с 2010 за счет роста товарооборота прибыль выросла на 867,36 тыс.руб., также прибыль от реализации выросла за счет снижения издержек обращения на 0,01%,а стоимостном выражении на 350,02 тыс.руб., т.к. уровень валового дохода не изменился в 2011 году, он никак не повлиял на изменение прибыли от реализации. В общем в 2011 году по сравнению с 2010 прибыль от реализации возросла на 1342,2 тыс.руб.

В целом, несмотря на увеличение товарооборота в 2011 году, значение 2009 года восстановить не удалось. Динамику можно оценить как положительную также из-за снижения уровня издержек обращения в 2011 году.

Так как прибыль находится в прямой зависимости от размера валового дохода, то при неизменных издержках обращения можно ожидать, что прибыль от реализации товаров возрастает на величину, равную изменению валового дохода. Так, в нашем случае валовой доход в 2010 г. снизился по сравнению с 2009 г. на 1692,8 тыс.руб., а в 2011 г. к 2010 г. – возрос на 1597,8 тыс. руб. Прибыль от реализации товаров должна возрасти на эту же сумму при прочих неизменных факторах. Однако при изучении основных технико-экономических показателей был сделан вывод об изменении уровня издержек обращения в течение анализируемого периода. Рост уровня издержек при прочих равных факторах может привести к сокращению уровня рентабельности, а его снижение, при тех же условиях, к повышению уровня рентабельности.

После анализ динамики прибыли, следует провести анализ структуры и динамики издержек обращения. Структура и основные показатели приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Анализ структуры и динамики основных показателей издержек обращения

№	Показатель	Размер показателя по годам, тыс.руб.	Доля в общей сумме издержек	Темп роста,%
	Заработная плата	2928,3	3111,26	60,0	60,5	106,2
	ГСМ	583,2		11,9	11,7	102,9
	Текущий ремонт	290,5		5,9	5,8	103,3
	Эл. энергия	281,5	296,14	5,8	5,8	105,2
	Отопление	75,9	82,6	1,6	1,6	108,8
	Аренда			14,8	14,6	103,5
	Итого	4883,4		100,0	100,0	105,2

Из таблицы видно, что большую долю в структуре издержек предприятия занимает заработная плата работникам предприятия. Ее доля составила 60% в 2010 году, а в 2011 году доля увеличилась на 0,5%. А в абсолютном выражении суммарный объем заработной платы вырос на 6.2% в 2011 году и составил 3111,26 тыс. руб. Вторая по доле статья затрат – это аренда земель и помещений находящихся в распоряжении предприятия. Ее доля 14,8% в 2010 и 14,6% в 2011 году от общей суммы издержек. В абсолютном выражении размер арендной платы вырос на 3,5% в 2011 году. Следующая по величине статья затрат это затраты на горюче-смазочные материалы. Их доля снизилась в 2011 году на 0,2% и составила 11,7%, в абсолютном выражении расходы на ГСМ увеличились на 2,9% и составили 600 тыс. рублей. Расходы на текущий ремонт и электричество занимают равные доли в структуре расходов по 5,8% каждый и их доля практически не поменялась в 2011, хотя размеры показателей возросли и рост составил 3,3 и 5,2% соответственно, и составили: 300 тыс. рублей на текущий ремонт и 296,14 тыс. рублей на электрическую энергии. Меньше всего расходов приходится на отопление помещений предприятия. Доля этих расходов не изменилась, хотя показатель возрос на 8,8% и составил 82,6 тыс.руб против 75,9 тыс.руб в предыдущем году.

SWOT-анализ ООО «Лидер»

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды, как оно проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде.

В таблице 2.11 представлена матрица SWOT для предприятия ООО «Лидер»

Таблица 2.11

Матрица SWOT для предприятия ООО «Лидер»

Возможности:	Угрозы:
1. Повышение уровня жизни населения в связи со стабилизацией экономической ситуации после финансового кризиса, появлением дополнительных доходов.	1. Медленный рост рынка.
2. Увеличение платежеспособного спроса.	2. Неблагоприятное изменение налогового законодательства.
3. Ненасыщенный рынок отдельных видов продукции.	3. Растущая требовательность покупателей и поставщиков.
4. Расширение ассортимента продукции с целью большего удовлетворения потребностей клиентов.	4. Рост закупочных цен
5. Жесткая конкуренции со стороны завозных товаров-аналогов.
5. Открытие новых торговых точек	6. Высокая приверженность влиянию общих тенденций на рынке продукции металлообработки
6. Расширение сервисного обслуживания.	7. Зависимость уровня продаж от сезонности.
	8. Усиление уровня конкуренции.
7. Расширение ассортимента с целью большего удовлетворения потребностей клиентов за счет использования имеющихся ресурсов(площадей и финансов) 8. Расширение рынка сбыта за счет привлечения новых покупателей. 9. Возможность снижения стоимости на определенные виды продукции с целью увеличения спроса на эту продукцию за счет надежности каналов поставки сырья и материалов.	1. 9. Удовлетворение растущей требовательности покупателей и поставщиков за счет внедрения новых видов товаров и надежности каналов поставки товара. 2. 10.Закупка товаров по приемлемым ценам за счет выгодных договорных отношений с поставщиками, которые обеспечивают надежность каналов поставки товара. 3. 11. Сокращение себестоимости продукции и конечной цены в отличие от цен конкурентов путем снижения издержек предприятия.

 

Продолжение таблицы 2.11

10. Сотрудничество с новыми поставщиками товара(преимущественно официальными дистрибьюторами или напрямую с заводами-изготовителями). 11. Ослабление позиций конкурентов при одновременном использовании большого опыта в данной отрасли. 12. Увеличение доли рынка за счет качественного обслуживания и предложения качественного(свежего) товара 13. Расширение сервисного обслуживания за счет использования высокого уровня квалификации персонала. 14. Удовлетворение платежеспособного спроса за счет предложения новых товаров.	4. 12. Компетентное следование зависимости уровня продаж от сезонности за счет использования большого опыта работы в данной отрасли. 5. 13.Преимущество перед новыми местными конкурентами за счет широкой известности сети на территории района. 6. 14. Поддержание покупательской активности за счет благоприятного имиджа. 7. 15. Наличие собственных зданий и сооружений и отсутствие привлечения денежных средств на их приобретение при высоком проценте за кредит.
Сильные стороны:
1. Широкая известность фирмы в районе	1. Расширение ассортимента с целью большего удовлетворения потребностей клиентов за счет использования всех имеющихся помещений. 2. Возможность снижения стоимости на определенные виды продукции с целью увеличения спроса на эту продукцию за счет надежности каналов поставки сырья и материалов. 3. Сотрудничество с новыми поставщиками и дистрибьюторами для снижения цен 4. Расширение ассортимента с целью большего удовлетворения потребностей клиентов за счет использования навыков внедрения продуктовых инноваций. 5. Ослабление позиций конкурентов при одновременном использовании большого опыта в данной отрасли. 6. Расширение предлагаемых товаров путем поиска новых	1. Удовлетворение растущей требовательности покупателей и поставщиков за счет предложения новых видов товаров 2. Закупка товаров по приемлемым ценам за счет выгодных договорных отношений с поставщиками, которые обеспечивают надежность и своевременность каналов поставки товаров 3. Преимущество перед новыми местными конкурентами с низкими издержками за счет широкой известности на региональном рынке. 4. Поддержание количества покупателей за счет благоприятного имиджа. 5. Наличие собственных зданий и сооружений и отсутствие привлечения денежных средств на их приобретение при высоком проценте за кредит. 6. Увеличение количества покупателей и укрепление положения на рынке за счет снижения издержек обращения. 7. Сотрудничество с компаниями, предлагающими только качественные, свежие товары.
2. Благоприятный (стабильный) имидж.
3. Наличие собственных зданий и сооружений для осуществления своей деятельности
4. Высокий уровень квалификации рабочих и руководящих сотрудников предприятия.
5. Надежность каналов поставки товара.
1. 6. Большой опыт работы в данной отрасли.
7. Адекватные финансовые ресурсы. 2.

Продолжение таблицы 2.11

Слабые стороны
1. Сезонный характер реализации некоторых товаров.	6. Сезонный характер реализации некоторых товаров может сократить платежеспособный спрос в отдельные месяцы года. 7. Недостаточное использование имеющихся площадей влечет их простаивание, начисление амортизации и в итоге содержание не оправдывает себя. 8. Ненадежность (нестабильность) некоторых каналов поставки(в т.ч. и собственных) угрожает потерей постоянных клиентов и как следствие – выручки. 9. Неудовлетворительная организация маркетинга может не обеспечить своевременное обеспечение информации об ослаблении позиций конкурентов и ненасыщении рынка отдельных товаров. 10. Снижение прибыльности может затруднить использование возможности снижения цен для привлечения дополнительных покупателей. Наличие высоких издержек также может препятствовать снижению цен(или же грозить их увеличению) для привлечения дополнительных покупателей.	1. Появившийся конкурент может предложить товар по более низкой цене. 2. Слабо инвестированный маркетинг не позволит качественно отслеживать общие тенденции на рынке продовольственных и непродовольственных товаров. 3. Рост закупочных цен может привести к большему сокращению прибыльности и снижению доли на рынке. 4. Снижение спроса и неплатежеспособность потребителя приведут к большему сокращению прибыльности. 5. Выраженный характер реализации некоторых товаров повышает зависимость уровня продаж от сезонности. 6. Неблагоприятное изменение налогового законодательства может привести к большему снижению прибыльности.
2. Недостаточное использование имеющихся площадей 3. Снижение прибыльности.
4. Ненадежность(нестабильность) некоторых каналов поставки.
5. Неудовлетворительная организация маркетинга. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы.
6. Необходимость налаживания гарантированного сбыта.
7. Предприятие не имеет достаточных инвестиционных возможностей.
8. Отсутствие необходимых навыков у некоторых работников предприятия.
9. Наличие высоких издержек обращения.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей ООО «Лидер» представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Матрица возможностей предприятия

	Сильное влияние возможностей на предприятие	Умеренное влияние возможностей на предприятие	Малое влияние возможностей на предприятие
Высокая вероятность реализации возможностей	Расширение ассортимента товара с целью большего удовлетворения потребностей покупателей. Ненасыщение рынка отдельных товаров в районе.	Повышение уровня жизни населения в связи со стабилизацией экономической ситуации после финансового кризиса, появлением дополнительных доходов.
Средняя вероятность реализации возможностей	Увеличение платежеспособного спроса. Расширение рынка сбыта. Увеличение доли рынка.	Появление новых торговых точек.
Низкая вероятность реализации возможностей	Ослабление позиций конкурентов. Вертикальная интеграция. Возможность снижения стоимости на определенные виды продукции для увеличения спроса на эту продукцию. Улучшение качества обслуживания.

Из таблицы 2.12 видно, что такие возможности, как повышение уровня жизни населения, расширение ассортимента товаров с целью большего удовлетворения потребностей клиентов, возможность использования навыков при выпуске новой продукции, ненасыщение рынка отдельных видов продукции, увеличение платежеспособного спроса, расширение рынка сбыта, увеличение доли рынка имеют для предприятия большое значение и их нужно обязательно использовать. Все остальные возможности следует иметь в виду и по возможности использовать (если у предприятия появится достаточно ресурсов).

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 2.13).

Таблица 2.13

Матрица угроз предприятия

	Влияние угроз на предприятие
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность реализации угроз		Усиление уровня конкуренции.	Жесткая конкуренция со стороны предприятий-конкурентов Зависимость уровня продаж от сезонности. Рост цен на исходное сырье и материалы.	Растущая требовательность покупателей и поставщиков.
Средняя вероятность реализации угроз	Неплатежеспособность потребителя.	Снижение спроса. Выход на рынок новых местных конкурентов с низкими издержками.	Неблагоприятные изменения налогового законодательства. Высокий процент за кредит.	Рост инфляции.
Низкая вероятность реализации угроз			Медленный рост покупательской активности	Общеэкономическая и политическая нестабильность.

Из таблицы видно, что такие угрозы, как усиление уровня конкуренции и неплатежеспособность потребителей представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения, если бы это было возможно. Такие угрозы, как зависимость уровня продаж от сезонности, рост закупочных цен на различные товары, снижение спроса, выход на рынок новых конкурентов с низкими ценами и пр. должны находиться в поле зрения руководства предприятия и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается остальных угроз, то необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что ООО «Лидер» имеет несколько стратегических возможностей: защита и укрепление позиций на уже освоенных рынках, поиск новых покупателей путем развития системы мерчендайзинга и ноу-хау в области маркетинга. Поэтому возможными стратегиями развития компании на предстоящие периоды являются: стратегия постоянных улучшений, стратегия развития рынка, стратегия диверсификации деятельности, для снижения рисков, т.е. три варианта стратегии концентрированного роста.

Общество с ограниченной ответственностью «Лидер» широко известно на территории Тунгокоченского района, основанное на базе индивидуального предпринимательства, фактически на рынке уже 15 лет. На сегодняшний день самая крупная розничная сеть из стабильно развивающихся в районе, предлагающая покупателям широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров. Однако за последние три года результаты деятельности компании изменялись не в лучшую сторону(за исключением небольшого подъема в 2011). Сокращение объемов реализации продукции привели к существенному сокращению чистой прибыли компании. Это обусловлено последствиями мирового финансового кризиса, реформами в различных сферах, проводимыми государством, а также усилением конкуренции.

Таким образом, в связи с настоящим положением на рынке предприятия ООО «Лидер» и сложившимися тенденциями на рынке, могут быть целесообразны разработка и внедрение стратегии снижения издержек обращения, стратегии модификации закупочной деятельности, новой маркетинговой стратегии, или же стратегии диверсификации деятельности предприятия.