Уровни организационной среды и их элементы

 

Рис. 3.1. Уровни организационной среды и их элементы

Внутренняя среда

Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.

Существует несколько распространенных методов оценки среды:

1. метод «5´5»;

2. перечень из 4 вопросов;

3. матрица «Вероятность усиления фактора - воздействие фактора на организацию»;

4. метод SWOT

 

 

 

 

Рис. 3,2. Источники информации для процесса планирования

 

Анализ рынка

Анализ рынка включает сбор, обработку и оформление той или иной необходимой информации о рынке сбыта для компании, продукции или услуг. Следует различать количественный рыночный анализ (т. е. сбыта, данных о числе покупателей, частоте покупок, о сезонных колебаниях спроса и т. п.) и качественный анализ рынка. Последний включает опросы потребителей, исследование потребительских предпочтений. Они характеризуют реальность, отображенную в восприятии людей.

В процессе анализа следует установить:

• изменение демографических условий;
• уровень демографических условий;
• уровень доходов населения и их распределение;
• доля рынка, занимаемая организацией;
• защищенность рынка правительством.

 

Доля рынка

Значение доли рынка уже давно получило широкое признание, особенно в традиционном стратегическом мышлении, причем особое внимание уделяется относительной доле рынка. Считалось, что завоевание большой относительной доле рынка открывает возможности для массового производства с вытекающей отсюда экономией на масштабах производства.

Кривая опыта свидетельствует о том, что при удвоении объема производства затраты на любую операцию в производственном процессе могут быть снижены на 20%. Это теоретическое положение лежит в основе старых стратегических моделей, в том числе в основе матрицы БКГ.

 

 

110 Затраты

				Объем производства

Рис. 3.3. Кривая опыта

Инструменты анализа

1. Анализ закрепления

Первый шаг в анализе закрепления - попытаться определить требования, предъявляемые к продукции или услугам компании, и попросить покупателей расположить их в порядке значимости.

Второй шаг - опрос покупателей для определения их мнений о способности компании удовлетворять их запросы. Анализ делается для всех компаний данной отрасли.

Вариант анализа закрепления представлен на рис. 3.4.

Таблица 3.1.

2. Внутренний анализ положения на рынке

 

Результат - потребности рынка	Следствие
Мы недооценили значение некоторых факторов	Мы не смогли повысить роль этих факторов в нашей работе, потому что не осознали их важность.
Мы недооценили значение некоторых факторов	Мы полагали, что именно по этим причинам клиенты покупали нашу продукцию. Но это оказалось заблуждением.
Мы недооценили уровень качества нашей продукции считая себя лучше	Мы не побеспокоились о конкурентах приняли как само собой разумеющейся то, что рынок признает наше превосходство
Мы переоценили качество нашей продукции	Мы были слишком пассивны на рынке и не смогли воспользоваться своими возможностями

Рис. 3.4. Матрица анализа закрепления

 

Внутренний анализ (Табл. 1) нацелен на выявление несоответствия сложившихся в организации представлений внешней действительности (т.е. рынку), с тем, чтобы заставить людей внутри организации понять и принять необходимость изменений. Это может быть сделано, если представители служб сбыта, маркетинга и управления скажут, как, по их мнению, покупатели ответили на вопросы при анализе закрепления. Цель состоит в том, чтобы определить:

• переоценивает или недооценивает себя организация;
• переоценивает или недооценивает она своих конкурентов;
• каким требованиям рынка она придает слишком большое или слишком маленькое значение.

 

3. Анализ приверженности / положения на рынке

Компания постоянно открыта для конкуренции, и если она не может удовлетворить требования на рынке, она проигрывает. Потеря доверия покупателей - первый признак каких-то нарушений. Сильное положение на рынке есть результат способности понять рынок и обеспечить приверженность покупателей. Анализ проводится путем опроса участников рынка с последующим выяснением по каждому из них (рис. 3.5):

а). проникновение компании на рынок, для клиентов, покупающих продукцию каждой компании;

б). успех в завоевании приверженности покупателей, т.е. насколько потребности клиентов действительно удовлетворяются компанией.

 

Рис. 3,5. Приверженность / положение на рынке

4. Анализ условий торговли на рынке

Важную роль в изучении условий торговли на рынке играет анализ форм и методов торговли, коммерческой практики, сложившейся на рынке, условий товародвижения (транспортных и других условий), правовых вопросов, торгово-политических условий.

5. Конкурентный анализ

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа:

- определение главных конкурентных сил в отрасли;

- формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

По Портеру, анализ конкуренции предполагает четыре диагностических компонента: будущие цели; предположения; текущую стратегию; возможности. Хорошо разобравшись в этом, фирма может предсказать характер своих конкурентов. Он определяется ответами на следующие вопросы (рис. 3.6):

 

Рис. 3.6. Диагностические компоненты анализа конкуренции

 

Пять сил конкуренции по Портеру

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют прибыль в отрасли:

1. проникновение новых конкурентов

2. угроза появления на рынке товаров - субститутов;

3. возможности покупателей;

4. возможности поставщиков;

5. конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность.

Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показанных на рисунке 3.7.

 

Рис. 3.7. Пять сил конкуренции по Потеру

 

Основой данной модели является утверждение о том, что прибыльность отрасли определяется не внешним видом производимой продукции, не уровнем используемой технологии, а таким фактором, как структура отрасли.

 

6. Анализ сильных и слабых сторон организации

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасности или открывают новые возможности, руководство должно определить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным.

Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить следующие функциональные зоны; маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации. Выявить сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а так же, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.