Система выбора и реализации стратегии

 

Формулирование стратегии

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Процесс формулирования стратегии заключает в себе три этапа:

• формирование конкурентной стратегии;
• определение функциональных стратегий фирмы;

 

Управление реализацией стратегии

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но так же и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

 

Задачи выполнения стратегии

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутри организационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила проведения, раздельные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров т.п.

В - третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

 

Перестройка организации

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникать тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а так же в сфере трудовых ресурсов.

· Радикальное преобразование. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не имеет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требует сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

· Умеренное преобразование. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

· Обычные изменения. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой форме с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

· Неизменяемое функционирование. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.

 

Планирование реализации стратегии

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разработать паны, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. На рис. 5.1. представлена расширенная версия процесса стратегического планирования.

 

Рис. 5.1. Процесс стратегического планирования

 

 

Рис. 5.2. Система планов организации

 

На рисунке 5.2. представлена концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.

 

Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проверяться системно и непрерывно. При оценке стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предлагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Существует ряд показателей, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Они представлены в табл. 5.1.

Таблица 5.1.

Количественные и качественные показатели оценки стратегии

Количественные
Доля рынка Рост объема продаж Дни, потерянные из-за забастовок Уровень затрат и эффект производства Уровень затрат и эффективность сбыта Текучесть кадров Невыходы на работу	Удовлетворенность работников Чистая прибыль Курс акций Норма дивидендов Доход в расчете на акцию Прибыль на капитал Выплаты по ценным бумагам
Качественные
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объема услуг клиента Углубление знания рынка Снижение качества опасностей Использование возможностей

 

Технология разработки планов

Типовые операции и процедуры принятия управленческого решения в области стратегического планирования представлены в табл. 5.2.

Таблица 5.2.

Типовые операции и процедуры принятия управленческого решения в области стратегического планирования

Операции	Процедуры
1. Подготовка к работе	1.1 Выполнение проблемы 1.2 Определение круга задач по планированию 1.3 Формирование группы для выполнения плановых работ 1.4 Обучение кадров 1.5 Издание документа (программы, приказа, распоряжения) по выполнению работы
2. Выявление проблем повышения конкурентоспособности товара и формирования целей	2.1 Исследование рынка и определение степени удовлетворения потребностей в данном товаре 2.2 Определение тенденций развития технико-экономического уровня товара и производства на 5 - 10 лет 2.3 Оценка негативного влияния проблемы на окружающую среду и экономику 2.4 Выявление факторов макро- и микросреды, влияющих на конкурентно способность товара 2.5 Сегментация рынка 2.6 Структуризация проблемы 2.7 Построение дерева показателей конкурентно способности нового товара 2.8 Определение ресурсных возможностей фирмы
3. Поиск информации	3.1 Установление требований к информации 3.2 Установление источников информации 3.3 Определение каналов получения информации 3.4 Оформление доступа к информации 3.5 Определение перечня и вида информации 3.6 Первичная идентификация информация
4. Обработка информации	4.1 Проверка полноты информации 4.2 Проверка достоверности информации 4.3 Группировка информации 4.4 Сравнение полученной информации с имеющейся 4.5 Качественный анализ информации 4.6 Селекция и фильтрация информации
5. Выявление возможности ресурсного обеспечения	5.1 Анализ условий реализации целей 5.2 Прогнозирование потребностей в различных видах ресурсов 5.3 Прогнозирование организационно - технического развития изготовителя и потребителя товара 5.4 Выявление необходимой координаторской деятельности органа управления
6. Ранжирование целей	6.1 Построение дерева конечных целей 6.2 Определение научной новизны и практической ценности реализации целей 6.3 Формирование и согласование нормативов улучшения экологических, экономических и технико-экономических показателей нового товара 6.4 Определение ресурсоемкости товара и ее оптимизация с использованием метода функционально - стоимостного анализа (ФСА) 6.5 Определение приоритетов и очередности реализации целей 6.6 Упорядочение целей уровней иерархии 6.7 Разработка организационного проекта обеспечения дерева целей
7. Формулирование плановых заданий	7.1 Уточнение состава исполнителей и соисполнителей заданий 7.2 Формирование заданий конкретным исполнителям 7.3 Оптимизация сроков выполнения заданий 7.4 Построение оперограммы выполнения заданий
8. Оформление плановых документов	8.1 Выбор формы планового документа (программа, техническое задание, план и т. п.) 8.2 Выполнение дополнительных расчетов, их технико- экономическое обоснование 8.3 Оформление проекта планового документа, его согласование и утверждение 8.4 Тиражирование и доведение планового документа до исполнителя
9. Реализация решений	9.1 Издание приказа (распоряжения) об исполнении планового документа и доведение его до исполнителя 9.2 Организация выполнения плановых заданий 9.3 Учет и контроль выполнения плановых заданий 9.4 Мотивация выполнения плановых заданий качественно и точно в срок 9.5 Организация регулирования (обратные связи) плановых заданий по требованиям потребителей или новинками научно - технического прогресса в данной области