Методы стратегического анализа

1. Анализ разрыва

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если существует, установить, как «заполнить» его.

 

2. Анализ динамики издержек и кривая опыта

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

• преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;
• обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;
• эффект экономии на масштабе.

3. Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

В основе динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа (рис. 4.1)

 

 

+

 

 

-

 

Рис. 4.1. Модель жизненного цикла

 

4. Анализ риска

Анализ риска представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые (рис. 4.2).

 

 

Рынок Продукт	Существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
Существующий	Новый риск		Высокий риск
Новый связанный с существующим
Совершенно новый	Высокий риск		Чрезмерно важный риск

Рис. 4.2. Матрица «Рынок-Продукт»

 

5. Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

 

5.1. Матрица БКГ

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ(бостонской консультационной группы) (рис. 4.3).

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

• высоко конкурентный бизнес на растущих рынках - идеальное положение «звезда»,
• высоко конкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынка (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») - хороший источник на личности для фирмы;
• не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;
• сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя - «собаки», - отверженные мира бизнеса.

 

 

Рис. 4.3. Портфельная модель БКГ

 

Основными вариантами стратегий в рамках матрицы БКГ являются:

• Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).
• Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.
• «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

· Ликвидация бизнеса или отказа от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса».

5.2. Многофакторная матрица «МакКинси»

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «МакКинси».

Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратили в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» вопрос – до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 4.1.).

 

Таблица 4.1.

Факторы определения показатели рынка и стратегическое положение бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
·Размер рынка (количество продаж, выраженное: в данных ситуациях и в натуральном отношении) ·Размеры ключевых систем (характеристика основных групп покупателей) ·Диверсифицированность рынка ·Чувствительность рынка к целям, уровню обслуживания, изменения внешних факторов ·Склонность к цикличности ·Склонность с сегментности ·Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	·Ваша доля рынка в эквивалентных терминах ·Ваш опыт ключевых сигментов ·Степень вашего участия в диверсификации ·Ваше влияние на рынке ·Характер ваших отношений с поставщиками ·Воздействие на позиции фирмы ваших потребителей
Факторы конкуренции
· Типы конкуренции ·Уровень конкуренции ·Сегменты рынка, которые конкуренты покинули, или наоборот, освоили ·Чувствительность к товарам субститутам ·Степень и типы интеграции фирм в отрасли	·Ваша приспособляемость в терминах выпускаемых продуктов, возможность обслуживания рынка, производительной силы, качеством управления ·Сегменты освоенные или вновь освоенные вами ·Ваша уязвимость со стороны новой технологии ·Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
Финансово-экономические факторы
·Предметы капиталовложений в отрасли ·Факторы рынка(структура издержек, величины долга) ·Барьеры на входе и выходе из отраслей ·Степень использование производственных мощностей ·Отраслевой уровень доходности ·Отраслевой уровень ликвидности	·Ваши приделы капиталовложений ·Ваши факторы рынка ·Барьеры, которые представляют трудность для вас ·Ваш уровень использования мощностей ·Ваш уровень доходности ·Ваши показатели платежеспособности
Социально-психологические факторы
·Социальная среда ·Юридическая среда	·Ваш внешний образ ·Внутрифирменная культура и этика

 

5.3. Портфельная модель МакКинси

Как видно из матрицы (рис. 4.4.), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственной положение и ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

 

 

Рис. 4.4. Портфельная модель «Мак-Кинси»

5.4. Модель МакКинси «7С»

МакКинси «7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является скорее хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, система, сотрудники фирмы, стиль. Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис. 4.5.

 

Рис. 4.5. Модель «7С»

Типы стратегий

Портфельная стратегия

 

Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, то есть формулирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Портфельная стратегия предполагает проведение следующих мероприятий:

• приобретение в новых отраслях;
• укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений.
• постепенный выход из нежелательных отраслей;
• продажа подразделений, которые могут внедриться в более подходящие для них структуры;
• размещение ресурсов в форме капитала и затрат;
• создание уверенности в том, что подразделения являются объектом стратегического управления;
• использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

В основу портфельной стратегии составляет вертикальная интеграция. Вертикальная интеграция означает что рыночные сделки заменяются внутрифирменными поставками.

 

Деловая стратегия

 

Деловая стратегия, заключается в формировании долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающуюся модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации ресурсов компании.

Процесс разработки деловой стратегии включает:

• определение корпоративной миссии;
• конкретизацию видения корпорации и поставку целей;
• формулирование и реализацию стратегии, направленной на их достижение:

Искусство разработки стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

За разработкой стратегии следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность, и готовность к дальнейшему развитию.

 

3. Общие стратегии бизнеса (М. Портера)

 

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегия.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведение из некоторых базовых постулатов.

Матрица Портера

М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы, «не потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

1. лидерство и снижение издержек;

2. дифференциация;

3. фокусирование (особое внимание).

 

 

Рис. 4.6. Общие стратегии по Портеру

 

4. Эталонные стратегии (развития бизнеса)

 

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководства уже ответило на вопросы: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадаем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?».

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют в литературе базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Исходя из этого, различают следующие эталонные стратегии развития: стратегия стабильности, стратегии концентрированного роста, стратегия роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения, комбинированные стратегии.

 

4.1. Стратегия стабильности

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм - монополистов).

 

Конкретными видами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые условия. Реализация стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающая в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который она предполагает реализовывать на уже освоенном рынке.

 

4.2. Стратегия концентрированного роста

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

 

4.2.1. Стратегия роста

Стратегия роста осуществляется путем ежедневного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативной. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли это может привести к банкротству. В статичной отрасли отсутствие роста или неудачи диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме горизонтального или вертикального роста.

 

4.2.2. Стратегии интегрированного роста

Стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных вида стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретений либо же контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

 

4.3. Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие стратегии:

• стратегия централизованной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
• стратегия горизонтальной диверсификации, предлагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как она зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

 

4.4. Стратегия сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п. Обычно она применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Выделяются четыре вида стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. В случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения; создает много неудобств и убытков, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы;
• стратегия «сбора урожая», представляющая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращения затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто стратегия реализуется диверсифицированными формами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличиями особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных и закрытием прибыльных мощностей.

 

• Стратегия разворота. Используется, если организация работает неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла плоды, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.
• Стратегия отделения. Если компания включает несколько видов бизнеса и при одном из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно развивающую фирму.

 

Стратегия выживания

Стратегия выживания отечественных (государственных и приватизированных) предприятий - это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного состояния российской экономики.

Основными целями стратегии выживания являются:

• приспособление (адаптация) к формирующемуся рынку;
• обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;
• сохранение ресурсного потенциала, в особенности количества высокопрофессиональных специалистов и управленцев.

Стратегия выживания включает в себя следующие компоненты: общий (организационный), производственный, рыночный (маркетинговый), финансовый, кадровый.

 

Функциональные стратегии

 

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделить портфельную стратегию на ряд деловых стратегий, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

При разработке функциональной стратегии необходимо:

• определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;
• заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;
• уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;
• четко провести разграничения между функциональными областями;
• если это возможно, провести одновременную ревизию всех функциональных подразделений;
• направить энергию исполнителей всех функциональных подразделений в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы «местнического» подхода;
• сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

 

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждой функциональной зоны организации. Они включают следующие элементы:

· Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработке до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию.

· Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулирования заказов, Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

· контроль над издержками;

· повышение эффективности производственных операций.

· Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которыми они могут быть предложены.

· Финансовая стратегия ответственная за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

· Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержанная такого количествах занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

· Возможное место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг.

· Особо можно говорить о стратегии безопасности с учетом ее внешних и внутренних аспектов.

 

Товарно-рыночная стратегия

 

Под товарно-рыночной стратегией понимается комплекс стратегических решений, определяющих номенклатуру, ассортимент и объем производства, а также способы продвижения и реализации продукции (товаров и услуг). Товарно-рыночная стратегия, как видно из определения, включает в себя две большие группы решений:

- решения, касающиеся непосредственно самого товара, производимого предприятием – товарная стратегия. (решения связанные с объемом, структурой и качеством производимой продукции - товаров или услуг). Товарная стратегия включает в себя номенклатурно-ассортиментную, инновационную и объемно масштабную стратегию;

- решения, касающиеся действий предприятия по реализации этого товара – рыночная стратегия. Она должна определить основные принципы и качественные ориентиры поведения предприятия на товарном рынке, желательные характеристики состава потребителей и их групп, стратегию конкурентной борьбы.