Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Организация управления реализацией строителышх проектов.Содержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
Управление строительными проектами предполагает реализацию работ по исполнению следующих функций: планирование, состоящее в определении технологических этапов и комплексов строительно-монтажных работ, сроков их выполнения и потребных для этого материальных, технических и трудовых ресурсов; организация, состоящая в определении исполнителей работ, разработке и организации функционирования системы их материально-технического обеспечения; контроль за ходом работ, состоящий в сравнении плановых параметров выполнения работ по объему и составу с фактическими и выработке корректирующих воздействий. Методологическую основу управления проектом составляет планирование и контроль хода работ по вехам. Суть этой методологии состоит в структурном разбиении всего объема подлежащих выполнению работ на комплексы, результатом которых является промежуточная конечная строительная продукция, открывающая фронт работ последующим исполнителям, в установлении последовательности и продолжительности их выполнения с учетом технологических и организационных зависимостей и в определении критических работ, определяющих срок реализации проекта. Результатом этих процедур является построение логической структуры проекта в виде укрупненного сетевого графика, линейной диаграммы Г.Л.Ганта и реже в виде циклограммы. В соответствии с указанной логической структурой проекта производятся выполнение работ по времени, их материально-техническое обеспечение, осуществляется контроль выполнения. Процесс планирования строительного проекта является непрерывным. Он начинается до начала работ и продолжается в ходе осуществления проекта и внесения в него изменений, обусловленных различными причинами. Ими могут быть не только сбои в выполнении намеченных планов, но и возможные внесения изменений в проектные решения как по инициативе заказчика, так и по инициативе подрядчика. В общем виде при управлении проектами разрабатываются следующие планы их реализации: концептуальный план, определяющий общие контуры и общую схему выполнения работ по очередям и пусковым комплексам стройки. Он разрабатывается при реализации только очень крупных проектов; комплексный укрупненный план-график реализации проекта; детальные текущие планы производства работ. Исходными данными для разработки плана реализации проекта являются требования договора подряда, данные о наличных производственных мощностях подрядных организаций — участников проекта, о наличии технических и материальных ресурсов, а также нормы потребности и стоимости производственных ресурсов. Последовательность при разработке календарных планов производства работ по проекту следующая: разработка общей концепции и определение конечной цели проекта; построение структурной схемы разбиения работ; определение исполнителей комплексов и технологических этапов работ; определение основных вех, определяющих создание промежуточной законченной проектной или строительной продукции и открывающих фронт работ последующим исполнителям; разработка организационно-технологической модели выполнения работ по проекту в соответствии с принятой структурой их разбиения и прикрепления к организациям-исполнителям; составление исходного опорного календарного плана производства работ; анализ календарного плана и его корректировка по ограничениям на имеющиеся производственные ресурсы; анализ календарного плана на соответствие ограничений по финансовому обеспечению производственного процесса и его корректировка. Кроме основных принципиальных шагов и действий по планированию осуществляются и другие. Так, между основными вехами, определяющими этапы выполнения намеченного плана, могут быть предусмотрены меньшие вехи, определяющие результаты работы отдельных участников. Кроме того, по мере выполнения плана, появления сбоев, новых обстоятельств руководству проекта приходится возвращаться к основам первоначального плана, вносить в него соответствующие коррективы. Центральное место в планировании проекта занимает структурное разбиение работ. При организации управления проектом его руководству и участникам необходимо: понимание конечной и промежуточных целей при осуществлении процесса реализации проекта, понимание общей схемы, этапов и последовательности выполнения работ на стройке в целом и отдельных объектах; понимание распределения выполнения работ по времени и между исполнителями; знание объемов и сроков потребностей в производственных ресурсах для выполнения соответствующих работ.
Чтобы разработанные планы производства работ были осуществлены, необходима соответствующая структурная схема организации его реализации, которая есть не что иное, как организационная структура управления проектом, а конкретнее, структура построения команды управления им. Структурная схема организации управления проектом должна соответствовать структурной схеме разбиения работ, их объему, структуре и характеру в соответствующих комплексах и организационно-технологических этапах работ. В процессе формирования структурной схемы организации управления проектом составляется матрица ответственности руководителей групп и отдельных должностных лиц в управляющей команде за принятие решений в процессе реализации проекта и обязанностей по осуществлению контроля и учета выполнения плана работ по нему. Организация разделения ролей и форм взаимодействия между менеджером проекта и руководителями функциональных служб команды управления проектом обеспечивает эффективность управления. Для обеспечения эффективного взаимодействия их должно быть четко определено: кто несет ответственность за выполнение соответствующих функций управления, кто получает ту или иную информацию, кто выполняет ту или иную работу по анализу информации и оценке состояния выполнения соответствующих частей плана, кто должен принимать те или иные решения по корректирующим воздействиям. Уровни ответственности и власти должны быть определены не только для команды управления проектом, но и для организаций — исполнителей работ. Задача эффективного разделения ролей и обеспечения действенного взаимодействия служб и исполнителей команды управления проектом решается в рамках принятия организационной структуры управления проектом, которая в принципе может быть: функциональной; проектной; матричной. При функциональной структуре менеджер проекта осуществляет общую координацию работ по управлению реализацией проекта, которые выполняются существующими службами и работниками организации. Проектная структура предполагает создание отдельной команды по управлению проектом и не предполагает использования функциональных служб организации. При матричной структуре теоретически все функциональные службы и сотрудники организации могут быть привлечены для выполнения работ по управлению проектом, но несут разную ответственность за выполнение работ, в связи с чем различают слабую матрицу отношений, сбалансированную и жесткую. При слабой матрице менеджер проекта осуществляет координацию работ по проекту, имея ограниченную власть по распоряжению ресурсами, а потому и не полную ответственность за результаты работ по проекту. При сбалансированной матрице менеджер проекта — координатор работ по нему и руководители функциональных служб организации несут одинаковую ответственность за результаты реализации проекта. При жесткой матрице менеджер проекта несет полную ответственность за результаты работ по нему, а назначенные функциональными службами работники для выполнения управленческих работ полностью подчиняются ему. Обычно запланированное и фактическое выполнение работ по проектам не совпадает. Это может быть обусловлено как внутренними причинами со стороны исполнителей работ, так и изменениями внешней среды осуществления проектов. Поэтому необходимы контроль за ходом работ, а также постоянный мониторинг осуществления проектов и внесение корректив в планы их реализации. Для этого в рамках функционирования команды управления проектом создается соответствующая система. Мониторинг строительного проекта. Мониторинг строительного проекта — это система слежения за ходом его реализации. Основными принципами построения системы мониторинга проекта являются: четкие планы выполнения работ по проектам, объемам и стоимости; ясная система учета и отчетности в части выполнения работ; эффективная система и методы анализа фактических показателей выполнения плана работ и определения тенденций; эффективная система реагирования на возникающие отклонения в части выполнения плана реализации проекта. При осуществлении мониторинга проекта контролируются и отслеживаются следующие параметры и показатели: сроки выполнения комплексов работ, оканчивающихся вехами; сроки исполнения поставок технологических комплектов строительных конструкций на объекты; объемы поставок строительных материалов; сроки выполнения поставок комплектов технологического и другого оборудования; показатели стоимости и себестоимости выполненных работ; показатели фактических затрат на приобретение оборудования. При анализе отклонений фактических показателей от запланированных устанавливаются их причины, которые могут быть следующими: ошибки и просчеты в составленных планах; изменения в контрактах; технологические и другие нарушения при производстве работ; срывы поставок материалов, конструкций, оборудова-
ния; изменения конъюнктуры на рынке строительных материалов и конструкций и др. Изучение причин отклонений необходимо для выработки мер по их устранению и прогноза их наличия в будущем. По результатам анализа фактических показателей исполнения намеченного плана вырабатываются и реализуются корректирующие воздействия. Указанные воздействия касаются пересмотра сроков выполнения работ, сроков поставки строительных материалов, конструкций, оборудования на строительную площадку, методов возведения зданий и сооружений, технологии производства работ, источников приобретения строительных материалов и конструкций, проектных решений зданий и сооружений и др. Мониторинг проектов и оперативное управление строительным производством в строительно-монтажных организациях тесно связаны и переплетаются между собой. Отличительной особенностью мониторинга проектов при этом является не только отслеживание хода производства работ на объектах, но и отслеживание издержек производства, стоимости и себестоимости выполнения работ, достижения конечных не только производственных, но и экономических результатов. Контрольные вопросы 1. В чем состоит концепция проектного управления? 2. Дайте классификацию проектов по масштабу, классу, длительности осуществления. 3. Назовите фазы и этапы реализации проектов. 4. Кто являются участниками реализации проектов? 5. Что входит в понятие «окружение проекта»? 6. В чем состоит планирование проекта в инвестиционно-строительной сфере? 7. В чем состоит организация реализации проекта в инвестиционно-строительной сфере? 8. Назовите и раскройте принципы построения системы мониторинга проекта в инвестиционно-строительной сфере. 9. В чем заключается оперативное управление реализацией проектов в инвестиционно-строительной сфере? Глава 21 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СТРОИТЕЛЬНО-МОНТАЖНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 21.1. Понятия стратегии и стратегического управления строительно-монтажной организации Понятие стратегии в плане производственно-хозяйственной деятельности строительно-монтажной организации может трактоваться как: поведение строительно-монтажной организации в среднесрочной и долгосрочной перспективе, позволяющее постоянно успешно функционировать в конкурентной среде; общий всесторонний план осуществления строительно-монтажной организацией своей миссии и достижения глобальных целей в перспективе; совокупность перспективных направлений ее деятельности в области строительного производственного менеджмента, маркетинга, финансов; план мероприятий перспективного характера по развитию производственного потенциала и мощности строительно-монтажной организации, сферы и масштабов деятельности, качественному совершенствованию производимой конечной продукции строительства. В отличие от текущего управления производством и производственно-хозяйственной деятельностью стратегия деятельности направлена на перспективное производственное и организационно-экономическое развитие строительно-монтажной организации. Однако, для того чтобы стратегия была эффективна и осуществлена, ее выработкой и реализацией нужно управлять. Следовательно, необходимо стратегическое управление строительно-монтажной организацией как составной частью общей системы управления. Стратегическое управление строительно-монтажной организацией можно определить как область выработки ее политики и осуществления мер по техническому и организационному развитию строительного и обслуживающего производств, позволяющих достичь поставленных долгосрочных целей хозяйствования, конкурентного преимущества на рынках строительной продукции, строительных подрядов и строительных услуг, экономического выживания в случаях резких изменений в экономической окружающей среде. Необходимость стратегического управления обусловлена следующими причинами: нестабильность инвестиционного рынка, рынка недвижимости, строительного рынка; нестабильность внешней экономической среды функционирования строительно-монтажных организаций, как и всех хозяйствующих субъектов; общий научно-техническим прогресс в отраслях национальной экономики, в частности в сфере строительства; обострение конкурентных отношений на внутреннем и международном рынках строительных услуг. Стратегическое управление тесно связано со среднесрочным планированием осуществления хозяйственной деятельности. Взаимосвязь между ними проходит по определению способов достижения целей, по характеру планов деятельности, применяемым инструментам планирования деятельности, характеру реакции к изменениям параметров внешней экономической среды и др. Так, при среднесрочном планировании деятельности ставится цель стабильного обеспечения прибыли в этот период, разрабатываются перспективные планы производства и бюджеты хозяйствования. В рамках же стратегического управления ставится цель обеспечения конкурентоспособности строительно-монтажной организации в долговременном периоде, определяются необходимые для этого общие направления деятельности и основные проекты по ее техническому и организационному развитию. Также при определении инструмента планирования деятельности в процессе принятия решений на среднесрочную перспективу применяется бюджетирование (т.е. определяются конкретные меры с выделением средств на их осуществление), а в рамках стратегического управления — вариантные проработки. В плане стратегического управления любой фирмой, в том числе строительно-монтажной организацией, придают особое значение следующим понятиям: миссия; стратегическая зона хозяйствования фирмы; виды стратегий. Миссия фирмы — это ее назначение и смысл функционирования, определяемые характером производимой продукции, товаров, услуг, соответствием их запросам потребителей (покупателей), местом фирмы на рынке, сегментом, который она занимает на соответствующем рынке, ее целевыми ориентирами и местом в системе межхозяйственных связей. Миссией крупных проектно-строительных и строительно-монтажных организаций в области жилищного строительства являются удовлетворение спроса на жилье различных слоев населения, рост уровня качества и снижение ресурсоемкое™ и сроков строительства жилых домов и их инженерного обеспечения. Миссией крупных строительно-монтажных организаций является удовлетворение спроса на осуществление крупных проектов по строительству, реконструкции и техническому перевооружению предприятий, зданий и сооружений различного назначения. Миссией специализированных строительных и монтажных организаций является удовлетворение спроса на строительство специальных сооружений: мостов, туннелей, морских и речных портов, аэродромов, зерновых элеваторов, магистральных трубопроводов, железных и автомобильных дорог, специальных монтажных работ. Миссией малых строительных организаций являются, как правило, удовлетворение спроса на производство отдельных видов строительных, монтажных, ремонтно-строительных работ, возведение небольших и несложных в исполнении строительных объектов. От определения миссии строительной организации существенно зависит не только ее текущее положение на строительном рынке, но и положение в перспективе. Если, например, домостроительная фирма не учитывает степень напряженности на рынке жилья, не предусматривает мер по повышению конкурентоспособности возводимого ею жилья, то перспективы ее деятельности ограничены. Также нет перспектив у малых строительно-монтажных организаций, которые не совершенствуют технологию и методы производства строительно-монтажных работ. Стратегическая зона хозяйствования — это элемент или сегмент рынка, на котором предполагает действовать и действует строительно-монтажная организация. После распада крупных специализированных союзных трестов в процессе их приватизации создан, например, ряд малых организаций по проектированию и монтажу противопожарной, охранной сигнализации, других слаботочных устройств. Это их зоны хозяйствования и ниши на рынке строительных (монтажных) услуг. В качестве базовых стратегий при оценке и выработке стратегий строительно-монтажными организациями принимают следующие виды стратегии: концентрированного роста; интегрированного роста; дифференцированного роста; целенаправленного сокращения. Стратегии концентрированного роста предполагают техническое и организационно-экономическое развитие строительно-монтажной организации на принципах концентрации и специализации строительного производства. В рамках крупных строительно-монтажных организаций в результате технологической специализации строительного производства обеспечивается более высокая производительность труда, применяются более совершенные технологии выполнения работ и т.д. В результате снижается себестоимость строительной продукции, обеспечивается более высокий уровень
ее качества, а в итоге строительно-монтажная организация обеспечивает свое конкурентное преимущество. В основе стратегий интегрированного роста лежит процесс кооперирования производства в строительно-монтажных организациях. Кооперирование при этом может осуществляться по горизонтали и вертикали. Строительно-монтажные организации могут, например, приобретать предприятия по производству строительных конструкций, материалов, поглощать или создавать организации и подразделения по производству специальных работ, повышая технологическую замкнутость производства, поглощать другие менее мощные и менее конкурентоспособные организации. Стратегии диверсифицированного роста предполагают расширение сферы деятельности строительно-монтажной организации. Это расширение может идти не только по пути перевода наличных мощностей строительного производства на другие виды строительства и выполнение других работ, но и по пути создания производственных мощностей других сфер экономики вплоть до создания финансово-промышленных групп, союзов. Стратегии целенаправленного сокращения применяются в основном тогда, когда необходимо перегруппировать наличные мощности строительно-монтажной организации. Если в районе дислокации строительно-монтажной организации после больших объемов строительства в перспективе потребные мощности существенно уменьшаются, то организация обязана заблаговременно определить, какие мощности необходимо оставить, какие переориентировать на другие производства, а какие передислоцировать и в какие районы. С позиции фирм в конкурентной борьбе стратегии подразделяют на наступательные и оборонительные. Наступательные стратегии предполагают осуществление строительно-монтажными организациями мероприятий по удержанию и приобретению ими конкурентных преимуществ и занятию лидирующего положения на рынке строительных подрядов, строительной продукции и услуг. Оборонительные стратегии обычно не увеличивают конкурентных преимуществ строительно-монтажных организаций, а лишь защищают имеющиеся позиции на строительном рынке. 21.2. Выбор и планирование стратегий Выбор стратегий является основой управления техническим и организационным развитием строительно-монтажной организации. Он, в сущности, определяет последствия этого развития и положение строительно-монтажных организаций на рынке строительных подрядов и услуг. Процесс выбора и последующего планирования стратегий строительно-монтажной организации состоит: из анализа, оценки и прогнозирования внешней экономической среды функционирования строительно-монтажной организации, анализа и оценки ее фактического положения на рынке строительных подрядов и услуг, выявления рассогласований между желаемым и действительным состоянием организации, оценки имеющихся ресурсов и времени для принятия и реализации решений по устранению имеющихся рассогласований; анализа внутренней среды строительно-монтажной организации; формирования системы комплексных альтернативных решений выявленной и поставленной проблемы обеспечения требуемой конкурентоспособности на строительном рынке; выбора решения проблемы исходя из имеющихся ограничений по ресурсам, вероятности и степени достижения генеральной и локальных целей; разработки общего стратегического плана развития организации. Анализ и оценка внешней среды функционирования организации состоит: из анализа и оценки общего состояния экономики страны и региона дислокации строительно-монтажной организации; проводимой государственной и региональной экономической политики; анализа тенденций в инвестиционной, кредитной и налоговой политике; анализа уровня конкуренции и др. (анализ макроокружения); анализа непосредственного окружения: состоятельности и экономического благополучия потенциальных заказчиков, состояния рынка подрядов, состоятельности других строительных организаций-конкурентов, состоятельности предприятий и организаций — поставщиков строительных конструкций, материалов, состояния рынка труда. Анализ и оценка внутренней среды строительно-монтажной организации сводятся к анализу и оценке ее производственной структуры, состояния материально-технической базы, действующей системы управления, кадрового обеспечения, масштабов и структуры производства, имеющихся перспективных технических и технологических разработок и др. В результате анализа и оценки определяются слабые и сильные стороны строительно-монтажной организации и ее конкурентная позиция на рынке строительных подрядов и услуг. С помощью анализа и оценки можно определить уязвимые стороны хозяйствования строительно-монтажной организации, сформировать стратегическое видение ее развития и определить цели-
ориентиры этого развития. Стратегическое видение развития строительно-монтажной организации заключается в уточнении ее миссии исходя из сложившегося положения и возможного его изменения. Цели-ориентиры организации — это конкретные параметры, которых должна достигнуть строительно-монтажная организация: уровень рентабельности капитала, масштаб производства, ресурсоемкость и себестоимость строительной продукции, производительность труда и т.д. Основные цели при этом детализируются на подцели, например цель снижения уровня себестоимости строительной продукции и строительно-монтажных работ на предусматриваемую величину может быть разбита на подцели снижения трудоемкости, материалоемкости производства работ, снижения транспортных издержек и т.д. На основе комплексного анализа внешней среды функционирования строительно-монтажной организации и ее внутренней среды устанавливаются возможные угрозы производственно-хозяйственной деятельности, время их появления, имеющиеся ресурсы и предпосылки для преодоления или предупреждения этих угроз, а на базе этого формируются различные варианты стратегий развития и поведения организации, определяются варианты целей развития и мер по их достижению. Первоначально при этом рассматриваются все возможные варианты, из которых затем отбираются наиболее приемлемые для реализации по ресурсным возможностям, более полно соответствующие критериям эффективности, имеющие наименьшую степень риска при реализации. Затем из предпочтительных вариантов по тем же критериям, но при более полном рассмотрении каждого принимается окончательный вариант. После принятия варианта стратегии и целей-ориентиров развития строительно-монтажной организации разрабатывается о б-щий стратегический план ее деятельности в этом направлении. Общий стратегический план деятельности строительно-монтажной организации содержит: основные цели, задачи и показатели ее технического и организационного развития; программы комплексных технических и организационных мероприятий по их достижению; комплексный и детальные планы ресурсного обеспечения предусматриваемых мероприятий. В качестве основных (главных) целей и задач строительно-монтажной организации в ее стратегическом плане развития могут быть: рост и достижение определенного объема производства, рост своей доли на рынке строительных услуг, рост капиталоотдачи, расширение поля деятельности (строительство объектов другого назначения и характера, выполнение других работ, создание про- мышленного производства строительных конструкции для внутреннего потребления и для реализации на сторону и т.п.), преобразование организации в проектно-технологическую строительно-монтажную и др. Главные цели разбиваются на подцели и подзадачи. Так, цель увеличения объема производства может быть достигнута за счет диверсификации производственной деятельности, расширения поля деятельности по традиционным для организации направлениям, за счет роста технического и технологического уровня строительного производства, повышения производительности труда. Повышение уровня капиталоотдачи может быть обеспечено повышением производительности труда, снижением ресурсоемкости конечной строительной продукции и строительно-монтажных работ, совершенствованием системы взаиморасчетов и др. Подцели и подзадачи, в свою очередь, разбиваются на субподцели и субподзадачи. Так, снижение ресурсоемкости строительной продукции и строительно-монтажных работ может быть достигнуто посредством совершенствования проектно-конструктивных решений зданий и сооружений, технологии и методов производства строительно-монтажных работ, повышения степени использования наличного парка строительных машин, снижения транспортных издержек в строительном производстве и при доставке конструкций и материалов на строительные площадки. Цели стратегического плана обозначаются в нем в виде конкретных показателей и их величин, которые должны быть достигнуты строительно-монтажной организацией к определенным временным периодам и датам. При разработке стратегических планов имеют в виду и учитывают следующее: все цели, подцели и субподцели в той или иной мере должны быть связаны между собой; у каждой строительно-монтажной организации главными могут быть разные цели — для одной организации какая-то конкретная цель может быть главной, а для другой она является подцелью или даже субподцелыо. Программы комплексных технических и организационных мероприятий по обеспечению выполнения целей стратегического плана представляют собой набор взаимосвязанных конкретных мер и действий, обеспечивающих достижение намеченных показателей, отражающих цели и рубежи развития строительно-монтажной организации. В стратегических планах указывается объем мероприятий, сроки их осуществления и эффект в виде прироста объемов производства и реализации продукции, прироста дохода, прибыли, снижения себестоимости строительно-монтажных работ и конечной строительной продукции и т.д.
Комплексный план ресурсного обеспечения намечаемых к осуществлению технических и организационных мероприятий развития строительно-монтажной организации необходим как материальная основа и оценка экономической возможности их реализации. В нем определяются ресурсные потребности отдельных программ, подпрограмм и конкретных мероприятий по объему и во времени. Планы ресурсной потребности в программах называют еще бюджетами, а расчеты и определение источников этой потребности бюджетированием. Общий стратегический план деятельности утверждается органом управления (собранием акционеров, советом директоров) или руководителем строительно-монтажной организации в соответствии с ее уставом. 21.3. Реализация стратегий развития строительно-монтажных организаций Как и внедрение любого новшества, реализация стратегий развития строительно-монтажных организаций требует соответствующего управления. Как правило, отвечающим не только за разработку, но и за исполнение стратегических решений является первый руководитель. Руководитель строительно-монтажной организации сам непосредственно руководит реализацией стратегического плана развития через свои функциональные подразделения, из руководителей которых создается своего рода штаб. Штаб во главе с первым руководителем организации организует и контролирует выполнение намеченного плана мероприятий по стратегическому развитию, вносит при необходимости в него коррективы. В очень крупных организациях первый руководитель иногда создает постоянно действующую группу по контролю исполнения стратегического плана. По существу, здесь применяются функциональная и матричные организационные структуры управления реализацией стратегического плана развития. При относительно стабильных условиях осуществления производственно-хозяйственной деятельности, когда цели развития и осуществляемые мероприятия определены во времени, применяется обычный метод контроля распоряжений, плановых заданий, планов-мероприятий. Этот метод относится к способу управления по отклонениям. Отклонения в выполнении плана мероприятий и их эффективности оцениваются руководителем, затем исходя из его производственного и хозяйственного опыта им же принимаются решения по корректирующим воздействия: даются соответствующие распоряжения по ликвидации отставаний выполнения определенных мероприятий, по материальному обеспечению их выполнения и другие распоряжения. Метод простого контроля распоряжений, как правило, дополняется еще и проводимым функциональными службами аппарата управления анализом степени выполнения намеченных мероприятий в рамках общего анализа производственно-хозяйственной деятельности, и оценкой степени выполнения стратегического плана на показатели этой деятельности. Это углубляет оценку выполнения стратегического плана и способствует большей обоснованности принимаемых управляющих воздействий. «Руководить — это означает предвидеть» — слова, изреченные в XVIII в. российской императрицей Екатериной Великой (Второй), И в настоящее время к оперативному контролю и надзору исполнения стратегического плана должны добавляться опережающий и стратегический контроль. Опережающий контроль состоит в предвидении результатов исполнения стратегического плана на основе экстраполяции данных фактической информации об исполнении плана мероприятий стратегического характера и их результативности. При стратегическом контроле анализ и прогноз выполнения стратегического плана развития строительно-монтажной организации дополняется еще анализом и прогнозированием состояния внешней среды ее функционирования, прогнозом ресурсного обеспечения намеченных мероприятий. Необходимость периодического стратегического надзора выполнения стратегического плана с использованием обновляемых данных обусловлена большой неопределенностью первичной информации при его разработке. Базовый практический принцип организации стратегического контроля состоит в том, что основное внимание должно уделяться не текущему состоянию строительно-монтажной организации и текущим результатам ее производственно-хозяйственной деятельности, а перспективному ее состоянию, зависящему от реализации мероприятий по техническому и организационному развитию и определяющему ее конкурентоспособность в перспективе, устойчивое положение на рынке строительных подрядов. Этот принцип дополняется еще требованием предварительной и фактической оценки эффективности затрат на осуществление соответствующих плановых мероприятий по развитию. 21.4. Управление сопротивлениями развитию строительно-монтажной организации и методы борьбы с ними Управление сопротивлениями развитию строительно-монтажной организации. Поскольку реальная отдача от осуществления мероприятий перспективного характера, в том числе и вознаграждение работников за их труд, будет иметь место в будущем, то с их сто-
роны возможно если и не активное сопротивление осуществлению, то безразлично-пассивное отношение к нему, что по результату влияния на состояние организации равносильно сопротивлению. Особенно это относится к периоду нестабильной экономики в стране в целом. Например, большая часть российских работников в настоящее время живет одним днем и желает получать больше за свой труд сегодня при далеко не известном завтра, которое может достаться в будущем другому. Сопротивление, или молчаливая забастовка, по реализации плана стратегического развития строительно-монтажной организации может быть: индивидуальным; групповым; системным. Индивидуальное сопротивление является проявлением беспокойства конкретного работника за свою судьбу, свое служебное, материальное и другое положение. Групповое сопротивление является следствием приверженности формальных и неформальных групп работников собственным профессиональным ценностям, сложившимся групповым интересам, сложившейся организационной культуре и др. Кроме того, при разработке стратегического плана развития исходят из оптимума достижения результата в целом по строительно-монтажной организации, при этом далеко не обязательно, что на конкретных участках производства также будут улучшения. А потому работники таких участков не получат преимуществ и выгод от реализации проводимых мероприятий или получат их в сравнительно меньшей мере. Системное сопротивление является продуктом противоречия между текущей конкурентной операционно
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; просмотров: 854; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.222.95.56 (0.012 с.) |