Организация управления реализацией строителышх проектов.



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Организация управления реализацией строителышх проектов.



Управление строительными проектами предполагает реализацию работ по исполнению следующих функций:

планирование, состоящее в определении технологических эта­пов и комплексов строительно-монтажных работ, сроков их вы­полнения и потребных для этого материальных, технических и трудовых ресурсов;

организация, состоящая в определении исполнителей работ, разработке и организации функционирования системы их матери­ально-технического обеспечения;

контроль за ходом работ, состоящий в сравнении плановых па­раметров выполнения работ по объему и составу с фактическими и выработке корректирующих воздействий.

Методологическую основу управления проектом составляет пла­нирование и контроль хода работ по вехам. Суть этой методологии состоит в структурном разбиении всего объема подлежащих вы­полнению работ на комплексы, результатом которых является про­межуточная конечная строительная продукция, открывающая фронт работ последующим исполнителям, в установлении после­довательности и продолжительности их выполнения с учетом тех­нологических и организационных зависимостей и в определении критических работ, определяющих срок реализации проекта. Ре­зультатом этих процедур является построение логической структу­ры проекта в виде укрупненного сетевого графика, линейной ди­аграммы Г.Л.Ганта и реже в виде циклограммы. В соответствии с указанной логической структурой проекта производятся выполне­ние работ по времени, их материально-техническое обеспечение, осуществляется контроль выполнения.

Процесс планирования строительного проекта является непрерывным. Он начинается до начала работ и продол­жается в ходе осуществления проекта и внесения в него измене­ний, обусловленных различными причинами. Ими могут быть не только сбои в выполнении намеченных планов, но и возможные внесения изменений в проектные решения как по инициативе за­казчика, так и по инициативе подрядчика.

В общем виде при управлении проектами разрабатываются сле­дующие планы их реализации:

концептуальный план, определяющий общие контуры и об­щую схему выполнения работ по очередям и пусковым компле­ксам стройки. Он разрабатывается при реализации только очень крупных проектов;

комплексный укрупненный план-график реализации проекта;

детальные текущие планы производства работ.


Исходными данными для разработки плана реализации про­екта являются требования договора подряда, данные о наличных производственных мощностях подрядных организаций — участ­ников проекта, о наличии технических и материальных ресур­сов, а также нормы потребности и стоимости производственных ресурсов.

Последовательность при разработке календарных планов про­изводства работ по проекту следующая:

разработка общей концепции и определение конечной цели проекта;

построение структурной схемы разбиения работ;

определение исполнителей комплексов и технологических эта­пов работ;

определение основных вех, определяющих создание промежу­точной законченной проектной или строительной продукции и открывающих фронт работ последующим исполнителям;

разработка организационно-технологической модели выполне­ния работ по проекту в соответствии с принятой структурой их разбиения и прикрепления к организациям-исполнителям;

составление исходного опорного календарного плана производ­ства работ;

анализ календарного плана и его корректировка по ограниче­ниям на имеющиеся производственные ресурсы;

анализ календарного плана на соответствие ограничений по фи­нансовому обеспечению производственного процесса и его кор­ректировка.

Кроме основных принципиальных шагов и действий по плани­рованию осуществляются и другие. Так, между основными веха­ми, определяющими этапы выполнения намеченного плана, мо­гутбыть предусмотрены меньшие вехи, определяющие результаты работы отдельных участников. Кроме того, по мере выполнения плана, появления сбоев, новых обстоятельств руководству проек­та приходится возвращаться к основам первоначального плана, вносить в него соответствующие коррективы.

Центральное место в планировании проекта занимает стру­ктурное разбиение работ.

При организации управления проектом его руко­водству и участникам необходимо:

понимание конечной и промежуточных целей при осуществле­нии процесса реализации проекта,

понимание общей схемы, этапов и последовательности выпо­лнения работ на стройке в целом и отдельных объектах;

понимание распределения выполнения работ по времени и меж­ду исполнителями;

знание объемов и сроков потребностей в производственных ре­сурсах для выполнения соответствующих работ.


 




Чтобы разработанные планы производства работ были осуще­ствлены, необходима соответствующая структурная схема органи­зации его реализации, которая есть не что иное, как организаци­онная структура управления проектом, а конкретнее, структура построения команды управления им. Структурная схема организа­ции управления проектом должна соответствовать структурной схеме разбиения работ, их объему, структуре и характеру в соот­ветствующих комплексах и организационно-технологических эта­пах работ.

В процессе формирования структурной схемы организации уп­равления проектом составляется матрица ответственности руко­водителей групп и отдельных должностных лиц в управляющей команде за принятие решений в процессе реализации проекта и обязанностей по осуществлению контроля и учета выполнения плана работ по нему.

Организация разделения ролей и форм взаимодействия между менеджером проекта и руководителями функциональных служб команды управления проектом обеспечивает эффективность уп­равления. Для обеспечения эффективного взаимодействия их дол­жно быть четко определено: кто несет ответственность за выпол­нение соответствующих функций управления, кто получает ту или иную информацию, кто выполняет ту или иную работу по анализу информации и оценке состояния выполнения соответствующих частей плана, кто должен принимать те или иные решения по корректирующим воздействиям. Уровни ответственности и власти должны быть определены не только для команды управления про­ектом, но и для организаций — исполнителей работ.

Задача эффективного разделения ролей и обеспечения действен­ного взаимодействия служб и исполнителей команды управления проектом решается в рамках принятия организационной структу­ры управления проектом, которая в принципе может быть:

функциональной;

проектной;

матричной.

При функциональной структуре менеджер проекта осуществля­ет общую координацию работ по управлению реализацией проек­та, которые выполняются существующими службами и работни­ками организации.

Проектная структура предполагает создание отдельной коман­ды по управлению проектом и не предполагает использования функциональных служб организации.

При матричной структуре теоретически все функциональные службы и сотрудники организации могут быть привлечены для выполнения работ по управлению проектом, но несут разную от­ветственность за выполнение работ, в связи с чем различают сла­бую матрицу отношений, сбалансированную и жесткую.


При слабой матрице менеджер проекта осуществляет коорди­нацию работ по проекту, имея ограниченную власть по распоря­жению ресурсами, а потому и не полную ответственность за ре­зультаты работ по проекту.

При сбалансированной матрице менеджер проекта — коорди­натор работ по нему и руководители функциональных служб орга­низации несут одинаковую ответственность за результаты реализа­ции проекта.

При жесткой матрице менеджер проекта несет полную ответ­ственность за результаты работ по нему, а назначенные функцио­нальными службами работники для выполнения управленческих работ полностью подчиняются ему.

Обычно запланированное и фактическое выполнение работ по проектам не совпадает. Это может быть обусловлено как внутрен­ними причинами со стороны исполнителей работ, так и измене­ниями внешней среды осуществления проектов. Поэтому необхо­димы контроль за ходом работ, а также постоянный мо­ниторинг осуществления проектов и внесение корректив в планы их реализации. Для этого в рамках функционирования команды управления проектом создается соответствующая система.

Мониторинг строительного проекта. Мониторинг строительно­го проекта — это система слежения за ходом его реализации. Ос­новными принципами построения системы мониторинга проекта являются:

четкие планы выполнения работ по проектам, объемам и сто­имости;

ясная система учета и отчетности в части выполнения работ;

эффективная система и методы анализа фактических показате­лей выполнения плана работ и определения тенденций;

эффективная система реагирования на возникающие отклоне­ния в части выполнения плана реализации проекта.

При осуществлении мониторинга проекта контролируются и отслеживаются следующие параметры и показатели:

сроки выполнения комплексов работ, оканчивающихся вехами;

сроки исполнения поставок технологических комплектов стро­ительных конструкций на объекты;

объемы поставок строительных материалов;

сроки выполнения поставок комплектов технологического и другого оборудования;

показатели стоимости и себестоимости выполненных работ;

показатели фактических затрат на приобретение оборудования.

При анализе отклонений фактических показателей от заплани­рованных устанавливаются их причины, которые могут быть сле­дующими: ошибки и просчеты в составленных планах; изменения в контрактах; технологические и другие нарушения при производ­стве работ; срывы поставок материалов, конструкций, оборудова-


 




ния; изменения конъюнктуры на рынке строительных материалов и конструкций и др. Изучение причин отклонений необходимо для выработки мер по их устранению и прогноза их наличия в будущем.

По результатам анализа фактических показателей исполнения намеченного плана вырабатываются и реализуются корректирую­щие воздействия. Указанные воздействия касаются пересмотра сро­ков выполнения работ, сроков поставки строительных материа­лов, конструкций, оборудования на строительную площадку, ме­тодов возведения зданий и сооружений, технологии производства работ, источников приобретения строительных материалов и кон­струкций, проектных решений зданий и сооружений и др.

Мониторинг проектов и оперативное управление строительным производством в строительно-монтажных организациях тесно свя­заны и переплетаются между собой. Отличительной особенностью мониторинга проектов при этом является не только отслеживание хода производства работ на объектах, но и отслеживание издержек производства, стоимости и себестоимости выполнения работ, до­стижения конечных не только производственных, но и экономи­ческих результатов.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит концепция проектного управления?

2. Дайте классификацию проектов по масштабу, классу, длительности осуществления.

3. Назовите фазы и этапы реализации проектов.

4. Кто являются участниками реализации проектов?

5. Что входит в понятие «окружение проекта»?

6. В чем состоит планирование проекта в инвестиционно-строительной сфере?

7. В чем состоит организация реализации проекта в инвестиционно-строительной сфере?

8. Назовите и раскройте принципы построения системы мониторинга проекта в инвестиционно-строительной сфере.

9. В чем заключается оперативное управление реализацией проектов в инвестиционно-строительной сфере?


Глава 21

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СТРОИТЕЛЬНО-МОНТАЖНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

21.1. Понятия стратегии и стратегического управления строительно-монтажной организации

Понятие стратегии в плане производственно-хозяйствен­ной деятельности строительно-монтажной организации может трак­товаться как:

поведение строительно-монтажной организации в среднесро­чной и долгосрочной перспективе, позволяющее постоянно ус­пешно функционировать в конкурентной среде;

общий всесторонний план осуществления строительно-монтаж­ной организацией своей миссии и достижения глобальных целей в перспективе;

совокупность перспективных направлений ее деятельности в области строительного производственного менеджмента, марке­тинга, финансов;

план мероприятий перспективного характера по развитию про­изводственного потенциала и мощности строительно-монтажной организации, сферы и масштабов деятельности, качественному со­вершенствованию производимой конечной продукции строитель­ства.

В отличие от текущего управления производством и производ­ственно-хозяйственной деятельностью стратегия деятельности на­правлена на перспективное производственное и организационно-экономическое развитие строительно-монтажной организации. Однако, для того чтобы стратегия была эффективна и осуществле­на, ее выработкой и реализацией нужно управлять. Следовательно, необходимо стратегическое управление строительно-монтажной организацией как составной частью общей системы управления.

Стратегическое управление строительно-монтажной организацией можно определить как область выработки ее поли­тики и осуществления мер по техническому и организационному развитию строительного и обслуживающего производств, позво­ляющих достичь поставленных долгосрочных целей хозяйствова­ния, конкурентного преимущества на рынках строительной про­дукции, строительных подрядов и строительных услуг, экономи­ческого выживания в случаях резких изменений в экономической окружающей среде.

Необходимость стратегического управления обусловлена следу­ющими причинами:



нестабильность инвестиционного рынка, рынка недвижимости, строительного рынка;

нестабильность внешней экономической среды функциониро­вания строительно-монтажных организаций, как и всех хозяйству­ющих субъектов;

общий научно-техническим прогресс в отраслях национальной экономики, в частности в сфере строительства;

обострение конкурентных отношений на внутреннем и между­народном рынках строительных услуг.

Стратегическое управление тесно связано со среднесрочным планированием осуществления хозяйственной деятельности. Вза­имосвязь между ними проходит по определению способов дос­тижения целей, по характеру планов деятельности, применяе­мым инструментам планирования деятельности, характеру ре­акции к изменениям параметров внешней экономической сре­ды и др. Так, при среднесрочном планировании деятельности ставится цель стабильного обеспечения прибыли в этот период, разрабатываются перспективные планы производства и бюдже­ты хозяйствования.

В рамках же стратегического управления ставится цель обеспе­чения конкурентоспособности строительно-монтажной организа­ции в долговременном периоде, определяются необходимые для этого общие направления деятельности и основные проекты по ее техническому и организационному развитию. Также при определе­нии инструмента планирования деятельности в процессе приня­тия решений на среднесрочную перспективу применяется бюдже­тирование (т.е. определяются конкретные меры с выделением средств на их осуществление), а в рамках стратегического управле­ния — вариантные проработки.

В плане стратегического управления любой фирмой, в том чис­ле строительно-монтажной организацией, придают особое значе­ние следующим понятиям:

миссия;

стратегическая зона хозяйствования фирмы;

виды стратегий.

Миссия фирмы — это ее назначение и смысл функциониро­вания, определяемые характером производимой продукции, това­ров, услуг, соответствием их запросам потребителей (покупате­лей), местом фирмы на рынке, сегментом, который она занимает на соответствующем рынке, ее целевыми ориентирами и местом в системе межхозяйственных связей.

Миссией крупных проектно-строительных и строительно-мон­тажных организаций в области жилищного строительства являют­ся удовлетворение спроса на жилье различных слоев населения, рост уровня качества и снижение ресурсоемкое™ и сроков строи­тельства жилых домов и их инженерного обеспечения.


Миссией крупных строительно-монтажных организаций явля­ется удовлетворение спроса на осуществление крупных проектов по строительству, реконструкции и техническому перевооруже­нию предприятий, зданий и сооружений различного назначения.

Миссией специализированных строительных и монтажных орга­низаций является удовлетворение спроса на строительство специ­альных сооружений: мостов, туннелей, морских и речных портов, аэродромов, зерновых элеваторов, магистральных трубопроводов, железных и автомобильных дорог, специальных монтажных работ.

Миссией малых строительных организаций являются, как пра­вило, удовлетворение спроса на производство отдельных видов стро­ительных, монтажных, ремонтно-строительных работ, возведение небольших и несложных в исполнении строительных объектов.

От определения миссии строительной организации существен­но зависит не только ее текущее положение на строительном рын­ке, но и положение в перспективе. Если, например, домострои­тельная фирма не учитывает степень напряженности на рынке жилья, не предусматривает мер по повышению конкурентоспо­собности возводимого ею жилья, то перспективы ее деятельности ограничены. Также нет перспектив у малых строительно-монтаж­ных организаций, которые не совершенствуют технологию и ме­тоды производства строительно-монтажных работ.

Стратегическая зона хозяйствования — это эле­мент или сегмент рынка, на котором предполагает действовать и действует строительно-монтажная организация. После распада круп­ных специализированных союзных трестов в процессе их привати­зации создан, например, ряд малых организаций по проектирова­нию и монтажу противопожарной, охранной сигнализации, дру­гих слаботочных устройств. Это их зоны хозяйствования и ниши на рынке строительных (монтажных) услуг.

В качестве базовых стратегий при оценке и выработке стратегий строительно-монтажными организациями принимают следующие виды стратегии:

концентрированного роста;

интегрированного роста;

дифференцированного роста;

целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста предполагают техническое и организационно-экономическое развитие строительно-монтаж­ной организации на принципах концентрации и специализации строительного производства. В рамках крупных строительно-мон­тажных организаций в результате технологической специализации строительного производства обеспечивается более высокая произ­водительность труда, применяются более совершенные техноло­гии выполнения работ и т.д. В результате снижается себестоимость строительной продукции, обеспечивается более высокий уровень


 




ее качества, а в итоге строительно-монтажная организация обес­печивает свое конкурентное преимущество.

В основе стратегий интегрированного роста лежит процесс коо­перирования производства в строительно-монтажных организаци­ях. Кооперирование при этом может осуществляться по горизонта­ли и вертикали. Строительно-монтажные организации могут, на­пример, приобретать предприятия по производству строительных конструкций, материалов, поглощать или создавать организации и подразделения по производству специальных работ, повышая технологическую замкнутость производства, поглощать другие ме­нее мощные и менее конкурентоспособные организации.

Стратегии диверсифицированного роста предполагают расшире­ние сферы деятельности строительно-монтажной организации. Это расширение может идти не только по пути перевода наличных мощностей строительного производства на другие виды строитель­ства и выполнение других работ, но и по пути создания производ­ственных мощностей других сфер экономики вплоть до создания финансово-промышленных групп, союзов.

Стратегии целенаправленного сокращения применяются в основ­ном тогда, когда необходимо перегруппировать наличные мощно­сти строительно-монтажной организации. Если в районе дислока­ции строительно-монтажной организации после больших объемов строительства в перспективе потребные мощности существенно уменьшаются, то организация обязана заблаговременно опреде­лить, какие мощности необходимо оставить, какие переориенти­ровать на другие производства, а какие передислоцировать и в ка­кие районы.

С позиции фирм в конкурентной борьбе стратегии подразделя­ют на наступательные и оборонительные.

Наступательные стратегии предполагают осуществление стро­ительно-монтажными организациями мероприятий по удержанию и приобретению ими конкурентных преимуществ и занятию ли­дирующего положения на рынке строительных подрядов, строи­тельной продукции и услуг.

Оборонительные стратегии обычно не увеличивают конкурент­ных преимуществ строительно-монтажных организаций, а лишь защищают имеющиеся позиции на строительном рынке.

21.2. Выбор и планирование стратегий

Выбор стратегий является основой управления техническим и организационным развитием строительно-монтажной организации. Он, в сущности, определяет последствия этого развития и поло­жение строительно-монтажных организаций на рынке строитель­ных подрядов и услуг.


Процесс выбора и последующего планирования стратегий стро­ительно-монтажной организации состоит:

из анализа, оценки и прогнозирования внешней экономиче­ской среды функционирования строительно-монтажной органи­зации, анализа и оценки ее фактического положения на рынке строительных подрядов и услуг, выявления рассогласований меж­ду желаемым и действительным состоянием организации, оценки имеющихся ресурсов и времени для принятия и реализации реше­ний по устранению имеющихся рассогласований;

анализа внутренней среды строительно-монтажной организа­ции;

формирования системы комплексных альтернативных решений выявленной и поставленной проблемы обеспечения требуемой конкурентоспособности на строительном рынке;

выбора решения проблемы исходя из имеющихся ограничений по ресурсам, вероятности и степени достижения генеральной и локальных целей;

разработки общего стратегического плана развития организа­ции.

Анализ и оценка внешней среды функционирова­ния организации состоит:

из анализа и оценки общего состояния экономики страны и региона дислокации строительно-монтажной организации;

проводимой государственной и региональной экономической политики;

анализа тенденций в инвестиционной, кредитной и налоговой политике;

анализа уровня конкуренции и др. (анализ макроокружения); анализа непосредственного окружения: состоятельности и эко­номического благополучия потенциальных заказчиков, состояния рынка подрядов, состоятельности других строительных организа­ций-конкурентов, состоятельности предприятий и организаций — поставщиков строительных конструкций, материалов, состояния рынка труда.

Анализ и оценка внутренней среды строительно-монтажной организации сводятся к анализу и оценке ее производ­ственной структуры, состояния материально-технической базы, действующей системы управления, кадрового обеспечения, мас­штабов и структуры производства, имеющихся перспективных тех­нических и технологических разработок и др. В результате анализа и оценки определяются слабые и сильные стороны строительно-монтажной организации и ее конкурентная позиция на рынке стро­ительных подрядов и услуг.

С помощью анализа и оценки можно определить уязвимые сто­роны хозяйствования строительно-монтажной организации, сфор­мировать стратегическое видение ее развития и определить цели-


 




ориентиры этого развития. Стратегическое видение развития стро­ительно-монтажной организации заключается в уточнении ее мис­сии исходя из сложившегося положения и возможного его изме­нения. Цели-ориентиры организации — это конкретные парамет­ры, которых должна достигнуть строительно-монтажная органи­зация: уровень рентабельности капитала, масштаб производства, ресурсоемкость и себестоимость строительной продукции, произ­водительность труда и т.д. Основные цели при этом детализируют­ся на подцели, например цель снижения уровня себестоимости строительной продукции и строительно-монтажных работ на пре­дусматриваемую величину может быть разбита на подцели сниже­ния трудоемкости, материалоемкости производства работ, сниже­ния транспортных издержек и т.д.

На основе комплексного анализа внешней среды функциони­рования строительно-монтажной организации и ее внутренней среды устанавливаются возможные угрозы производственно-хозяй­ственной деятельности, время их появления, имеющиеся ресурсы и предпосылки для преодоления или предупреждения этих угроз, а на базе этого формируются различные варианты стратегий раз­вития и поведения организации, определяются варианты целей развития и мер по их достижению.

Первоначально при этом рассматриваются все возможные ва­рианты, из которых затем отбираются наиболее приемлемые для реализации по ресурсным возможностям, более полно соответ­ствующие критериям эффективности, имеющие наименьшую сте­пень риска при реализации. Затем из предпочтительных вариантов по тем же критериям, но при более полном рассмотрении каждого принимается окончательный вариант.

После принятия варианта стратегии и целей-ориентиров раз­вития строительно-монтажной организации разрабатывается о б-щий стратегический план ее деятельности в этом направ­лении.

Общий стратегический план деятельности строительно-монтаж­ной организации содержит:

основные цели, задачи и показатели ее технического и органи­зационного развития;

программы комплексных технических и организационных ме­роприятий по их достижению;

комплексный и детальные планы ресурсного обеспечения пре­дусматриваемых мероприятий.

В качестве основных (главных) целей и задач строительно-мон­тажной организации в ее стратегическом плане развития могут быть: рост и достижение определенного объема производства, рост сво­ей доли на рынке строительных услуг, рост капиталоотдачи, рас­ширение поля деятельности (строительство объектов другого на­значения и характера, выполнение других работ, создание про-


мышленного производства строительных конструкции для внут­реннего потребления и для реализации на сторону и т.п.), преоб­разование организации в проектно-технологическую строительно-монтажную и др.

Главные цели разбиваются на подцели и подзадачи. Так, цель увеличения объема производства может быть достигнута за счет диверсификации производственной деятельности, расширения поля деятельности по традиционным для организации направлениям, за счет роста технического и технологического уровня строитель­ного производства, повышения производительности труда. Повы­шение уровня капиталоотдачи может быть обеспечено повышени­ем производительности труда, снижением ресурсоемкости конеч­ной строительной продукции и строительно-монтажных работ, совершенствованием системы взаиморасчетов и др.

Подцели и подзадачи, в свою очередь, разбиваются на субпод­цели и субподзадачи. Так, снижение ресурсоемкости строительной продукции и строительно-монтажных работ может быть достигну­то посредством совершенствования проектно-конструктивных ре­шений зданий и сооружений, технологии и методов производства строительно-монтажных работ, повышения степени использова­ния наличного парка строительных машин, снижения транспорт­ных издержек в строительном производстве и при доставке конст­рукций и материалов на строительные площадки.

Цели стратегического плана обозначаются в нем в виде кон­кретных показателей и их величин, которые должны быть дости­гнуты строительно-монтажной организацией к определенным вре­менным периодам и датам.

При разработке стратегических планов имеют в виду и учиты­вают следующее:

все цели, подцели и субподцели в той или иной мере должны быть связаны между собой;

у каждой строительно-монтажной организации главными мо­гут быть разные цели — для одной организации какая-то конкрет­ная цель может быть главной, а для другой она является подцелью или даже субподцелыо.

Программы комплексных технических и организационных меро­приятий по обеспечению выполнения целей стратегического пла­на представляют собой набор взаимосвязанных конкретных мер и действий, обеспечивающих достижение намеченных показателей, отражающих цели и рубежи развития строительно-монтажной орга­низации.

В стратегических планах указывается объем мероприятий, сро­ки их осуществления и эффект в виде прироста объемов произво­дства и реализации продукции, прироста дохода, прибыли, сни­жения себестоимости строительно-монтажных работ и конечной строительной продукции и т.д.


 




Комплексный план ресурсного обеспечения намечаемых к осуще­ствлению технических и организационных мероприятий развития строительно-монтажной организации необходим как материаль­ная основа и оценка экономической возможности их реализации. В нем определяются ресурсные потребности отдельных программ, подпрограмм и конкретных мероприятий по объему и во времени. Планы ресурсной потребности в программах называют еще бюд­жетами, а расчеты и определение источников этой потребности бюджетированием.

Общий стратегический план деятельности утверждается орга­ном управления (собранием акционеров, советом директоров) или руководителем строительно-монтажной организации в соответствии с ее уставом.

21.3. Реализация стратегий развития строительно-монтажных организаций

Как и внедрение любого новшества, реализация стратегий раз­вития строительно-монтажных организаций требует соответству­ющего управления. Как правило, отвечающим не только за разра­ботку, но и за исполнение стратегических решений является пер­вый руководитель. Руководитель строительно-монтажной организа­ции сам непосредственно руководит реализацией стратегического плана развития через свои функциональные подразделения, из руководителей которых создается своего рода штаб. Штаб во главе с первым руководителем организации организует и контролирует выполнение намеченного плана мероприятий по стратегическому развитию, вносит при необходимости в него коррективы. В очень крупных организациях первый руководитель иногда создает посто­янно действующую группу по контролю исполнения стратегиче­ского плана. По существу, здесь применяются функциональная и матричные организационные структуры управления реализацией стратегического плана развития.

При относительно стабильных условиях осуществления произ­водственно-хозяйственной деятельности, когда цели развития и осуществляемые мероприятия определены во времени, применя­ется обычный метод контроля распоряжений, плановых заданий, планов-мероприятий. Этот метод относится к способу управления по отклонениям. Отклонения в выполнении плана мероприятий и их эффективности оцениваются руководителем, затем исходя из его производственного и хозяйственного опыта им же принима­ются решения по корректирующим воздействия: даются соответ­ствующие распоряжения по ликвидации отставаний выполнения определенных мероприятий, по материальному обеспечению их выполнения и другие распоряжения.


Метод простого контроля распоряжений, как правило, допол­няется еще и проводимым функциональными службами аппарата управления анализом степени выполнения намеченных меропри­ятий в рамках общего анализа производственно-хозяйственной деятельности, и оценкой степени выполнения стратегического пла­на на показатели этой деятельности. Это углубляет оценку выпол­нения стратегического плана и способствует большей обоснован­ности принимаемых управляющих воздействий.

«Руководить — это означает предвидеть» — слова, изреченные в XVIII в. российской императрицей Екатериной Великой (Второй), И в настоящее время к оперативному контролю и надзору испол­нения стратегического плана должны добавляться опережающий и стратегический контроль.

Опережающий контроль состоит в предвидении результатов ис­полнения стратегического плана на основе экстраполяции данных фактической информации об исполнении плана мероприятий стра­тегического характера и их результативности.

При стратегическом контроле анализ и прогноз выполнения стратегического плана развития строительно-монтажной органи­зации дополняется еще анализом и прогнозированием состояния внешней среды ее функционирования, прогнозом ресурсного обе­спечения намеченных мероприятий. Необходимость периодичес­кого стратегического надзора выполнения стратегического плана с использованием обновляемых данных обусловлена большой нео­пределенностью первичной информации при его разработке.

Базовый практический принцип организации стратегического контроля состоит в том, что основное внимание должно уделяться не текущему состоянию строительно-монтажной организации и текущим результатам ее производственно-хозяйственной деятель­ности, а перспективному ее состоянию, зависящему от реализа­ции мероприятий по техническому и организационному развитию и определяющему ее конкурентоспособность в перспективе, ус­тойчивое положение на рынке строительных подрядов. Этот прин­цип дополняется еще требованием предварительной и фактиче­ской оценки эффективности затрат на осуществление соответству­ющих плановых мероприятий по развитию.

21.4. Управление сопротивлениями развитию строительно-монтажной организации и методы борьбы с ними

Управление сопротивлениями развитию строительно-монтажной организации.Поскольку реальная отдача от осуществления меро­приятий перспективного характера, в том числе и вознаграждение работников за их труд, будет иметь место в будущем, то с их сто-


 




роны возможно если и не активное сопротивление осуществле­нию, то безразлично-пассивное отношение к нему, что по резуль­тату влияния на состояние организации равносильно сопротивле­нию. Особенно это относится к периоду нестабильной экономики в стране в целом. Например, большая часть российских работни­ков в настоящее время живет одним днем и желает получать боль­ше за свой труд сегодня при далеко не известном завтра, которое может достаться в будущем другому.

Сопротивление, или молчаливая забастовка, по реализации плана стратегического развития строительно-монтажной органи­зации может быть:

индивидуальным;

групповым;

системным.

Индивидуальное сопротивление является проявле­нием беспокойства конкретного работника за свою судьбу, свое служебное, материальное и другое положение.

Групповое сопротивление является следствием привер­женности формальных и неформальных групп работников собствен­ным профессиональным ценностям, сложившимся групповым ин­тересам, сложившейсяорганизационной культуре и др. Кроме того, при разработке стратегического плана развития исходят из оптиму­ма достижения результата в целом по строительно-монтажной орга­низации, при этом далеко не обязательно, что на конкретных уча­стках производства также будут улучшения. А потому работники та­ких участков не получат преимуществ и выгод от реализации прово­димых мероприятий или получат их в сравнительно меньшей мере.



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 35.172.136.29 (0.019 с.)