Стратегическое управление маркетингом

11.1 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно определяется миссией фирмы, ее целями и задачами, хозяйственным портфелем и стратегией роста.

Миссия фирмы. Это главная цель фирмы в рыночной среде. С ростом организации и появлением у нее новых товаров и рынков миссия фирмы может меняться. Ее руководство должно гибко реагировать на изменения внешней среды, вести поиск целей и корректировать их, ставя вопросы: "Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценят наши клиенты? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?" Миссия фирмы может расширяться по мере роста организации. Например, фирма, производящая чернослив, может рассматривать себя как производителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевую компанию.

Цели и задачи фирмы. Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого руководителя и подразделения. Перед каждым должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Для решения этих задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Например, для увеличения доли внутреннего рынка фирма должна обеспечить доступность товара для потребителя и интенсивное стимулирование сбыта. Для выхода на новые зарубежные рынки она должна снизить цены, сосредоточить усилия на удовлетворении запросов крупных потребителей. Каждую маркетинговую стратегию необходимо детализировать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого нужны отдельные детализированные стратегии. Стратегические цели надо подкрепить конкретными задачами. Например, "к концу второго года увеличить долю рынка на 15%".

План развития хозяйственного портфеля. Основным инструментом стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля - комплекса товаров и услуг фирмы. Оценке подлежат все направления деятельности фирмы, весь ассортимент ее товаров и услуг. Анализ должен выявить рост и рентабельность производства в отделениях фирмы и перспективы их развития. Фирма предпочтет вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства, управлять хозяйственным портфелем, поддерживая перспективные производства и избавляясь от устаревших и убыточных.

Стратегия роста. Эта стратегия может быть реализована в форме интенсивного, интеграционного или диверсификационного роста.

Интенсивный рост целесообразен, когда фирма не до конца использовала возможности выпускаемых товаров и освоенных рынков. Известны три основных разновидности интенсивного роста: 1) глубокое внедрение на рынок - заключается в изыскании путей увеличения сбыта выпускаемых товаров на освоенных рынках с помощью более эффективного маркетинга (например, издательство может попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив им более низкие подписные цены); 2) расширение границ рынка - сводится к попыткам увеличить сбыт благодаря внедрению выпускаемых товаров на новые рынки (так, издательство может начать распространение своего журнала на новых географических рынках - региональных, общенациональных или международных, где он раньше не распространялся); 3) совершенствование товара - заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для освоенных рынков (например, издатель может начать выпуск новых журналов, которые отвечали бы вкусам его прежних читателей).

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у фирмы прочные позиции в избранной сфере деятельности и когда она может получить дополнительные выгоды за счет: 1) регрессивной интеграции - приобретения предприятий поставщиков или установления контроля над ними; 2) прогрессивной интеграции - включения в состав фирмы или введения контроля над системой распределения и сбыта; 3) горизонтальной интеграции - приобретения или установления контроля над предприятиями конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль ограничивает возможности роста фирмы, которые за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существуют три разновидности диверсификации: 1) концентрическая диверсификация - пополнение номенклатуры фирмы изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на уже выпускаемые товары; 2) горизонтальная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут заинтересовать клиентуру фирмы; 3) конгломератная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемым технологиям, ни к товарам и рынкам фирмы.

Стратегическая модель Портера. Эта модель используется многими фирмами. Американский экономист М. Портер предложил стратегии преимущества в издержках, дифференциации и концентрации. Используя стратегию преимущества в издержках, фирма ориентируется на широкий рынок. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Используя стратегию дифференциации, фирма на большом рынке предлагает привлекательный для многих уникальный товар. Значительная часть потребителей покупает товар по очень высоким ценам, что обеспечивает высокую рентабельность фирмы. В рамках стратегии концентрации компания выделяет узкий сегмент рынка и позиционирует товары по низким ценам или уникальности. Она может сокращать издержки путем специализации на выпуске ограниченного числа ключевых товаров. Данная стратегия обеспечивает высокую рентабельность, но небольшую долю рынка.

Согласно модели Портера, зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U -образную форму. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть благодаря осуществлению стратегии концентрации. Компания, имеющая значительную долю рынка, может добиться высокой прибыльности за счет реализации стратегий преимущества в издержках или дифференциации. В то же время в случае выбора неправильной стратегии компания может понести убытки.

11.2 Концепция стратегических хозяйственных подразделений

Современная концепция стратегического планирования предусматривает стратегическую сегментацию рынка и выделение стратегических зон хозяйствования. Для действия в этих зонах фирма создает стратегические хозяйственные подразделения (СХП).

Стратегические хозяйственные подразделения. Это контролируемые фирмой предприятия (подразделения), каждое из которых действует в определенной зоне хозяйствования, на определенном сегменте рынка. После выбора стратегической зоны хозяйствования организация должна создать СХП, которое и предложит выбранной зоне соответствующую номенклатуру продукции. Сегментация при определении стратегических зон представляет собой сложную задачу. Зона описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как нужды и потребности, перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы конкурентоспособности.

Выбор стратегии. Это центральный момент стратегического планирования. Фирма выбирает стратегию из вариантов - ограниченный рост, рост и сокращение. Стратегию ограниченного роста применяют в сложившихся отраслях. При этом цели развития устанавливаются исходя из предположения о слабо растущем, почти стабильном объеме сбыта. Стратегия роста чаще всего используется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление значительного ежегодного прироста сбыта. К стратегии сокращения, или последнего средства, прибегают, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению. Одним из вариантов реализации этой стратегии может быть ликвидация предприятия. Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Большинство фирм (за исключением мельчайших) реализуют такую стратегию. За счет удачного комбинирования стратегий фирма может обеспечить стабильный рост и высокие темпы развития.

11.3 Управление хозяйственным портфелем на основе концепции жизненного цикла

Матрица Бостонской консультационной группы. Это эффективный инструмент сопоставления условий работы стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Она использует подход, согласно которому СХП, отдельные товары группируются в виде матрицы в координатах "рост сбыта - доля рынка".

В матрице для определения перспектив развития СХП используется показатель роста объема спроса, а для оценки масштаба СХП - его доля на рынке.

Матрица предлагает следующую классификацию товаров и типов СХП - "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки" и "собаки" и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них. " Звезды " занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят высокие прибыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования роста. Стратегия "звезды" - это рост или (при недостатке средств) ограниченный рост. " Дойные коровы " находятся на стадии зрелости жизненного цикла, занимают лидирующее положение в относительно стабильной отрасли. Такие СХП приносят прибыли больше, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Стратегия "дойной коровы" - ограниченный рост. " Дикие кошки", или "вопросительные знаки", находятся на стадии выведения на рынок, имеют малую долю рынка в развивающейся отрасли. Стратегия "дикой кошки" - рост, но возможен и уход с рынка. К " собакам " относят СХП на стадии упадка, с ограниченным объемом сбыта в сложившейся отрасли. Стратегия "собаки" - сокращение.

Управление хозяйственным портфелем на основе концепции жизненного цикла состоит в выборе сочетания стратегий СХП, обеспечивающего рентабельность и рост компании.

11.4 Стратегическое управление маркетингом

Планирование маркетинга. Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Для каждого из них необходимо разработать собственные детализированные планы. Если производство включает несколько ассортиментных групп, товаров, марок, рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план.

Это планы производства, планы выпуска товаров, выпуска марочных изделий и рыночной деятельности. Все эти планы обозначим одним термином - "план маркетинга".

Разделы плана маркетинга. План выпуска товаров должен включать следующие разделы: текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, задачи и проблемы, стратегия маркетинга. В начале плана должна даваться краткая сводка основных целей, показателей и рекомендаций.

Текущая маркетинговая ситуация. В первом основном разделе плана дается характеристика целевого рынка, положения фирмы на этом рынке, оцениваются величина рынка, его основных сегментов, нужды клиентов, делается обзор основных товаров, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения.

Опасности и возможности. Этот раздел дает взгляд на перспективу и представление об опасностях и возможностях, которые могут возникнуть перед товаром. Опасность - это осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву живучести товара или к его гибели. Маркетинговая возможность - это привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Необходимо оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы.

Задачи и проблемы. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремиться достичь в период действия плана. Например, предприниматель стремится добиться 15-процентной доли рынка. Предположим, что нынешняя доля рынка - всего 10%. Возникает ключевая проблема, которую следует рассмотреть: каким образом можно увеличить долю рынка?

Стратегия маркетинга. Это рациональное логическое построение, руководствуясь которым организация рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она должна точно указать: 1) сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия (это должны быть сегменты, которые она может обслужить лучше всего); 2) комплекс маркетинга (необходимо изложить конкретные стратегии для товаров, организации продаж на местах, рекламы, стимулирования сбыта, цен и распределения товаров); 3) уровень затрат на маркетинг (нужно точно указать размеры бюджета, необходимого для реализации стратегии маркетинга).

Программа действий. Это планы мероприятий, которые должны дать ответы на вопросы: 1) что будет сделано; 2) когда; 3) кем; 4) сколько это будет стоить? Например, для стимулирования сбыта необходимо разработать план мероприятий по стимулированию с перечислением льготных предложений и сроков их действия, участия в специализированных выставках, организации новых экспозиций в местах продаж.

Бюджеты. Это прогнозы, планы прибылей и убытков. В графе "Доходы" дается прогноз количества реализуемых товарных единиц и их средней цены. В графе "Расходы" указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Разность между доходами и расходами дает сумму ожидаемой прибыли. Утвержденный бюджет служит основой для снабжения, выполнения графиков производства, найма рабочей силы и проведения маркетинговых мероприятий.

Порядок контроля. Обычно цели и ассигнования расписывают по месяцам и кварталам. Это означает, что высшее руководство фирмы может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться установленных показателей. Наиболее важные показатели могут контролироваться ежедневно.

Разработка бюджета маркетинга. Как и ценообразование, разработка бюджета маркетинга может основываться на различных подходах (планирование на основе показателей целевой прибыли либо на основе оптимизации по прибыли или по темпам роста).

Планирование на основе показателей целевой прибыли предполагает, что прогнозируемый объем сбыта возможен при цене, обеспечивающей установленный размер прибыли. При этом в состав издержек включаются определенные затраты на маркетинг по составляющим комплекса маркетинга, таким, как реклама, стимулирование сбыта и маркетинговые исследования. Разбивка по составляющим может проводиться в тех же пропорциях, которые имели место в предшествующий период.

Планирование на основе оптимизации. Для обеспечения взаимосвязи между объемом сбыта и элементами комплекса маркетинга можно пользоваться функцией реакции сбыта. Функция реакции сбыта - прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени в зависимости от уровня затрат на элементы комплекса маркетинга. Используя функцию реакции сбыта, можно запланировать уровень затрат на маркетинг, обеспечивающий максимальное значение каких-либо важных показателей деятельности фирмы.

Оптимизация по прибыли. Для определения оптимального уровня маркетинговых затрат из значений функции реакции сбыта вычитают все немаркетинговые издержки и получают в результате функцию валовой прибыли. Вычитая значения маркетинговых затрат из функции валовой прибыли, получают функцию чистой прибыли от величины маркетинговых затрат. Выбирают их размер, обеспечивающий максимум чистой прибыли.

Оптимизация по темпам роста. В этом случае выбирается уровень маркетинговых затрат, который обеспечивает максимальный прирост валовой выручки по сравнению с предшествующим периодом, но с соблюдением следующего ограничения: чистая прибыль не должна быть ниже некоторого установленного уровня.

Маркетинговый контроль. Можно выделить три типа контроля: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль. Цель контроля годовых планов - убедиться, вышла ли фирма на запланированные на год показатели продаж, прибылей и др. Контроль включает: 1) анализ возможностей сбыта - оценка фактического объема продаж в сравнении с планом; 2) анализ доли рынка фирмы; 3) анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом; 4) наблюдение за отношением клиентов на основе приема и рассмотрения жалоб и предложений, опроса клиентов. Контроль прибыльности проводится по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. На его основе решают, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство конкретных товаров.

Стратегический контроль проводится периодически в форме критической ревизии маркетинговой деятельности. Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций по совершенствованию комплекса маркетинга. При этом ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами и прочими лицами, которые могут информировать о состоянии маркетинговой деятельности организации.