Построение стратегической карты

Стратегическая карта - инструмент для определения целей и их взаимосвязей на всех уровнях управления - от предприятия в целом до отдельных подразделений. Создание стратегической карты - необходимый шаг для формализации целей, определения проекций и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта графически описывает стратегию в виде модели (рис. 3). Каждой проекции («финансы», «клиенты», «внутренние бизнес-процессы» и «кадры») соответствуют определенные позиции. Линии взаимодействия показывают причинно-следственные связи между элементами модели. Затем для каждой цели определяются ключевые показатели, характеризующие эффективность достижения целей, а также их целевые значения.

В рамках раскрытия основных блоков модели определены критерии отбора сбалансированных показателей управления птицефабрикой, к основным из которых относятся: влияние на стратегию управления, количественное выражение, доступность, доходчивость, сбалансированность, релевантность, однозначность трактовки.

 

Рис 8. Стратегическая карта

 

CRM (Customer Relationship Management) - это система выстраивания и управления взаимоотношениями компании с клиентами.

Современные CRM-системы имеют довольно обширный функционал. Они уже давно перешли от базы для хранения контактной информации к полноценному рабочему пространству где есть место архиву документов, сделок, обращений клиентов и отчетов с возможностью обмена мнениями как в режиме онлайн, так и в режиме офлайн.

Стратегия развития фирмы, в огромной степени связана с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии.

В связи с этим существуют четыре различных группы эталонных подходов к росту фирмы:

Стратегия концентрированного спроса включает те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же переход на новый рынок.

Стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегию концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долговременным целям. Она может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение фирмы внутри отрасли.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегии сокращения. При наблюдении устойчивых спадов эффективности фирма, если другими путями не удалось избежать падения, должна прибегнуть к целенаправленному и спланированному сокращению, хотя это и не безболезненно для нее.

Таблица 19

Выбор эталонной стратегии развития компании

 

№	Цель компании	Группы эталонных стратегий
Концентр. рост	Интегрир. рост	Диверсиф. рост	Сокращение
	Повышение финансовых. показателей	+	+		+
	Разработка эффективной рекламной политики компании		+
	Увлечение доли рынка	+
	Разработать эффективную маркетинговую деятельность	+		+
	Повышение конкурентоспособности	+	+	+	+
	Сокращение издержек				+
	итого

 

Проанализировав данные из таблицы 19, можно сделать вывод, что приоритетным направлением развития компании является концентрированный рост, который сочетает в себе следующие стратегии:

· стратегия усиления позиции на рынке;

· стратегия развития рынка;

· стратегия развития продуктов;

Прибегнем к выводу что организация сможет улучшить свой продукт, не меняя рынка.

Таблица 20

Выбор стратегии концентрированного роста

№	Цель компании	Вид стратегии
Стратегия усиления позиции на рынке	Стратегия развития рынка	Стратегия развития продуктов
	Повышение финн. показателей	+	+	+
	Разработка эффективной рекламной политики компании	+	+	+
	Увлечение доли рынка	+
	Разработать эффективную маркетинговую деятельность	+
	Повышение конкурентоспособности	+
	Сокращение издержек	+		+
	итого

 

Проанализировав таблицу 20, можно сделать вывод, компании необходимо придерживаться стратегии усиления позиции на рынке, следовательно, компании ЗАО «Синявинская» необходимо больше внимания уделить маркетинговым целям, чтобы осуществить так называемую "горизонтальную интеграцию", установив контроль над своими конкурентами, выйти в лидеры производства и продаж на рынке птицеводства.

 

 

Выбор стратегии по ADL – матрице

Матрица Артура Д. Литтла (Arthur D. Little / Life Cycle)

В данной матрице ситуация на рынке описывается от зарождения до старения (поэтому в названии матрицы присутствует понятие «Life Cycle» т.е. жизненный цикл), а конкурентное положение имеет пять категорий – от слабого до доминирующего.

Задача матрицы – установить пригодность конкретных стратегий в привязке к двум измерениям

Таблица 21

	Уровень зрелости рынка
Стадия зарождения	Стадия роста	Стадия зрелости	Стадия старения
Конкурентная позиция компании	Доминирующая (ведущая)	Агрессивный захват доли рынка	Удержание позиции и сохранение доли рынка	Удержание позиции и сохранение доли рынка	Удержание позиции и сохранение доли рынка
Сильная	Агрессивный захват доли рынка	Удержание позиции и сохранение доли рынка	Удержание позиции и сохранение доли рынка	Удержание позиции и сохранение доли рынка
Благоприятная (заметная)	Выжидание	Выжидание	Захват рыночных ниш и сильная дифференциация	Сокращение затрат и подготовка выхода с рынка
Неустойчивая (прочная)	Выживание и сокращение доли	Захватрыночных ниш и сильная дифференциация	Захват рыночных ниш и сильная дифференциация / выход с рынка	Сокращение затрат и подготовка выхода с рынка
Слабая	Инвестировать и развивать конкретное преимущество/ выход с рынка	Инвестировать и развивать конкретное преимущество/ выход с рынка	Инвестировать и развивать конкретное преимущество/ выход с рынка	Выход с рынка, закрытие бизнеса с минимальными затратами

Примечание: «зеленый» – естественное развитие, «желтый» – избирательное развитие, «оранжевый» – жизнеспособное развитие, «красный» – выход.

 

Согласно данной матрице рынок Санкт-Петербурга довольно насыщен и уровень цен стабилен. Компания вполне может усилить свои конкурентные возможности. Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может в данный момент иметь отрицательный поток денежной наличности. В соответствии с матрицей стратегий, представленной в прил. 3, компании подойдёт стратегия удержания позиций и сохранения доли на рынке, в связи с этим целью по росту продаж будет равный рост рынка, также компании необходимо сохранять конкурентные преимущества на существующем уровне и сократить инвестиции до минимально необходимого уровня.

Вывод: стратегической альтернативой является стратегия удержания позиций и сохранения доли на рынке.

 

Выбор стратегии по модели А. Томпсона и А. Стрикленда

Матрица А. Томпсона и А. Стрикленда представлена в таблице 22:

Таблица 22

Матрица А. Томпсона и А. Стрикленда

	Слабая конкурентная позиция	Сильная конкурентная позиция
Быстрый рост рынка	II поле 1. Пересмотр стратегии концентрации в единственном бизнесе. 2. Горизонтальная интеграция или слияние. 3. Вертикальная интеграция (если это укрепит позицию). 4. Диверсификация. 5.Сокращение. 5. Ликвидация.	I поле 1. Продолжить концентрацию в единственном бизнесе. 2. Вертикальная интеграция (если это укрепит рыночную позицию). 3. Связанная диверсификация.
Медленный рост рынка	III поле 1. Пересмотр стратегии единственного бизнеса. 2. Слияние с конкурирующими фирмами. 3. Вертикальная интеграция (если это существенно укрепит позицию). 4. Диверсификация. 5. Сокращение (отсечение лишнего). 6. Ликвидация.	IV поле 1. Международная экспансия. 2. Связанная диверсификация. 3. Несвязанная диверсификация. 4. Вертикальная интеграция (если это укрепит позицию). 5. Продолжение концентрации в единственном бизнесе (увеличение доли рынка за счет слабых конкурентов).

 

Согласно данной модели компании подойдут стратегии III поля, поскольку рынку характерен медленный рост и у компании ЗАО «Синявинская» сильная конкурентная позиция. Поэтому больше подходит стратегия пересмотра единственного бизнеса.

 

Выбор стратегии по матрице McKinsey

Эта матрица была разработана консультационной группой МакКинси совместно с корпорацией General Electric. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям:

– привлекательность отрасли;

– конкурентное положение предприятия.

Матрица МакКинси разделена на 9 клеток. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других – проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке – «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

 

Таблица 23

Матрица McKinsey

	Стратегическое положение
Низкая	Среднее	Хорошая
Привлекательность рынка	Высокая	Ограниченные инвестиции (укрепление позиций)	Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)
Среднее	«Собрать урожай» (отказаться от этого бизнеса)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищаться)	Инвестировать (расти)
Низкая	«Собрать урожай» (отказаться от этого бизнеса)	«Собрать урожай» (отказаться от этого бизнеса)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищаться)

Примечание: «зеленый» область агрессивного роста, «желтый» область селективного роста, «оранжевый» область деинвестирования, «красный» область низкой активности.

Выводы по матрице McKinsey прямолинейны. Из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Два сегмента из трех попадают в высокую привлекательную категорию, третий сегмент требует дополнительных инвестиций. Компания будет пытаться превратить средне привлекательный сегмент в победителя или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Матрица SHELL/DPM (Матрица направленной политики)

В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix или сокращенно DPM).

В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey:

1) модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

2) в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегичес­кие решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации.

Таблица 24

Модель Shell/DPM

	Стратегическое положение
Низкая (0-39 баллов)	Среднее (40-79 баллов)	Высокая (80-100 баллов)
Привлекательность рынка	Высокая (80-100 баллов)	Удвоить объем производства или выход с рынка	Усиление конкурентных преимуществ	Лидерство на рынке
Среднее (40-79 баллов)	Продолжать бизнес с осторожностью или сокращать бизнес	Продолжать бизнес с осторожностью	Рост
Низкая (0-39 баллов)	Выход с рынка	Частично сокращать бизнес	Генерация денежной наличности

Примечание: «зеленый» — высокий потенциал сегмента, «желтый» — средний потенциал сегмента, «оранжевый» — низкий потенциал сегмента.

Вывод из таблицы в первом случае (чёрные стрелки) оптимальной считается следующая траектория развития позиций организации: от Удвоения объема производства или свертывания бизнеса → к Стратегии усиления конкурентных преимуществ → к Стратегии лидера вида бизнеса → к Стратегии роста → к Стратегии генератора денежной наличности → к Стратегии частичного свертывания → к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (красные стрелки) оптимальной считается траектория развития позиций организации из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная организацией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объема производства и Усиления конкурентных преимуществ.