Анализ внутренней среды организации

Миссия ЗАО "Птицефабрика Синявинская"заключается в: формирование культуры потребления куриных яиц и мяса птицы и популяризацию функциональных продуктов питания, безопасности и надежности поставки потребителям.

Основные принципы деятельности компании:

ВСЕ ДЛЯ КЛИЕНТА – Предприятие построено для обеспечения яйцом и мясом птицы жителей Санкт- Петербурга и Ленинградской области. Для своего времени – это был уникальный проект.

КАЧЕСТВО – Проведены все необходимые коммуникации, построены дороги и подъездные пути. Существует схема чистых и грязных дорог, которые исключают пересечение готовой продукции и отходов производства.

УНИКАЛЬНОСТЬ – Недавно птицефабрика стала выпускать вареные и окрашенные яйца «СИНЯВИНСКИЕ ПРАЗДНИЧНЫЕ», внедрив на производстве уникальную европейскую технологию. Пик спроса на новинку падает на Пасху.

Долгосрочные цели компании сроком на 5 лет

Долгосрочные цели компании сроком на 5 лет:

Цели системы управления компанией:

· стабилизация и стандартизация бизнес-процессов и гарантированных результатов;

· Гарантировать высокую экономичность и эффективность управления;

· Выйти на новые рынки сбыта продукции.

 

Цели управления человеческими ресурсами:

· Повышение профессионального уровня персонала;

· Сократить неэффективных сотрудников;

· Создать оптимальную систему мотивации;

 

Маркетинговые цели:

1. Повысить узнаваемость бренда в 2 раза;

2. Увеличить долю на рынке на 25 %;

3. Повысить лояльность к продукту среди потребителей;

4. Расширить партнерскую сеть.

 

Финансовые цели:

· Увеличить показатель чистой прибыли на 20% к началу 2020 году;

· Повысить инвестиционную привлекательность компании на 20%;

· Обеспечить финансовую устойчивость;

· Управлять себестоимостью и снизить издержки

 

Производственные цели:

· Обновление оборудования для введения нового ассортимента;

· Увеличить объем производства на 20%;

· Выйти на рынок индеек.

 

Анализ организационной структуры системы управления компанией

Организационная структура компании относится к линейно функциональному типу. Линейной структура управления, создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Помимо преимуществ есть и свои недостатки линейной структуры управления, высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, перегрузка информацией, затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти в управляющей верхушке.

В компании можно выделить 3 уровня управления. Количество уровней управления варьируется от 1 до 3 уровней управления. Для оценки управляемости необходимо произвести анализ количественного состава персонала, представленного в таблице 1,2,3.

Таблица 1.

Численность персонала по подразделениям компании

№	Департамент	Численность	Категория по ОКПДТР
	Общее собрание акционеров
	Генеральный директор
	Зам. Генерального директора
	Технический отдел
	Главный инженер
	Инженер
	Отдел снабжения
	Начальник отдела
	Зам. начальника отдела
	Менеджер управления закупками
	Юридический отдел
	Начальник
	Зам. начальника
	Юрист
	Отдел логистики
	Начальник отдела
	Специалист по логистике
	Отдел маркетинга
	Начальник отдела
	Маркетолог-аналитик
	Менеджер по маркетингу
	Менеджер по работе с клиентами
	Отдел кадров
	Начальник отдела
	Зам. Начальник отдела
	Менеджер по персоналу
	Менеджер по подбору персонала
	Бухгалтерия
	Главный бухгалтер
	Бухгалтер
	Вспомогательный персонал

 

Из таблицы 1 видно, что численность АУП составляет 24 человек, из которых один генеральный директор, топ-менеджмент компании представляют 11 человек, 6 человек являются начальниками отдела, зам. начальники отделов составляет 3 человека. Инженерно - технический персонал составляет 2 человека. В нашей организации не обойтись без присутствия вспомогательного персонал в лице 30 человек. Общая численность персонала в компании составляет 57 человек.

 

Для анализа соответствия организационной структуры сфере деятельности компании необходимо построение матрицы распределения ответственности между подразделениями, который представлен в табл. 4.

Условные обозначения:

ОТ – ответственный за выполнение подпроцесса

УЧ – участвует в выполнении подпроцесса

ИН – получает информацию о ходе и результатах процесса

Таблица 4

Матрица распределения ответственности между подразделениями в рамках реализации основного вида деятельности компании

Функции, из которых состоит процесс	Должности сотрудников, участвующих в данном бизнес-процессе
директор филиала	Экономист выписки счетов	Кассир	Экономист складского учета	Работник склада	Менеджер гр. доставки	Экономист по взаимозачетам	Клиент
Управление процессом	ОТ
Выставить счет		ОТ						ИН
Проверить наличие оплаты							ОТ
Проверить доверенность	оплата нал, юр лицо			ОТ					УЧ
оплата безнал							ОТ	ИН
Выдать клиенту чек, счет, ПКО, договор поставки (оплата нал, юр. лицо)			ОТ					УЧ
Выдать клиенту товарный чек, кассовый чек и счет (оплата нал, физ. лицо)			ОТ					УЧ
Поставить отметку «Прошел бухгалтерию»	оплата нал			ОТ	ИН
оплата безнал						ОТ
Поставить отметку «Зарегистрирован на складе»				ОТ
Распечатать складскую накладную и отдать на сборку				ОТ	УЧ
Собрать товар				ИН	ОТ
Поставить отметку «Товар отгружен»				ОТ			ИН
Проверить документы клиента	самовывоз				ОТ				УЧ
Распечатать товарную накладную и СЧФК (юр. лицо)				ОТ
Распечатать товарный чек (физ.лицо)				ОТ
Подписание документов, заверение печатью				ОТ				ИН
Проверить доверенность и товарную накладную (юр. лицо)					ОТ			УЧ
Проверить товарный чек(физ.лицо)
Подписание товарных накладных				ИН	ОТ			УЧ
Отгрузка товара				ИН	ОТ			УЧ
Списание товара				ОТ			ИН
Передать документы в бухгалтерию				ОТ			УЧ
Распечатать комплект документов для доставки	доставка						ИН	ОТ
Поставить отметку «Отпуск проконтролирован»				ИН		ИН	ОТ
Доставить товар клиенту				ИН		ОТ	ИН	УЧ
Принять у водителя документы						ОТ	УЧ
Передать документы в бухгалтерию						ОТ	УЧ
Проверить правильность списания товара				ИН			ОТ
Поставить отметку Статус «Закрыт»				ИН			ОТ

Из таблицы 2, можно сделать вывод, есть четки должностные инструкции, большинство функций взаимосвязано между отделами. Юридический отдел как всегда занят документами.

Анализ финансовых показателей деятельности компании

В табл. 3 и на рис. 2 и 3 приведены основные финансовые показатели деятельности компании за период с 2011 года по 2015 год.

Рис. 1. Динамика основных финансовых показателей деятельности компании

 

 

Проведя анализ динамики финансовых показателей, можно сказать, что компания стабильно развивается.

Изменения показателя себестоимости обуславливаются ростом инфляции, кроме того, стоит отметить, что повышение цен на сырье, практически не сказались на значениях показателя. Это стало возможным в результате заключения долгосрочных контрактов с основными поставщиками компании.

Рост чистой прибыли обусловлен ростом объемов продаж за 2013 и 2014 годы

Таблица 3

Динамика финансовых результатов деятельности компании за период 2011 - 2015 годов

Наименование показателя
Выручка	649 428	1 308 266
Себестоимость
Валовая прибыль	96 738	231 852
Прибыль от продаж
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	11 768
Рентабельность собственного капитала, %	1,3	5,14	11,11	18,83	24,6
Рентабельность активов, %	0,5	1,04	2.18	3,8	0,92
Коэффициент чистой прибыльности, %	1,8	3,73	5,97	7,0	7,8
Рентабельность продукции (продаж), %	3,6	5,32	6,64	9,23	9,7
Оборачиваемость капитала	0,7	0,42	0,65	0,72	0,65
Чистая прибыль

Рис. 2. Динамика основных финансовых результатов деятельности компании за 2011-2015года.

 

Анализ системы управления человеческими ресурсами

 

Таблица 4

Анализ системы управления человеческими ресурсами

 

Наименование показателя			Отклонение 2014/2015
1. Численность промышленно-производственного персонала на начало года, чел.			-10
2. Принято на работу, чел			-10
3. Выбыло, чел.			-1
в том числе:
3.1 по собственному желанию			-3
3.2 уволено за нарушение трудовой дисциплины
4. Численность персонала на конец года, чел. (п.1+п.2-п.3)			-9
5. Среднесписочная численность персонала, чел.
7. Коэффициент оборота по приему работников (п.2/п.5)	0,03		-0,03
8. Коэффициент оборота по выбытию работников (п.3/п.5)	0,04		-0,04
9. Коэффициент текучести кадров ((п.3.1+п3.2)/п.5)	0,05		-0,04
10. Коэффициент постоянства кадров (п.4/п.5)	1,03		-0,08
11. Коэффициент замещения (%)			-200
12.Производительность труда (тыс. руб. / чел)			-160

 

Из таблицы 4, можно сделать вывод, (Коэффициент текучести кадров равен 0). Производительность труда работников выросла, количество сотрудников сократилось на 10 человека.

Анализ маркетинговой деятельности компании

 

Маркетинговая деятельность ЗАО «Синявинская» направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль.

Рынок можно охарактеризовать как региональным, так как услуги компании ЗАО «Синявинская» в основном сбываются Санкт-Петербурге и Москве.

Так же целесообразно проводить оценку эффективности маркетинговой деятельности компании ЗАО «Синявинская». Она основывается на расчете различных показателей, которые отражают прибыльность от коммерческой деятельности и конкурентоспособность.

Основной рынок потребителя ЗАО «Синявинская» являются индивидуальные покупатели, физические и юридические лица, также различные по размерам компании, расположенные в Санкт-Петербурге и в Москве. На рис. 3 показаны основные рынки сбыта продукции компании.

 

Основные рынки, на которых компания осуществляет свою деятельность:

Рис. 3. Основные рынки сбыта

Анализ организационной культуры

Для анализа организационной культуры был проведен опрос сотрудников предприятия. Результаты опроса представлены в таблице 5:

Таблица 5

Оценка организационной культуры компании

№	Критерий	Оценка
1. Важнейшие характеристики организации
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
	Итого
2. Общий стиль лидерства в организации
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.
	Итого
3. ^1	Управление наемными работниками
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений.
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска/новаторства, свободы и самобытности.
С	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
	Итого
4. Связующая сущность организации
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
С	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа.
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.
	Итого
	Стратегические цели
А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.
В	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
	Итого
	Критерии успеха
А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях.
В	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке.
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты.
	Итого

Примечание:

1) А - клан, В - адхакратия, С - рынок, D - бюрократия;

баллы распределяются в соотношении 5:2:2:1, что соответствует значениям 50, 20, 20,10

Таблица 6

Расчет профиля организационной культуры

Альтернатива	Суммарная оценка	Расчетная оценка
Клан
Адхократия
Рынок
Бюрократия
Всего

Примечание: баллы по каждой альтернативе суммируются и делятся на количество критериев оценки (6 критериев).

Рис. 4. Матрица организационной культуры

Организационная культура компании четко не сформирована, она имеет явные черты рынка и бюрократии.

Проанализировав данные матрицы представленной на рис.4 можно сделать вывод, что тип организационной культуры компании ЗАО «Синявинская» преобладает больше всего клановый. В клановой культуре компания делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры компания поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Так же в компании ЗАО «Синявинская» заметен бюрократический тип культуры. Характерна формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами, критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей.