Выбор стратегии и ее обоснование

 

Выбор основной стратегии развития компании представлен в табл. 25:

Таблица 25

Выбор основной стратегии развития компании

№	Возможность достижения целей компании	Стратегии усиления позиции на рынке	Стратегия захвата рыночных ниш и сильной дифферен.	Усиление преимуществ компании	Пересмотр стратегии единственного бизнеса.	Продолжать бизнес с осторожностью
	Разработать эффективную маркетинговую деятельность	+	+	+	+
	Разработка рекламной политики	+	+	+
	Увлечение доли на рынке	+	+	+
	Повышение финансовых показателей	+	+	+		+
	Сокращение издержек	+	+	+	+	+
	Сокращение зависимости от экономических ситуации в стране и регионе	+		+
	ИТОГО

 

Стратегию развития компании на ближайшие 5 лет можно отнести к категории стратегии, направленной на рост, которая предполагает усиление позиций на рынке. Данная стратегия будет сочетать в себе стратегии усиления позиций на рынке, усиление конкурентных преимуществ и стратегию захвата рыночных ниш и сильной дифференциации.

Таблица 26

Формирование стратегических направлений деятельности компании

№	Направление	Влияние на компанию	Период
Усиление позиций на рынке
	Усиление продвижения	Расширение рынка сбыта Увеличение прибыли Сокращение доли рынка конкурентов Узнаваемость бренда Повышение уровня репутации	К
	Повышение уровня стимулирования продаж	К
	Расширение каналов сбыта	К
	Повышение уровня узнаваемости бренда	К
	Привлечение потребителей	К
Усиление конкурентных преимуществ
	Повышение эффективности службы маркетинга	Продвижение компании Усиление позиций компании на рынке Увеличение прибыли Повышение конкурентоспособности компании	Д
	Увеличение прибыли	Д
	Разработка нового товара	Д
	Разработка эффективной рекламной политики	K
Захват рыночных ниш и сильная дифференциация
	Добиться уровня роста продаж равного уровню роста рынка	Рост продаж Увеличение прибыли Усиление позиции компании Повышение конкурентоспособности компании	Д
	Сохранение конкурентных преимуществ	Д
	Сокращение инвестиций в низко рентабельные направления	Д
	Мониторинг конкурентов	К

 

Примечание: “Д”– долгосрочная перспектива, “К”–краткосрочная перспектива

 

 

Таблица 27

Стратегические цели компании

Цели маркетинга	Повысить уровень узнаваемости бренда в 2 раза; Повысить уровень конкурентоспособности компании в 2 раза; Увеличить долю на рынке на 10% Повысить лояльность к продукту среди потребителя
Производственные цели	Повысить качество производимой продукции на 50%; Увеличить количество выводимых яиц из инкубаторов; Сократить уровень издержек на 23%;
Цели управления чел. ресурсами	Повышение производительности труда за счёт повышения мотивации персонала в 2 раза; Разработать эффективную систему управления человеческими ресурсами; Разработать систему повышения профессионального уровня и подбора персонала;
Цели управления финансами	Повысить уровень рентабельности капитала компании на 10%; Увеличить показатель чистой прибыли компании в 2 раза.

 

Выводы:

1) Базовая стратегия развития компании - стратегия роста;

2) Дополнения стратегии роста: стратегия усиления позиций на рынке, усиления конкурентных преимуществ и стратегия удержания позиций и сохранения доли на рынке.

Глава 3. Разработка плана реализации стратегии

 

3.1 Разработка плана маркетинга

 

Стратегия маркетинга – стратегия продвижения.

Цели маркетинга на 5 лет:

1. Повысить узнаваемость бренда в 2 раза;

2. Увеличить долю на рынке на 25 %;

3. Повысить лояльность к продукту среди потребителей;

4. Расширить партнерскую сеть.

Цели маркетинга на 2016-2020 год:

1. Привлечь больше потребителей;

2. Повысить качество маркетинговой деятельности;

3. Повышение уровня стимулирования продаж на 50%;

4. Расширение ассортимента

5. Разработка нововведений

Основные направления маркетинговой деятельности компании на 2016-2020 год:

1. Активная работа рекламной политики компании;

2. Развитие каналов сбыта

3. Расширение ассортимента

4. Мониторинг конкурентов

Основной целевой рынок компании- рынок столовых яиц и мясных продуктов.

Основные конкуренты компании - ЗАО «Роскар», ООО «Скворицы».

Целевая аудитория компании – жители Санкт-Петербурга (до 70% объемов продаж), Лен. области и Москвы.

Факторы внешней среды, влияющие на деятельность компании:

1. Ухудшение демографической ситуации в стране

2. Темп роста экономики

3. Рекламная политика

4. Требование к качеству продукции

5. Уровень доходов целевой аудитории

6. Поставщики

7. Конкуренты

 

Контроль целей маркетинга - краткосрочные в конце календарного года, долгосрочные раз в 2 года.

Контроль реализации программы маркетинга - каждый месяц.

Контроль системы управления маркетингом – раз в квартал.

Ответственное лицо - начальник маркетингового отдела. ­

План маркетинговых мероприятий на 2016-2020 годы представлен в табл. 28:

Таблица 28

План маркетинговых мероприятий на 2016-2020 годы

№	Мероприятие	Срок выполнения	Корректирующие действия	Бюджет маркетинга
	Проведение работ по рекламированию продукции компании	2016-2020 годы	По мере необходимости
	Разработка системы сбыта	2017-2020 годы	По мере необходимости, но не чаще 1 раза в год
	Участие предприятия в региональных, национальных и международных Сельскохозяйственных выставках	2016-2020 годы	По мере необходимости, но не чаще 2 раз в год
	Раскрутка сайта компании	I квартал 2016 года	По мере необходимости
	Раскрутка бренда компании	2016-2020 годы	По мере необходимости
	Разработка программ лояльности	I квартал 2016 года	По мере необходимости, но не чаще 1 раза в год
	Привлечение клиентов, путем расширения ассортимента	2016-2020 годы	По мере необходимости
	Заключение контракта с печатными изданиями	2016-2020 годы	По мере необходимости
	Разработка системы скидок	II квартал 2016 года	По мере необходимости, но не чаще 1 раза в год
	Разработка проведения мастер-классов	2016-2020 годы	По мере необходимости
	Итого			25 610

 

3.2 Разработка производственного плана

 

Стратегия производства - стратегия установления интегрированного баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией.

Производственные цели на 5 лет:

· сохранить качество производимой продукции в соответствии со стандартами;

· повысить уровень производительности труда за счет замены устаревшего оборудования в 1,5 раза;

· увеличить производство в 2 раза;

· импортозамещение молодняка до 100%

· сократить уровень издержек на 23 %.

Основные направления производственной деятельности:

· увеличение объемов производства;

· сокращение уровня издержек;

· повышение производительности труда.

Факторы, учитываемые при планировании:

· технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;

· квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

· возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с изменением рынка.

Контроль целей производства — краткосрочные в конце календарного года, долгосрочные раз в 2,5 года.

Контроль реализации производственного плана - каждый квартал.

Контроль системы управления производством - в конце календарного года.

Ответственное лицо - заместитель генерального директора.

Таблица 29

План производственных мероприятий на 2015 – 2019 годы

 

№	Мероприятие	Срок выполнения	Количество	Бюджет
	Увеличение среднегодовое поголовье - кур, тыс. гол	2015-2019 годы		2 351 тыс. руб.
1.1		2015 год		298 тыс. руб.
1.2		2016 год		255 тыс. руб.
1.3		2017 год		429 тыс. руб.
1.4		2018 год		662 тыс. руб.
1.5		2019 год		706 тыс. руб.
	Увеличение молодняка на откорме, тыс. гол.	2015-2019 годы		23 186 тыс. руб.
2.1		2015 год		2 555 тыс. руб.
2.2		2016 год		3 832 тыс. руб.
2.3		2017 год		4 292 тыс. руб.
2.4		2018 год		5 886 тыс. руб.
2.5		2019 год		6 622 тыс. руб.
	Импортозамещение молодняка	2015-2019 годы	100%	1159 тыс. руб.
3.1		2015 год	20%	128 тыс. руб.
3.2		2016 год	20%	192 тыс. руб.
3.3		2017 год	20%	215 тыс. руб.
3.4		2018 год	20%	294 тыс. руб.
3.5		2019 год	20%	331 тыс. руб.
	Замена старого оборудования	2015-2019 годы		295 тыс. руб.
4.1	замена на 3 %	2016 год		18 тыс. руб.
4.2	замена на 6 %	2017 год		43 тыс. руб.
4.3	замена на 7 %	2018 год		78 тыс. руб.
4.4	замена на 15 %	2019 год		156 тыс. руб.
	Итого	26 991 тыс. руб.

 

Таблица 30

План производства по расчетам до 2019 г

№	Вид работ									Всего
	Увеличение среднегодовое поголовье - кур, тыс. гол						—	—	—
	Увеличение молодняка на откорме, тыс. гол.								—
	Импортозамещение молодняка									100%

 

3.3 Разработка плана управления человеческими ресурсами

Стратегия управления человеческими ресурсами - ориентация на эффективность деятельности сотрудников. Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Цели управления человеческими ресурсами на 5 лет:

• повышение показателя производительности труда за счет повышения степени удовлетворенности персонала в 1,5 раза;

• развитие систему управления человеческими ресурсами компании;

• повышение уровня лояльности персонала к компании в 2 раза;

• обеспечение потребности организации в персонале на перспективу;

• регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях;

• высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях;

• обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала;

• развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами;

• создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Основные направления деятельности:

• отбор персонала;

• адаптация;

• оценка персонала;

• обучение и развитие персонала;

• планирование карьеры;

• организация системы компенсаций и пособий;

• обеспечение безопасности;

• регулирование трудовых отношений;

• стратегическое планирование;

• анализ и проектирование рабочих процессов.

Факторы, влияющие на систему управления человеческими ресурсами:

• трудовое, социальное и тарифное право;

• уровень образования;

• система ценностей в обществе;

• образ жизни сотрудников;

• уровень общественной производительности труда;

• уровень конкуренции на рынке труда;

• система управления компанией.

Контроль целей управления человеческими ресурсами – краткосрочные в конце календарного года, долгосрочные раз в 3 года.

Контроль реализации программы мероприятий – каждый квартал.

Контроль системы управления человеческими ресурсами – в конце календарного года.

Ответственное лицо – руководитель службы управления персоналом.

Таблица 31

План мероприятий по управлению человеческими ресурсами на 2016-2020 годы

№	Мероприятие	Срок выполнения	Корректирующие действия	Бюджет
	Повышение квалификационного персонала обучению и развитию персонала, связанную с потребностями организации	2016-2020	По мере необходимости, не чаще 1 раза в год	100 тыс. руб.
	Создание климата, способствующего установлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными	I квартал 2016 года	По мере необходимости, но не чаще 2 раза в год	80 тыс. руб.
	Создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации	2016-2020 годы	По мере необходимости	100 тыс. руб.
	Поддержание и укрепление физического и морального благополучия работников	2016-2020 годы	По мере необходимости	200 тыс. руб.
	Культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости рабочих процессов	II квартал 2016 года	По мере необходимости, но не чаще 2 раза в год	80 тыс. руб.
	Развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают в себя четко структурированные процессы найма и отбора персонала	2016-2020	По мере необходимости, не чаще 1 раза в год	100 тыс. руб.
	Помощь организации в подборе и удержании необходимой квалифицированной, мотивированной и приверженной рабочей силы	I квартал 2016 года	По мере необходимости	100 тыс. руб.
	Этический подход к управлению, основанный на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности	I квартал 2016 года	По мере необходимости	100 тыс. руб.
	Итого			780 тыс. руб

 

3.4 Разработка финансового плана

Разработка финансового плана

Цели управления финансами на 5 лет:

· повысить инвестиционную привлекательность компании на 20%

· повысить уровень рентабельности капитала компании в 1,25 раза;

· увеличить показатель чистой прибыли компании в 2 раза.

Контроль целей управления финансами – краткосрочные в конце календарного года, долгосрочные раз в 3 года.

Контроль системы управления финансами – в конце календарного года.

Ответственное лицо – заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Таблица 32

Прогнозы основных финансовых показателей деятельности компании

за период с 2016 по 2020 годы, в тыс. руб.

 

Вид прогноза	Показатель
Пессимистические	Выручка
Себестоимость
Валовая прибыль
Прибыль от продаж
Чистая прибыль
Умеренно – пессимистические	Выручка
Себестоимость
Валовая прибыль
Прибыль от продаж
Чистая прибыль
Умеренные	Выручка
Себестоимость
Валовая прибыль
Прибыль от продаж
Чистая прибыль
Умеренно – оптимистические	Выручка
Себестоимость
Валовая прибыль
Прибыль от продаж
Чистая прибыль
Оптимистические	Выручка
Себестоимость
Валовая прибыль
Прибыль от продаж
Чистая прибыль
Идеальные	Выручка
Себестоимость
Валовая прибыль
Прибыль от продаж
Чистая прибыль

Выводы:

· согласно умеренному прогнозу, компания достигнет своей основной цели (увеличение прибыли) во второй половине 2018 года.