Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Почему статьи М. Портера «что такое стратегия» могло бы и не бытьСодержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
В 1996 г. М. Портер ответил своим критикам опубликованной в «Harvard Business Review» статьей под заголовком «Что такое стратегия?», в которой автор подчеркивал важность стратегии, ссылаясь для контраста на «постоянное повышение эффективности деятельности» как на «необходимое... но, как правило, недостаточное» условие для «большей прибыльности» (Porter, 1996). Поскольку с таким заключением не поспоришь, далее М. Портер перечисляет шесть условий завоевания «устойчивого конкурентного преимущества», первые пять из которых относятся к стратегии и общеорганизационным проблемам, тогда как шестой звучит так: «эффективность деятельности как заданная величина» (74). Но какой каждодневно бьющийся за этот пункт менеджер согласится со столь пренебрежительной оценкой его роли? Кроме того, повышение эффективности деятельности может быть и стратегией. Действительно рост эффективности нередко приводит к прорыву, который стимулирует ключевые изменения в стратегии. Но в своей статье М. Портер продолжает рассматривать стратегию как дедуктивную и предначертанную, как будто процесса стратегического обучения и спонтанных стратегий нет и в помине. Вот его комментарии в ответ на письма, опубликованные в номере «Harvard Business Review» за март/апрель 1997: ...если стратегию расширить и включить в нес работников и организационные структуры, то она станет ио существу всем, что делает или из чего состоит компания. Это не только усложнит дело, но и запутает цепь причинности, которая идет от конкурентного окружения к позиции, от позиции к деятельности, от деятельности к навыкам персонала и организации (Porter, 1997:162). Глава 4 Но что плохого в том, чтобы видеть стратегию как «все, что делает или из чего состоит компания»? Это просто стратегия как перспектива (скорее, чем как позиция). И почему вообще должна существовать какая-то цепь причинности, не говоря уже о ее однонаправленности? Фактически узость взгляда М. Портера на процесс разработки стратегии приводит его к умопомрачительному заключению, что японские компании «редко имеют стратегии» и что им «следовало бы поучиться разработке стратегий» (Porter, 1996:63). Следует ли это понимать так, что японцам необходимо серьезно призадуматься и наконец-таки понять, что единственное условие корпоративного успеха — наличие формально утвержденной стратегии?! Как нам кажется, все обстоит с точностью до наоборот, и вместо того, чтобы учиться разрабоке стратегий, японцы могли бы научить Майкла Портера их созданию. На протяжении статьи М. Портер не раз упоминает о «творческом поиске и озарениях», сопуствующих «выбору» стратегической позиции, бранится по поводу фактов введения базовых критериев, сбивания в стадо и подражания, которые он так часто видит в современных корпорациях. Остается только поприветствовать такой комментарий. Однако напрашивается вопрос: а много ли можно насчитать практических приложений тех методов, которые М. Портер столь упорно защищает? (В одном месте он критикует деятельность, которая стала слишком «генерической»! (64)) В своей статье М. Портер очень часто использует слова «выбор» стратегии и «выбирать» стратегию. В одном месте он пытается оправдать выбор из трех гене-рпческих стратегии, комментируя это тем, что «такие рамки введены, чтобы избежать того, что я [ранее] описывал как неотъемлемые противоречия различных стратегий» (67). Так что, действительно «творчество и озарения» — это вечные спутники «поиска» и «выбора» генерических стратегических позиций? Или они все-таки сопутствуют открытию новых стратегических перспектив? Проповедуемый в базовой модели М. Портера подход к стратегии напоминает воззрения авторов военных стратегий: важна стратегия, имеющаяся под рукой «здесь и сейчас». Как только начинается стратегическая конфронтация, вы оказываетесь привязаны к тому, что имеете. Изменения можно вносить только «до» или «после». Но в бизнесе обычно нет ни «до», ни «во время», ни «после». (Правда, есть одно исключение — обособленные стратегические шаги по диверсификации, именно этим объясняется пристрастие к их анализу М. Портера.) Построение организационной структуры и развитие людских ресурсов, которые иногда представляются сложно связанными со стратегией, чаще всего требуют непрерывного процесса, а не отдельных шагов. Это, по всей видимости, понимают японцы, которые стараются не разбивать время на куски: до, сейчас и после. Как нам кажется, М. Портер в своей статье говорит о многих верных вещах, но для реализации своих идей автор предлагает неверные методы. Или, быть может, их следует назвать ограниченными, так как то, о чем говорит М. Портер, на самом деле есть шаг назад — к школе позиционирования, потому что он или упускает, или игнорирует другие, не менее важные точки зрения. Возможно, академики и консультанты смогут ухватиться за ту или иную часть «стратегического слона». Менеджерам же приходится иметь дело со «слоном» в целом. Школа позиционирования Будучи аспирантом Университета Джорджии, Билл Эндрюс пользовался одним из первых изданий этой книги и в одну из ночей перед экзаменами дописал представленную во вступлении к ней балладу. Его строчки, на наш взгляд, — идеальный «последний штрих» к критическим замечаниям в адрес школы позиционирования. Десятый как экономист Проблему понял сразу, Не стал он руки в ход пускать, Презрев эмпирики заразу. И молвил: «Хорош! Хорош! Однако, что нам спорить? Он с линией изящной схож, пора и диаграмму строить».* КОНТЕКСТ И ВКЛАД ШКОЛЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ Мы приходим к заключению, что школа позиционирования с ее склонностью к анализу и расчетам принижала роль формулирования стратегии и проведения стратегического анализа в пользу самого процесса (если сравнивать ее с некоторыми другими школами). Разработка стратегии, как мы рассматриваем ее в этой книге, — это значительно более богатый, сложный и динамичный процесс, нежели тот, упорядоченный и статичный, описываемый школой позиционирования. Таким образом, роль позиционирования состоит в том, чтобы поддержать, обеспечить стратегический процесс, а не быть им. Отводя плановику роль, которую обычно выполнял аналитик, школа позиционирования добавила к школе планирования значительную толику содержания — и это, безусловно, большое достижение. На практике методики планирования не могут быть непосредственно использованы для создания стратегии, в то время как методики анализа позволяют обеспечить стратегический процесс существенной информацией. Стратегический анализ играет большую роль в разработке стратегий компаний, оперирующих в определенных стабильных условиях, так как позволяют получить необходимые для централизованного анализа данные. Но в условиях доминирования процесса подобный анализ непозволителен, ибо здесь, наряду с устоявшимися силами, необходимо постоянно учитывать и массу случайных факторов. Другими словами, нельзя допускать применения законов стратегического анализа, подобных закону Грешэма, там (неважно, в практике пли исследованиях), — где поток обработанных данных влияет на данные, не подвергавшиеся обработке, и где портфель позиций воздействует на продумывание интегрированной перспективы. Там, где анализ чисел или даже изучение результатов удерживает стратегов или исследователей от погружения в осязаемый мир товаров и покупателей, — там школа позиционирования оказывает стратегическому менеджменту медвежью услугу. И тем не менее, школу позиционирования необходимо рассматривать как учение, которое несомненно внесло большой вклад в стратегический менеджмент. "Использовано с разрешения Билла Эидрюса. Глава 4 Она раскрыла огромные горизонты для исследований и обеспечила теоретиков и практиков эффективным набором концепций. Но это только фундамент, на котором необходимо выстроить целое здание, развивая синтез, предложенный этой школой мышления, и — что не менее важно — комбинируя его с методами исследований, предложенными другими школами. Короче говоря, школа позиционирования должна использовать свой мощный фундамент не для ограничения, а для расширения стратегического видения. ШКОЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-20; просмотров: 540; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.216.57.57 (0.007 с.) |