Основные направления исследований школы позиционирования

Один из инструментов, с помощью которого мы получаем возможность связать различные виды исследований школы позиционирования (фактически, метод определения эффективности школы), представлен на рис. 4.6. В данной матрице производится разбивка направлений исследований по факторам (одиночные и групповые) и по условиям (статичные и динамичные). Направления исследова­ний школы позиционирования представлены в каждом из четырех результирую­щих квадрантов (впрочем, в действительности, просматривается склонность сто­ронников школы к более простым формам).

Исследование отдельных факторов в статических условиях

Вероятно, наибольшая часть исследований попадает в квадрант исследований от­дельных факторов при статичных условиях. Часть из них фокусируется на конк­ретных генерических стратегиях (таких, как внешнее источниковедение (аутсор­синг) или пакетирование товара) и стремится определить благоприятствующие им условия отрасли (или стратегии, которым лучше всего следовать в заданных усло­виях). Другие, более в духе второй волны, просто рассматривают эффективность различных стратегий как таковых (к примеру, задаются вопросом: «Выгодна ли диверсификация?», ответам на который посвящено огромное количество исследо­ваний).

Отдельные факторы

Группы факторов

 

Статические условия

Динамические условия

 

Привязка определенных стратегий к конкретным условиям (например, диверсификации к зрелости отрасли)	Описание групп стратегий и/или групп условий (например, генерических отраслей) и их взаимосвязей
Определение стратегических реакций (например, «поворотные» стратегии, ложные сигналы) в ответ на внешние изменения (например, технологические угрозы, атаки конкурентов)	Отслеживание последовательностей групп стратегий и/или условий во времени (например, жизненные циклы отраслей)

Рис. 4.6. Матрица исследований содержания стратегий

Глава 4

Исследование группы факторов в статических условиях

Работа стратега заключается не только в выборе индивидуальных стратегических позиций, но и в использовании их как элемента интегрированной стратегии. Та­ким образом, исследования из второго квадранта фокусируются уже на группах факторов — правда, все еще в статичных условиях. Так, для описания совокупно­сти компаний внутри отрасли, следующих сходным комбинациям стратегий (на­пример, сеть ресторанов быстрого обслуживания внутри как подотрасль ресто­ранного питания), М. Портер прибегает к термину стратегическая группа (Porter, 1980). Исследователи, работающие в этом квадранте, специализируются на «под­гонке» стратегических групп к определенным отраслевым условиям (например, к «раздробленности» или «зрелости»)*.

В середине 1980-х гг. исследования стратегических групп пережили нечто вро­де мини-бума. Объяснение и терминология конкурентного соперничества в рабо­тающей на внутренний рынок отрасли были предложены М. Хантом (Hunt, 1972), отметившим загадочный феномен: высокая концентрация отрасли (т. е. неболь­шое число конкурентов) и низкая прибыльность. Согласно М. Ханту, причина его состоит в том, что различные субкомпании (стратегические группы) начинают следовать фундаментально различающимся стратегиям, что негативно сказыва­ется на их рыночной власти.

Позднее для объяснения данного феномена М. Портер вводит понятие барье­ров мобильности (по сути выжимка концепции входных барьеров) (Porter, 1980). Так, если некая фирма не имеет возможности проведения общенациональной рекламной кампании, она вынуждена оперировать исключительно в пределах определенного региона, ибо ее маркетинг и торговые марки не в состоянии конку­рировать с крупными национальными производителями. Следовательно, число реализующих ее продукцию розничных торговцев ограничивается и т. д. Таким образом, компания оказывается втянутой в определенную стратегическую группу (которую можно обозначить как «региональные игроки»). Ну и, конечно же, стра­тегические группы также могут быть генерическими (см. «Генерические стратеги­ческие группы»).

Исследование отдельных факторов в динамичных условиях

Осуществление исследований, «попадающих» в два оставшихся квадранта мат­рицы (связанных с динамичными изменениями), сопряжено со значительными трудностями, а значит, они менее распространены. В работах третьего квадранта рассматривается влияние какого-то одного изменения (например, прорыва в тех­нологии или новой атаки конкурента). Внимание исследователей концентриру­ется не только на ответных реакциях, таких как избавление от неэффективных производств или дифференцирование, но и на сигналах (опять следуя указаниям М. Портера (1980, гл. 4 и 5) — например, объявлениях о начале строительства но­вого завода, который никогда не будет построен, так как компания рассчитывает всего лишь отпугнуть конкурентов). Следовательно, здесь стратегия рассматри-

*Не следует смешивать генерические стратегии со стратегическими группами. Генери­ческие стратегии описывают внутреннюю консистенцию; стратегические группы отра­жают возможное различие позиций в отрасли (McGee and Thomas, 1986).

Школа позиционирования

ГЕНЕРИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ

по Генри Минцбергу

• Нашедшие свою нишу: высокодифференцированные, обычные по каче­ству и дизайну, с узким диапазоном основных видов бизнеса — такие, как, например, журнал «Economist».

• Пионеры: узкий диапазон деятельности и высоконоваторское моделиро­вание; игроки, делающие первые ходы, — такие, как, например, компания Apple Computers в пору ее становления или ряд кинокомпаний.

• Местные производители: недифференцированные стратегии, реализуе­мые в определенных географических нишах — например, бензоколонка на углу или национальная почтовая служба.

• Доминирующие фирмы: «весомые» ценовые лидеры, либо производители ресурсов «вверх по течению», либо производители массовой продукции «вниз по течению», выпусквющие широкий круг товаров, нередко верти­кально интегрированные — такие, как, например, Alcan или General Motors.

• Фирмы «Я-гоже»: нечто типа доминирующих фирм, но никак не господ­ствующие, стратегии носят подражательный характер.

• Всемирные производители: с мощным маркетингом, производством и сбытом на рынках по всему миру — такие, как, например, Coca-Cola или McDonald's.

• Профессионалы: компании, оказывающие клиентам профессиональные услуги, — такие, как, например, консультационные, инжиниринговые и аудиторские фирмы.

• Производители спецзаказов: время от времени выполняют огромные спецзаказы для своих, обычно разбросанных по всему миру, клиентов, де­лают акцент на дизайнерские находки и сложные технологии — такие ком­пании, как, например, Boeing или Airbus.

• Рационализаторы: так называемые «глобальные компании»; распростра­няют по всему миру «образцовую» продукцию, одновременно оперируя на крупных сегментах на широкой географической основе — такие, как, на­пример, IBM или IKEA.

• Кристаллические диверсификаторы или сетевые компании: высоко ди­версифицированные с широким диапазоном деятельности и большим объемом различных по дизайну и большей частью созданных в результате

■ внутреннего развития своих основных направлений товаров — такие как, например, ЗМ.

• Конгломераты: часто создаются в процессе несвязанной диверсифика­
ции путем приобретения доминирующих компаний.

вается как «военная» хитрость. (Такие маневры имеют политическую природу и будут более подробно рассмотрены в гл. 8.)

К третьему квадранту относятся и исследования «поворотных» стратегий, та­ких как использование «преимуществ динамики», когда компания отказывается от пассивного ожидания (роли «вечно второй» или «вечно запаздывающей»), а, не боясь расходов, первой активно врывается на новый рынок.

В последнее время большую популярность приобрели теоретические исследо­вания стратегий, получившие название теории игр, (см. «Теория игр и стратегия»).

ТЕОРИЯ ИГР И СТРАТЕГИЯ

по Джозефу Лэмпелу

Школа позиционирования заимствовала многие идеи из экономической теории, в частности из отраслевой организации. Не так давно исследователи стратегии попытались «запустить руку в карман» другой популярной в эконо­мике области, теории игр, основы которой были разработаны математиками Дж. Нейманом и О. Моргенштерном (von Neumann and Morgenstern, 1947) в ходе их работы над созданием атомной бомбы и анализа противостояния ядерных сверхдержав во время холодной войны. В экономике теория игр использовалась для изучения конкуренции и кооперации внутри небольших групп компаний. А отсюда оставался всего лишь шаг и до стратегии.

Теория игр предоставляет возможность моделировать поведение исходя­щих из своих частных интересов «здравомыслящих» людей в различных ситу­ациях. Возможно, наиболее широко известным ее примером является так на­зываемая «Дилемма узника».

Представим себе двух арестованных по подозрению в совершении серьез­ного преступления. У полиции есть доказательства, уличающие их в меньшем проступке, но улик для предъявления более серьезного обвинения явно не хва­тает. Для успешного судебного процесса желательно получить признание зак­люченных. Следователь обращается к одному из обвиняемых со следующим предложением: «У нас достаточно доказательств, чтобы обвинить тебя по ста­тье, за которую обычно дают три года тюрьмы. Признайся, и тебе дадут один год. Если ты не сознаешься, а твой приятель "развяжет язык", тебе предъявят обвинение в более серьезном преступление, за которое "светит" никак не ме­нее десяти лет. Однако я должен предупредить тебя, что по закону, если вы оба сознаетесь, каждый получит по семь лет». Если бы подозреваемые могли дого­вориться друг с другом и заключить договор о молчании, каждый из них был бы осужден на три года. Но они содержаться в разных камерах, и каждому придется принять самостоятельное, основывающееся на оценке действий «коллеги» решение. Как здравомыслящие люди, они оба должны прийти к зак­лючению, что партнер будет действовать в своих собственных интересах и при­знается. У каждого, следовательно, не остается другого выбора, кроме как выложить «чистую правду» первым. В результате вместо трех лет тюрьмы оба «обречены» на семилетнее заключение.

«Дилемма узника» может быть применена к различным деловым ситуаци­ям. Компании часто сталкиваются с обстоятельствами, когда ничем не ограни­ченная конкуренция приводит к результатам, нежелательным для всех. В таких случаях объективно намного более предпочтительной представляется коопе­рация конкурентов. Но «игра с нулевым результатом» (выигрыш одной стороны означает обязательный проигрыш другой) может трансформироваться в «игру с положительным результатом» (так называемое «выигрывают все») только при условии использования других стратегий.

В статье А. Бранденбургера и Б. Нейлбуффа (Brandenburger and Nalebuff, 1995) описывается ряд попыток известных компаний найти взаимовыгодные решения. В начале 1990-х гг., например, автомобильная промышленность США оказалась в водовороте ценовых войн, которые сводили на нет прибыли всех их участников. Компния GM решила разорвать порочный круг, выпустив

Школа позиционирования

кредитную карту, дающую пользователям право на скидки при будущих по­купках ее автомобилей. Аналогичные действия предприняли и другие пред­ставители автопрома, что позволило обуздать ценовую конкуренцию и перей­ти от ситуации «проигрыш-проигрыш» к положению «выигрыш-выигрыш». Возврат к ценовым войнам был нецелесообразен, так как высокая стоимость выпуска крупной кредитной карты являла собой то, что теоретики игр называ­ют «обязательствами о предоставлении кредита» по взаимной кооперации. В данном случае обязательства относились скорее к конкурентной борьбе за лояльных покупателей, чем к краткосрочному увеличению продаж.

Теория игр весьма эффективна в ситуациях, когда необходимо найти от­веты на простые вопросы. Например, должна ли авиакомпания стремиться к максимальной экономии, приобретая все авиалайнеры у одного мощного по­ставщика, такого как Boeing, или же разумнее разделить заказ между Boeing и Airbus? Теория игр не всегда дает однозначные ответы «да» или «нет», но она позволяет рассмотреть различные перестановки и комбинации условий, которые могут изменить ситуацию. К сожалению, большинство реальных стратегических проблем порождает большое число возможных вариантов ре­шений, когда отсутствуют даже намеки на «доминантную стратегию» (наибо­лее предпочтительную перед всеми другими). Таким образом, теория игр не оказывает сколько-нибудь заметного влияния на стратегическое мышление, а предлагает ряд концепций, которые могут помочь осознать принципы стра­тегического динамического маневрирования конкурентов.

Мы же в свою очередь пришли к выводу, что теория игр скорее помогает упорядо­чить стратегическое мышление, особенно в условиях конкурентного маневрирова­ния, нежели отвечает на относящиеся к выбору стратегий вопросы.

Исследование группы факторов в динамичных условиях

Теории из последнего квадранта рассматривают групповые взаимоотношения в динамичных условиях. Очевидно, что это наиболее всесторонняя п, следователь­но, наиболее сложная форма исследования. Потому неудивительно, что она при­влекает наименьшее внимание теоретиков. Обсуждаемые здесь проблемы вклю­чают в себя рассмотрение динамичного развития групп стратегий (как они возникают п как развиваются со временем), эволюцию отраслей (включая «жиз­ненные циклы»), а также вспышки и затухание конкурентной борьбы. В гл. 11 мы обсудим работу Альфреда Чандлера, посвященную эволюционным периодам крупных американских корпораций, в которой затронуты аспекты позициониро­вания и конфигурации.

КРИТИЧЕСКИЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Критика школы позиционирования во многом основывается на тех же идеях, что и критика школ дизайна и планирования, так как она заимствует многие из их тезисов. Мы упоминали о характерном для школы дизайна предположении, что стратегия формулируется «в верхах» организации (осознанные размышления на основании

Глава 4

формального анализа), а ее реализация через действия «спускается вниз». Таким образом, процесс разработки стратегии доминирует над процессом стратегического обучения. Школа же планирования оценивает будущее, экстраполируя преобладаю­щие в настоящем тенденции, опираясь исключительно на обработанные данные, а процесс разработки стратегии представляется сверхформализованным.

В итоге мы возвращаемся к общему, весьма серьезному заблуждению, что ана­лиз способен породить синтез (см. гл. 3). В опубликованной в 1987 г. в журнале «The Economist» статье М. Портер заявлял: «Для разработки стратегии я предпо­читаю использовать ряд аналитических методик». Но, как нам кажется, никому еще не удавалось предложить стратегию, опираясь исключительно на аналитичес­кие методики. Подкармливали полезной информацией процесс разработки страте­гии? Да. Экстраполировали текущие стратегии или заимствовали стратегии кон­курента? Да. Но разработали стратегию? Нет. Или, по высказыванию Г. Хэмела: «Маленький секрет индустрии стратегии заключается в том, что у нее вообще нет никакой теории создания стратегии» (Hamel, 1997:80).

Наша критика школы позиционирования будет сконцентрирована на фокуси­ровании, контексте, процессе и стратегии как таковой.

Относительно фокусирования

Как и в других прескриптивных школах, подход школы позиционировании явля­ется не столько ошибочным, сколько узким. Прежде всего фокусирование было узконаправленным. Школа позиционирования была ориентирована прежде всего на экономические аспекты, в особенности на количественно определимые — т. е. в сторону, противоположную социальным и политическим аспектам, а также коли­чественно неопределимым экономическим. Но в таком случае даже выбор страте­гий может быть пристрастным, так как стратегии лидерства по издержкам обычно имеют «за спиной» более обработанные данные, чем, скажем, стратегии диффе­ренцирования по качеству. Например, БКГ уделяла пристальное внимание доле рынка, а некоторые другие консалтинговые фирмы были виртуально одержимы восприятием стратегии в терминах расходов на управление.

Следует обратить особое внимание на то, что в школе позиционирования внимание к экономике превалирует над политическими вопросами. Например, такие слова, как «политический» или «политика», ни разу не появляются ни в оглавлении, ни в предметном указателе главной книги М. Портера «Конкурент­ная стратегия» (Porter, 1980), хотя многие могут принять ее за «букварь» поли­тических приемов. Если прибыль действительно в значительной степени зави­сит от рыночной власти, очевидно, что ее генерация связана не только с чисто экономическими методами. В конце концов, есть же различного рода «входные барьеры». Для того чтобы уловить заложенный в такие предложения, как: «Пра­вительство может ограничить или даже препятствовать входу в отрасль, устано­вив такой контроль, как лицензионные требования и ограничения по доступу к сырью...» (13), смысл, не требуется большого воображения. Временами М. Пор­тер переступает тонкую грань между экономической конкуренцией и полити­ческим маневрированием:

Школа позиционирования

Для преследующих небольшие фирмы крупных компаний частные аптитрастовыс иски являются плохо завуалированным средством для наложения взысканий. Иски вынуж­дают более слабую компанию нести чрезвычайно высокие судебные издержки в течение длительного времени, а также отвлекают ее внимание от конкуренции па рынке (86).

Относительно контекста

Второй основной объект критики — узкий контекст школы позиционирования. Очевидна ее любовь к большому бизнесу — у которого, отнюдь не случайно, ры­ночная власть — наибольшая, конкуренция — наименее эффективная, а потенци­альные возможности для политических манипуляций — громче всего провозгла­шаемые. Имеются несколько исследований стратегий для компаний, нашедших свою нишу, работающих в условиях фрагментированной отрасли, но безусловно доминирует анализ основополагающих стратегий в зрелых отраслях. Здесь, ко­нечно же, господствуют обработанные данные, ведь школа позиционирования — как на практике, так и в исследованиях — во многом зависит от объемов таких данных.

Мы уже упоминали о внимании, которое уделялось показателю принадлежа­щей компании доли рынка в матрице БКГ и PIMS. В посвященной фрагментиро-ванным отраслям главе книги «Конкурентная стратегия» М. Портер обсуждает некоторые моменты разработки стратегий для их консолидации, но это обсужде­ние нигде не уравновешивается анализом стратегий для отдельных фрагментов консолидированных отраслей (что, конечно, является излюбленным трюком не­больших компаний). Правда, в одном из разделов автор говорит об «отраслях, ко­торые "завязли"» в фрагментарности, но ни разу не упоминает о тех, кто оказался в ситуации консолидации.

Акцент на крупные, укоренившиеся, зрелые компании также отражается в при­страстии школы позиционирования к стабильным внешним условиям (что во мно­гом напоминает школы дизайна и планирования). Нестабильность способствует фрагментарности, она разрушает различного рода барьеры (входные, мобильнос­ти, выхода). Что делать в таких условиях аналитику из школы позиционирования? Как ему определить, кому какая доля рынка принадлежит?

Интересно, что наряду с концентрацией внимания на формальном анализе в условиях относительной стабильности школа позиционирования рассматривает и динамические аспекты стратегического позиционирования (использование ложных и правдивых сигналов, текущей ситуации, преимуществ первого и после­дующих ходов и т. д.). Забавно, что в литературе о позиционировании никогда не упоминалось о том, что в данном случае необходима принципиально иная ориен­тация — как на практике (быстрое маневрирование на основе ограниченного ко­личества обработанных данных, когда практически нет времени на анализ), так и в исследованиях (потребность в концепциях, в которые могут быть быстро вне­сены коррективы, и воображении, позволяющем воспользоваться эффектом нео­жиданности, и т. д.). Таким образом, мы имеем дело с концептуальным расколом. С одной стороны, специалисты школы позиционирования советуют практикам делать общепризнанные ходы, с другой — быстрые и неожиданные. Одним ело-

Глава 4

вом, делайте свой выбор, господа: или «паралич от анализа», или «вымирание из-за инстинктов»!

Проблема связана прежде всего с акцентом школы позиционирования на внеш­ние условия, прежде всего отраслевые и конкурентные, и недооценкой внутренних возможностей компании. Баланс между этими двумя параметрами, так настойчиво поддерживаемый школой дизайна, был нарушен в период «набора высоты» шко­лой позиционирования, а сейчас, как мы видим, поле стратегического менеджмен­та перетягивается в другую сторону — не к сбалансированности, а от нее.

В своей полемической статье «Как много значит отрасль?» профессор UCLA Ричард Румельт поделился опытом исследования показателей деятельности про­изводственных компаний США в 1974-1977 гг., в котором он опирался на данные государственной статистики (Rumelt, 1991). Рабочая гипотеза автора не отличалась сложностью: если отрасль действительно является важнейшим аспектом форми­рования стратегии, тогда различия между показателями деятельности организаци­онных единиц в разных отраслях должны намного превосходить различия показа­телей деятельности организационных единиц в пределах одной и той же отрасли. Однако полученные ученым результаты свидетельствовали о прямо противопо­ложном соотношении показателей.

Через шесть лет Р. Румельт получил ответ от А. Макгэхана и М. Портера в ста­тье «А действительно, как много значит отрасль?» (McGahan and Potter, 1997). Используя изощренную статистическую методику, ее авторы исследовали по­казатели деятельности производственных и обслуживающих сегментов бизнеса в 1981-1994 гг. и пришли к заключению, что они во многом определяются отрасле­вой принадлежностью компаний. Однако не следует забывать о допущении, что различия между компаниями в пределах одной и той же отрасли могут быть еще более значимыми, чем различия между отраслями.

Это как раз тот тип расхождения во мнениях, который так любят трезвые прак­тики: вопрос настолько хорошо определен, данные настолько статистические, что остается только бесконечно обсуждать различные методические тонкости. Но нам полезно было бы вернуться к некоторым основам — чтобы рассмотреть не только эти дебаты, ио и всю школу позиционирования в перспективе. Прежде всего инте­ресно, как определяются и классифицируются отрасли? Как правило, это делают люди для отрасли посторонние, обычно правительственные экономисты или научные работники, в то время как создаются отрасли (и разрушаются, а также объединяются и распадаются как результат сложных когнитивных и социальных процессов) при непосредственном участии менеджеров. Так что формирование отраслей не обязательно происходит путем, предписанным школой позициониро­вания.

Относительно процесса

Ну а теперь поговорим о процессе. Миссия школы позиционирования не в том, что­бы выйти в свет и учить, а в том, чтобы оставаться дома и вычислять. «Массирова­ние» цифр — вот чего ждут в управленческих конторах не меньше, чем в классах МВА. От стратега ожидают абстрактной бумажной работы, не связанной с реаль-

Школа позиционирования

ным миром производства и продаж товаров. К. Клаузевиц еще в XIX в. утверждал, что для достижения превосходства «расчет» — «самая существенная вещь... до самого конца». Но он признавал, что «бесконечные мелкие обстоятельства» при­водят к «неожиданным инцидентам, которые делают расчет невозможным» (von Clausewitz, 1968:164, 165). Эта дилемма относится буквально ко всему, что делает­ся в школе позиционирования.

Чрезмерное внимание к расчетам, как уже упоминалось в нашей критике шко­лы планирования, нередко препятствует не только обучению и творчеству, но и оказывает негативное воздействие на уровень вовлеченности работников в процесс труда. В сравнении с изолированными в центральных офисах и поставляющими отчеты высшему руководству плановиками остальные сотрудники воспринимают­ся как простые исполнители. Работников обязывают следовать стратегиям, про­диктованным непониманием сложного со всеми его нюансами бизнеса, стандарт­ными расчетами, выполненными аналитиками, которые, как правило, «плавают» в деталях. «Возможности для инновационной стратегии возникают не из стерильно­го анализа и перемалывания цифр, а из стимулирующего творческие озарения но­вого опыта» (Hamel, 1997:32).

Н. Бранссон сравнивал «поведение, построенное на высокой вовлеченности в труде», т. е. представляющее из себя, скорее, не когнитивный процесс, а прояв­ление воли, с «поведением, построенном на тщательном критическом исследова­нии», пренебрегающим «эмоциями» и «более склонном отклонять, чем прини­мать» (Brunsson, 1976:12). Короче говоря, расчеты аналитика нередко подменяют принятие действующими лицами персональной ответственности. А в таких усло­виях разработка оптимальной стратегии на будущее просто невозможна. Успеш­ная стратегия — это стратегия, в которую участвующие в ее формировании и реализации люди вкладывают свою энергию: они делают ее хорошей, делая ее ре­альной, — и, по возможности, делая это собственноручно. Это не совсем та вещь, о которой можно словами М. Портера сказать: «Факторы (активы, люди) могут и должны быть собраны и аккумулированы...» (Porter, 1997:162).

Относительно стратегий

В итоге школа позиционирования рассматривает стратегию не как уникальную перспективу, а как генерическую позицию. В конце концов, весь процесс может быть сведен к формуле, позволяющей, опираясь на ограниченный перечень усло­вий, выбрать единственно верную позицию. А в случаях стратегических групп компания присоединяется к тому или иному союзу, который сам диктует генери-ческий портфель стратегий, которым необходимо следовать.

Школа дизайна перевела стратегию на более высокую ступень, воспринимая ее как перспективу на будущее и поощряя ее творческое конструирование. Влия­ние школы позиционирования с ее фокусом на генерических стратегиях, скорее всего, является прямо противоположным. В компаниях может возобладать пове­дение, генерическое как в деталях, так и в ориентации. Достаточно бросить один только взгляд, чтобы заметить склонность к подражанию компаний в 1980-х гг. Та же самая проблема, похоже, имеет место и в академических исследованиях,

Глава 4

когда вместо того, чтобы сосредоточиться на изучении нюансов различных стра­тегий, ученые начинают раскладывать их «по полочкам».

Конечно, в данном случае за основу берется поведение людей в прошлом, т. е. и менеджеры, и исследователи в равной степени прежде всего стремятся расшифро­вать прошлое, а не раскрыть будущее. Как следствие, школа позиционирования, как это уже обсуждалось выше, стремится «остаться там», а не «попасть туда». Даже симпатизировавший позиционному подходу, по крайней мере, его методи­ческой, аналитической стороне, Р. Румельт указывал на связанные с ним пробле­мы (см. один из его любимых примеров «Но как быть с вопросом о "Honda "?»).

НО КАК БЫТЬ С ВОПРОСОМ О «HONDA»?

(с разрешения Р. Румельта)

• В 1977 г. на заключительном экзамене на степень магистра делового адми-нистирования вопрос, посвященный компании Honda Motorcycle звучал так: «Должна ли "Honda " вступать в мировой автомобилестроительный бизнес?»

• Это был «предательский» вопрос. Каждый, кто отвечал «да», рисковал ли­шиться заветного диплома.

 

— Рынки были перенасыщены.

— В Японии, США и Европе — серьезные конкуренты.

— «Honda» обладала незначительным опытом в автомобилестроении.

— У «Honda» отсутствовала система сбыта автомобилей.

• В 1985 г. моя жена ездила на «Honda».

Ряд знаменитых бизнес- и военных сражений были выиграны не благодаря следованию общепринятым шаблонам, а вопреки им, и в первую очередь — благо­даря созданию категорий. Компания Burger King всего-лишь присоединилась к «группе быстрого питания гамбургерами», a McDonald's создала первоначальное видение и «написала правила» для ее членов. Кто-то может оставаться дома и за­ниматься «конкурентным анализом»; другие же выходят и создают свои собствен­ные ниши (лишая первых конкуренции в анализе!). Школа позиционирования фокусирует внимание на стратегиях, которые являются генерическими, на отрас­лях, которые уже укоренились, на группах, которые уже сформировались, и на данных, которые уже обработаны. Но изучение установившихся категорий от­нюдь не вдохновляет на создание новых.

Когда компания Honda в 1959 г. делала первые шаги на рынке мотоциклов США, по терминологии Б КГ она была не более чем «собакой». К тому времени рынок окон­чательно сформировался — большие, громко ревущие машины для крутых парней в черной коже; Honda была игроком, которого никто не принимал всерьез. Ей следова­ло оставаться в стороне. Но, отчасти благодаря созданию нового рынка малогабарит­ных мотоциклов для обычных американцев, «собака» превратилась в «звезду», прак­тически монополизировав громадную долю «созданного своими руками» нового растущего бизнеса. (По иронии судьбы, год спустя отчет БКГ превозносил ее опыт как пример думающих о позиционировании менеджеров. Это как раз тот «случай»,

Школа позиционирования

на который ссылается Р. Румельт. Но, как мы увидим в гл. 7, успех Honda связан скорее с процессом обучения.)

С учетом динамичности, школу позиционирования можно было бы отнести в категорию «преимущества первого хода». Но ее собственная ориентация на страте­гический анализ обработанных данных по существующим категориям не вдохнов­ляет на использование такого преимущества. За то время, пока фирма будет зани­маться анализом, игроки, давно сделавшие первые ходы, могут скрыться из виду.

И еще одна ирония судьбы: школа позиционирования, такая творческая по сво­ему подходу, фактически оказалась среди наиболее детерминистских стратегиче­ских школ. Оглашая выбор менеджеров, она четко очерчивает квадранты, в кото­рые должны попасть стремящиеся к выживанию организации. В период первой волны школа превозносила максимы, в период второй — императивы. При массо­вом производстве считалось, что доля рынка — это всегда хорошо, а капиталоем­кость — это всегда плохо. В период третьей волны школа позиционирования пред­лагала варианты выбора и возможностей, но все предписания выдавались на основе убеждений, что для заданного набора условий существует одна-единствен-ная наилучшая генерическая стратегия. И игнорировать ее — значит сознательно подвергаться опасности.