Развитие эмпирических утверждений

Так называемая третья волна школы позиционирования начиналась с маленького ручейка публикаций в середине 1970-х гг., который вскоре превратился в бурный, доминирующий в научной литературе и практике стратегического менеджмента бурный поток систематических эмпирических поисков взаимосвязей между внеш­ними условиями и внутренними стратегиями компаний. Исчезла вера в наставле­ния и директивы — по крайней мере относительно содержания стратегий (если не процесса их осуществления). Вместе с тем пришло убеждение в том, что открытие идеальных для заданных условий стратегий возможно лишь с помощью система­тических исследований.

Школа позиционирования

Вышедшую в 1980 г. книгу М. Портера «Конкурентная стратегия» мы оценива­ем как один из самых громких призывов к такого рода исследованиям. Этой теме посвящена и докторская диссертация М. Портера, которую он защитил на эконо­мическом факультете Гарварда в промежутке между лекциями для соискателей степени МВА и преподаванием в местной бизнес-школе. Таким образом он при­близился к области экономики, носившей название «отраслевая организация» — «систематическому и относительно скрупулезному ("подходу к промышленному анализу"), подкрепленному эмпирическим опытом» (Porter, 1981:611), — и пред­ставил ее так, чтобы занимающиеся разработкой корпоративных стратегий инди­виды смогли воспользоваться ее практическими приложениями. По мнению М. Портера, стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка, на кото­ром оперирует компания.

По сути, М. Портер позаимствовал основной подход школы дизайна, применив его к внешней, или отраслевой, среде. (В итоге, как мы увидим в одной из последу­ющих глав, это дало начало встречному движению, когда акцент переносится на внутреннюю ситуацию, — так называемому «базирующемуся на ресурсах» взгляду на фирму.) Таким образом, М. Портер выстраивал свою теорию на основе уже ши­роко признанного восприятия стратегии как дизайна, в то время как процедуры, им предлагаемые, во многом были проникнуты духом школы планирования. Ко всему этому он добавил прочный багаж знаний по организации отрасли, в резуль­тате чего получилась мощная, поистине «гремучая» смесь, взрыв которой (выход книги из печати) задел за живое и академические, и деловые круги.

Работы М. Портера (за его книгой 1980 г. последовала и другая, под названием «Конкурентные преимущества» (1985)) предлагали скорее фундамент, нежели каркас; иными словами, скорее набор концепций, на основе которых возможно «новое строительство», чем интегрированную структуру с ее собственными тре­бованиями. К наиболее выдающимся из этих концепций относятся модель конку­рентного анализа, набор генерических стратегий и понятие о ценностной цепочке.

Модель конкурентного анализа М. Портера

В модели конкурентного анализа М. Портера представлены внешние для органи­зации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции (см. рис. 4.3).

• Угроза со стороны новичков рынка. Отрасль напоминает клуб, право на уча­стие в котором предполагает преодоление «входных барьеров» — таких, как обусловленная ростом масштаба деятельности экономия, требования к ос­новному капиталу и лояльное отношение клиентов к известным торговым маркам. Высокие барьеры стимулируют создание уютного клуба с друже­ственной конкуренцией; низкие — приводят к формированию высококон­курентной группы, в которой вам при случае немедленно «отдавят ногу».

• Рыночная власть поставщиков фирмы. Поскольку поставщики стремятся получить за свои товары наивысшие цены, между фирмами и их постав­щиками обычно разворачивается острая борьба. Преимущество получает та сторона, которая имеет больше возможностей выбора, а также несет мень­шие издержки в момент разрыва отношений (компания, которая поставля-

Новички рынка

Рыночная власть поставщиков

Компании-конкуренты отрасли

Входные берьеры

Экономия, связанная с масштабом производства

Запатентованные отличия товара

Узнаваемость торговой марки

Издержки переключения

Требования к объему капитала

Доступ к каналам распределения

Абсолютные преимущества по издержкам

Собственная кривая обучения

Доступ к необходимым ресурсам

Собственная, отличающаяся низкими

издержками модель

Политика правительства.

Ожидаемые ответные меры конкурентов

Угроза, исходящая от вновь входящих на рынок компаний

Поставщики

Рыночная

власть

покупателей

Детерминанты соперничества

Рост отрасли

Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства) Различия в продукции Узнаваемость торговой марки Издержки переключения Концентрация и сбалансированность Информационная сложность Разновидности конкурентов Корпоративные доли Барьеры на выходе

Покупвтели

Со со