Ресурсы как основа конкурентных преимуществ

А теперь в нашем повествовании предстоит довольно крутой поворот — от рас­смотрения социальной стороны культуры к ее «темной стороне», т. е. экономичес­ким проблемам. И мы убедимся, что популярная в академических кругах концепция конкурентных преимуществ базируется на понятиях по существу культурных.

Материальная культура

Культура — это создаваемая группой людей в течение времени общезначимость. Она формируется в процессе коммуникаций — разговоров, празднований, выраже­ний печали, а также в ходе совместной деятельности при решении общих задач, включая взаимодействие между индивидами и используемыми ими ресурсами.

В целях производства того, что антропологи называют «материальной культу­рой», члены организации вступают во взаимодействие с материальными ресурса­ми, такими как машины, оборудование и сооружения, а также ресурсами менее осязаемыми, например научными разработками и бюджетными системами. Мате­риальная культура возникает, когда «созданные человеком объекты отражают, со­знательно и бессознательно, прямо или косвенно, убеждения людей, которые зака­зывают, изготовляют, покупают или используют эти объекты, и, говоря шире, верования сообществ, к которым эти люди принадлежат» (Prown, 1993:1).

Естественно, мы имеем дело с двусторонними взаимосвязями: убеждения и цен­ности создают объекты, а объекты создают и формируют убеждения и ценности. Возьмем для примера автомобиль. Его изобрели умелые европейские мастера как предмет роскоши и для развлечения богачей. Американцы стандартизировали авто­мобиль и, используя труд неквалифицированных рабочих, начали производство недорогих машин для простых людей. Налицо глубокие культурные различия: у европейцев сложились богатые ремесленные традиции, а американцы добились высокой производительности труда путем обучения рабочих стандартизации про­дукции, а также организации массового производства. Конкуренция между аме­риканскими и европейскими автомобилестроителями обернулась соревнованием двух культур. Многие европейские фирмы пытались обойти американцев, перени­мая их методы, но, даже скопировав тот или иной фрагмент мозаики, им не удава­лось сложить из них стройную картину.

По окончании Второй мировой войны аналогичные попытки предприняли япон­цы, но, не преуспев, решили пойти собственной дорогой и создать более созвучные национальной культуре методы производства автомобилей. И в конце концов им удалось поставить под сомнение исключительность Америки. Теперь сложилась об­ратная ситуация: американцы изо всех сил стараются разгадать тайны японских про­изводственных систем.

Идея, согласно которой на рынке конкурируют не продукты, а системы про­изводства, не нова. Экономисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы. Но они так и не осознали значе­ния особенностей конкурентных преимуществ — того, что уникальность становит-

Глава 9

ся определяющим аспектом стратегического превосходства. Приятное исключение из рядов экономистов — Эдит Пенроуз.

Зачем фирмам диверсифицировать свою деятельность?

В 1959 г. Э. Пенроуз опубликовала работу, в которой она попыталась ответить на одну из самых сложных загадок экономического бытия: почему фирмы диверсифи­цируют свою деятельность? Если в компании разработан новый продукт, который не может быть использован на ее собственном рынке, то для чего eii брать на себя труд и выходить па новый рынок? Почему бы просто не продать секрет производства новинки тому, кто предложит наивысшую цену? Ответ Э. Пенроуз весьма оригина­лен: фиаско рынка. Проще говоря, рынки «не умеют» правильно оценивать новые товары, технологии и идеи. Опытные производители мышеловок просто не могут поверить, что изобретенная вами ловушка превосходит выпускаемый ими товар, и вы сумеете разубедить их, только наладив собственные производство и систему про­даж (Penrose, 1959).

Э. Пенроуз утверждает, что этот путь выбирают многие фирмы, п именно поэто­му растет число крупных диверсифицированных корпораций. В ее ответе содер­жится глубокий смысл, который смогли оценить не экономисты, а исследователи стратегического процесса: преимущества фирм вытекают из их недостатков. Уни­кальность составляет основу для развития корпорации: создавая единственные в своем роде продукты, фирмы одновременно развивают уникальные возможности, пли «ресурсы». Они вкладывают средства в исследования и развитие, создают мас­совое производство и рыночные возможности, изучают своих клиентов.

Теория ресурсной базы

Теория ресурсной базы Биргера Вернерфельта есть приложение идеи Э. Пенроуз к стратегическому процессу. Ее основные положения состоят в следующем:

1. Взгляд па фирму с позиции имеющихся у нее ресурсов приводит к выводам, существенно отличающимся от традиционного продуктового подхода. В част­ности, в новом свете предстают диверсифицированные компании.

2. Имеется возможность установить обусловливающие высокие прибыли типы ресурсов. По аналогии с барьерами, препятствующими выходу на новые рын­ки, эти ресурсы связаны с тем, что мы будем называть барьерами для позици­онирования ресурсов.

3. Стратегия крупной фирмы включает достижение равновесия между экс­плуатацией существующих ресурсов и развитием новых.

4. Приобретение фирмы может рассматриваться как покупка набора ресурсов па крайне несовершенном рынке. Обосновывая покупку редкостью ресурса, фирма получает при прочих равных условиях возможность максимизировать как несовершенство рынка, так и возможности уменьшения цепы покупки и получения высокой прибыли (Wemerfelt, 1984:172).

Позже Б. Вернерфельт заявил, что его идеи не пользовались «спросом» до 1990 г. (Wemerfelt, 1995:171), когда широкую известность приобрели идеи К. Прахалада и Г. Хэмела о динамических возможностях (см. гл. 7). И действительно, эти две теории

Школа культуры

довольно близки (что признают их уважаемые авторы), так как обе они акцентируют внимание па поддержании и развитии внутренних возможностей фирм (взгляд «из­нутри вовне» в противоположность позиционированию и прежде популярному взгля­ду М. Портера «извне внутрь»).

Мы разделили теории ресурсов как базы и динамических возможностей и рас­сматриваем одну в рамках школы обучения, а другую — в рамках культурной шко­лы из-за важного, с нашей точки зрения, нюанса. В то время как теория ресурсной базы подчеркивает обусловленность потенциала фирмы эволюцией организации (и, следовательно, ее культурой), К. Прахалад и Г. Хамел ставят развитие динами­ческих возможностей в зависимость от процесса стратегической) обучения. Вот почему эти две теории пашлп отклик в явно разных аудиториях. Первая живо об­суждается в научных изданиях, а второй благоволят практики -~ консультанты и руководители.

Раз уж мы начали вдаваться в тонкости, хотим обратить ваше внимание на следующий момент. Люди различаются по своим взглядам па стратегический процесс, часто отклоняя по каким-либо своим соображениям ту пли иную тео­рию. Перед нами две группы ученых. Члены каждой из них считают, что стра­тегии направлены изнутри вовне, но одна подчеркивает значение обучения, а другая — возможности, обусловленные культурой. Но оба взгляда являются разновидностями позиции, положившей начало нашим разным школам и, что важнее, склонившем! практиков к первому подходу из-за его противоположнос­ти второму.

Развил идею ресурсной базы в стройную теорию Джей Барии, представивший в своей работе 1991 г. все ее ключевые понятия. Сначала он определяет понятие ресур­сов -- «стандартного блока» всей теории, К ресурсам относятся «все активы, воз­можности, организационные процессы, информация, знания и т. д., контролируемые фирмой» и позволяющие ей создавать и осуществлять эффективные стратегии. Ре­сурсы делятся на материальные капитальные (технологии, заводы и оборудование, географическое положение, доступ к сырью), человеческие капитальные (подготов­ка кадров, опыт, суждения, интеллект, взаимоотношения и т. д.) и организационные капитальные (формальные системы и структуры, а также неформальные отношения между группами) {Barney, 1991:103).

Таким образом, фирма представляет собой комплекс материальных и немате­риальных ресурсов, которые превращаются в единую систему благодаря общим интерпретациям. Одинаковое толкование событий и явлений — это то, что поддер­живает, обновляет и формирует ресурсы. И это то, что связывает экономику с со­циальным аспектом — материальную культуру с культурой социальной.

Но как фирме узнать, какие из ее ресурсов являются стратегическими, т. е. таки­ми, которые обеспечивают получение устойчивых выгод в условиях конкуренции? Дж. Барин выделяет четыре критерия для оценки ресурсов (в чем-то напоминаю­щие построения М. Портера):

• Ценность. Очевидно, что стратегическим может быть только ценный ре­сурс — при необходимости он должен способствовать повышению продук­тивности и эффективности организации.

Глава 9

• Редкость. Ресурс является стратегическим, если он достаточно редок и пользуется большим спросом. Так, занимающая лучшие в городе площадки сеть супермаркетов обладает преимуществом, сходным с преимуществом голливудской звезды, наделенной харизмой и уникальной внешностью.

• Неповторимость. Ресурс должен быть не только ценным и редким, но еще и невоспроизводимым. Неповторимость может вытекать из исторического фак­та (расположение супермаркетов), «причинной неопределенности» (а что же есть харизма кинозвезды? Возможно ли воспроизвести се?) или абсолютной сложности (конкуренты знают, что создание аналогичного ресурса обойдется им очень дорого и за то время, что потребуется на имитацию, фирма-пионер уйдет далеко вперед).

• Заменяемость. Будучи редким и неподражаемым, ресурс не станет стратеги­ческим, если конкуренты смогут найти ему замену. Для примера приведем искусственные спутники земли как средство теле- п радиовещания.

Культура как важнейший ресурс

Первое, что необходимо сделать для защиты основанного на ресурсах преимуще­ства, — воспрепятствовать его имитации. Решение этой задачи облегчают патенты и торговые марки, но возможна более надежная защита — неосязаемый заслон в виде взаимоотношений в организации, ее систем, квалификации сотрудников, знаний. Данные соображения непосредственно возвращают нас к культуре.

В статье «Организационная культура: может ли она быть источником устойчиво­го конкурентного превосходства?» Дж. Барни {Barney, 1986) называет две причины, по которым культура является наиболее эффективным препятствием на пути имита­торов. Во-первых, она способствует получению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность (о чем мы говорили в начале этой главы), что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведе­нии — даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что поки­нувшее лоно организационной культуры «дитя» будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента.

Парадоксально, но неспособность организации понять и воспроизвести соб­ственную культуру является лучшей гарантией ее стратегического превосходства — намного более надежной, чем защитные системы или любые правовые средства! Конечно, это же делает ее и уязвимой: культура может быть легко разрушена руко­водителями, предпринимающими решительные шаги без оценки их влияния на организацию.

По поводу данного парадокса развернулась оживленная полемика. Так, К. Кон-нер и К. Прахалад утверждают, что «взгляд, основанный на знании, есть сущность взгляда на ресурс как базу» {Conner and Prahalad, 1996:477). Они высказывают мне­ние, что фирму следует рассматривать не в качестве эклектичного набора осязае­мых ресурсов, а как иерархию нематериальных знаний и процессов, необходимых для создания нового знания. Например, стратегическая ценность такой торговой марки, как «Coca-Cola», очевидна. Но что можно сказать по поводу тех ноу-хау, которые являются неотъемлемой частью марки? Что можно сказать о квалифика-

Школа культуры

ции и опыте людей, обладающих ноу-хау? Являются ли «человеческие ресурсы» в конечном счете тем самым источником невоспроизводимости?

Б. Когат и У. Зендер дают па этот вопрос отрицательный ответ, указывая, что ис­точник неповторимости следует искать в организации как целом, как «социальной общности» (Kogut and Zander, 1996). Речь идет не о моделях коммуникаций между работниками, нанятыми для выполнения конкретных задач, таких как создание новых названий марок, а в принадлежности к системе людей, образующих тождество, «не­кий духовный орден», будучи «связанными тем, что они знают, и тем, что они ценят» (515). Источник неповторимости — в богатстве культуры, которая вдохновляет лю­дей на создание для организации невоспроизводимых торговых марок.

Куда ведет теория ресурсной базы?

Дебаты вокруг теории ресурсов как базы не прекращаются. Исследователи, напри­мер, задаются вопросом, чем поведение, связанное с приобретением ресурсов, от­личается от поведения, связанного с избавлением от них (Montgomery, 1995;Rumelt, 1995), в чем состоит негативная ценность некоторых ресурсов (Leonard-Barton, 1992). Большое значение имели бы, в частности, ответы на следующие вопросы:

1. Как организации развивают специфические возможности фирмы?

2. Как организовать развитие новых, дополняющих или заменяющих суще­ствующие, возможностей компании?

3. В чем состоят определяющие факторы успешного развития?

4. Как можно определить или измерить коллективные возможности фирмы? (Elf ring and Volberda, 1994:16).

P. Грант отмечает, что, учитывая изменчивость внешнего окружения — постоян­но меняющиеся предпочтения потребителей, непрерывное развитие технологий и т. п., — у организации нет иного выбора, чем изыскивать внутренние возможности для упрочения ощущения направления (Grant, 1991). Если, характеризуя себя, они будут опираться на внешние условия, организациям придется постоянно переопре­деляться и менять направление развития.

Вероятно, это верно не только в теории, но и на практике! С тех пор как в сфере стратегического менеджмента М. Портеру удалось сместить акцент на внешнее ок­ружение, основные дискуссии разворачиваются вокруг проблем изменений и так называемой «турбулентности» среды — скорее, ее «гипертурбулентности». Дискус­сии рождают ощущение, что фирмы должны постоянно изменяться (и фактически находятся в непрерывном процессе трансформации). Для компаний, склонных к не­прерывным переменам, основанный на ресурсной базе подход может послужить кор­ректирующим инструментом, отклоняющим маятник обратно к обусловленным устойчивой культурой внутренним возможностям. В итоге, да здравствует система ССВУ (SWOT): CC (силы и слабости) зависят от ВУ (возможностей и угроз)!

Но что необходимо стратегическому менеджменту — маятник или равновесие? Действительно компания должна периодически «склоняться» в ту или иную сторо­ну? Неужели позиция «изнутри вовне» лучше, чем «извне внутрь»? Возможно, наилучший выход был предложен школой дизайна еще в середине 1960-х гг. — сба­лансированное соответствие?

Глава 9