Выбор конкурентных стратегий. Пути достижения конкурентного преимущества

Начиная конкурентные отношения на рынке, необходимо определить:

- какие аналогичные товары конкурируют с товарами вашей фирмы и кто их производит (выявление конкретных конкурен­тов)?

- существуют ли товары, способные заменить ваш при удов­летворении данной потребности?

- не угрожают ли вашему товару со стороны смежных или совсем других товаров те конкуренты, которые могут удовлет­ворить данную потребность за счет создания товара-замени­теля?

- возможно ли исчезновение самой удовлетворяемой вами потребности? Если да, то почему и в какой срок?

Например, прежде чем принять окончательное реше­ние о вступлении в конкурентные отношения, компания «Форд» покупает изделия конкурентов и разбирает их до последнего винтика. Составляется подробная опись всех деталей, анализируются особенности производственного процесса, производится расчет издержек. Полученные дан­ные соотносят с количеством выпускаемых соперником автомобилей, численностью его персонала. На основе дан­ного анализа можно оценить уровень экономии в зависи­мости от масштабов производства, понять структуру из­держек, найти детали, которые можно изготовить дешевле без ущерба для качества. В данном случае, оценив ситу­ацию, «Форд» решил не вступать в конкуренцию с другой компанией.

Анализ деятельности конкурентов — это одна из обязан­ностей специалистов по маркетингу, осуществляемая в целях: ВЫЯВЛЕНИЯ существующих и возможных товаров-кон­курентов;

ОПРЕДЕЛЕНИЯ настоящих и потенциальных конкурен­тов — производителей этих товаров;

ИССЛЕДОВАНИЯ СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН всех конкурирующих товаров;

РАЗРАБОТКИ ПРОГНОЗОВ ВЕРОЯТНОЙ ТАКТИКИ И СТРАТЕГИИ конкурентов.

Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фир­мах, предпринимателю необходимо опираться на определен­ный перечень вопросов, приведем некоторые из них: •

1. Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров)?

2. Каков объем товарооборота конкурентов?

3. Имеет ли продукция конкурентов собственное (мароч­ное) название?

4. Какова организация сбыта у конкурентов?

5. По каким критериям организован сбыт у конкурентов (по видам продукции, регионам, видам потребителей)?

6. Какова численность сотрудников в сфере сбыта?

7. Какова политика цен конкурентов?

8. На что делается упор — на цену или качество?

9. Какие виды и средства рекламы используют конку­ренты?

10. Как поставлено обслуживание клиентов?

11. Каковы условия и сроки поставки конкурентов?

12. Какова форма и внешний вид продукции конкурентов?

13. Какой уровень сервиса предлагают конкуренты в га­рантийный и послегарантийный периоды?

14. Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспорта, объемы запасов, размещение складов, их виды и стоимость хранения и транспортировки)?

15. В какие страны экспортируется продукция конку­рентов?

16. Какова доля экспорта по отдельным странам?

17. Какая доля рынка приходится на продукцию конкурен­тов за рубежом?

В итоге фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и вырабо­тать собственную стратегию. Какую стратегию можно при­менить?

СДЕРЖАННАЯ РЕАКЦИЯ — при уверенности в своих клиентах; при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования.

ИЗБИРАТЕЛЬНАЯ РЕАКЦИЯ — выборочная ответная реакция на поведение конкурентов (например, реакция на сни­жение цен, но безразличие к увеличению активности конкурен­тов в рекламной деятельности); подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких направлениях или рынках одновременно.

СЛУЧАЙНАЯ, МАЛОПРЕДСКАЗУЕМАЯ РЕАКЦИЯ — ответная реакция не связана прямо с экономическим положе­нием и конкретной ситуацией у конкурентов. Как правило, подобная реакция является результатом действия причин лич­ного характера или отсутствия коммерческого опыта.

По мнению известного специалиста по маркетингу Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть четыре роли. Роль зависит от доли фирмы на рынке, покажем эти роли:

1. ЛИДЕР (доля на рынке — 40%) ощущает себя уверенно или увереннее других. Однако его пытаются многие догнать, поэтому он часто первым проявляет инициативу в области цен на новые товары, стимулирования спроса. В защите лидер прибегает к различным действиям:

«оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

«фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки, как для активной обороны, так и для контратаки;

«упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализую­щих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

«контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы про­дукции конкурента;

«мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных по­требностей клиентов;

«сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перс­пективных.

2. ПРЕТЕНДЕНТ НА ЛИДЕРСТВО (доля на рынке — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

«фронтальная атака» — ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значитель­ных ресурсов;

«окружение» — попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию лидера;

«обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков или осуществление скачка в технологии;

«атака гориллы» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ, или ВЕДОМЫЙ (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. ОКОПАВШИЙСЯ В РЫНОЧНОЙ НИШЕ (доля на рынке — 10%) — с этой роли, как правило, начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности. Удачно для новичка, если он нахо­дит нишу с возможностями роста, но не слишком привлека­тельную для конкурентов, специализируется на определенной деятельности и обретает своего потребителя.

Конкурентное преимущество — это те характеристики ры­ночной деятельности предприятия, которые создают опре­деленное превосходство над конкурентами. Создание конкурентных преимуществ связано с разработкой комплекса мер в области товара, распределения, цены, стимулирова­ния, обеспечивающего превосходство над аналогичными действиями конкурентов.

Конкурентный анализ представляет собой изучение конкурен­тной ситуации и оценку степени конкурентных преиму­ществ, как самого предприятия, так и его соперников на рынке. Задача заключается в том, чтобы установить пре­имущество предприятия или его продукции, а также оце­нить, как это преимущество можно сохранить в конкрет­ной ситуации.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне пресле­дуют цель обеспечить конкурентное преимущество пред­приятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием оп­ределенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.

Достижение конкурентного преимущества осуществляется предприятием на основе решения следующих вопросов:

1. Каковы могут быть пути получения конкурентного пре­имущества?

2. Как определить маркетинговые возможности по достиже­нию конкурентного преимущества?

3. Какие возможны стратегии по достижению конкурентно­го преимущества?

4. Как оценить ответные действия конкурентов?

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, кон­курентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями (рис. 1).

 

 

	Снижение издержек	Дифференциация продукции
Широкая
«Ценовое лидерство»	«Продуктовое лидерство»
Область конкуренции
«Лидерство в нише»
Узкая

Рис. 1. Общая конкурентная матрица

 

1. Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандарти­зированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Снижение издержек означает, что фирма стремится стать производителем продукции с более низкими затратами, чем у конкурентов. Фирма ориентирована на большое число сегмен­тов отрасли, а снижение издержек обеспечивается:

* за счет экономии на масштабах;

* на основе передовой технологии;

* за счет свободного доступа к источникам сырья;

* за счет более выгодного географического положения.

Преимущества от снижения издержек достигаются: при доминировании на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичного по цене спроса;

* при продаже стандартной продукции;

* при наличии у покупателей свободы выбора поставщиков и отсутствии затрат на их смену;

* если большинство покупателей используют продукцию оди­наковым образом;

* при отсутствии у покупателей потребности в дифференци­ровании продукции по маркам;

* при растущем общем спросе;

* при наличии крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия сделок, сбивая цену;

* при наличии сильной распределительной сети.

Силой стратегии лидерства по издержкам является то, что обес­печивает защиту от всех пяти сил конкуренции путем регулирова­ния нижнего предела отраслевых цен. При этом фирма продолжа­ет получать прибыль большую, чем ее основные конкуренты.

2. Продуктовое лидерство основывается на политике диффе­ренциации товаров. Доминирующую роль здесь играет мар­кетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезно­сти, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлека­тельного имиджа и др. Повышение ценности товара для по­требителей приводит к тому, что он готов платить за нуж­ный ему товар более высокую цену. Вместе с тем, повыше­ние цены, приемлемое для покупателя, должно быть боль­ше повышения издержек, которые несет предприятие, что­бы производить и поддерживать элемент дифференциации.

т. е. стремление фирмы к уни­кальности в каком-либо аспекте, существенном для большинства сегментов рынка или потребителей целевого рынка может зак­лючаться:

* в самой продукции;

* в методах доставки;

* формах продаж и сервиса;

* в условиях маркетинга.

Дифференциация позволяет фирме:

* дифференцировать цены на свою продукцию в сторону их повышения за счет отличительного качества;

* повышать лояльность покупателей к фирменной марке;

* расширять число покупателей за счет отличительных харак­теристик своего товара или спектра предоставляемых услуг.

Удачная стратегия дифференциации защищает фирму от пяти сил конкуренции путем закрепления за собой покупателей, повы­шения их приверженности марке и готовности дополнительно пла­тить за нее. Конкурентная сила стратегии дифференциации мак­симальна, когда:

* нужды потребителей разнообразны;

* существует множество путей дифференцирования продук­ции;

* немногие соперники проводят дифференциацию на основе одинаковых характеристик;

* конкуренты не могут быстро и дешево имитировать отличи­тельные качества.

3. Лидерство в нише связано с фокусированием продуктово­го или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привле­кать особого внимания более сильных конкурентов.

Существуют два вида стратегии фокусирования:

* фокусирование внимания на снижении издержек (например Япония);

* фокусирование внимания на дифференциации (фирмы, про­изводящие престижные товары, например автомобили «Rols-Rois»).

Стратегии фокусирования имеют преимущества при следую­щих условиях:

* размеры целевого рынка (ниши) должны обеспечить фирме прибыль;

* ниша должна иметь хороший потенциал роста;

* фирма обладает достаточными знаниями и ресурсами для эффективного обслуживания ниши;

* конкуренты не рассматривают нишу в качестве привлека­тельной части рынка;

* фирма защищена от давления конкурентов высокой привер­женностью потребителя к ее продукции. Основу защиты фирмы от пяти сил конкуренции составляет ее особая квалификация, позволяющая успешно обслуживать целе­вую рыночную нишу. Специализированные знания действующей в нише фирмы являются барьером для входа на рынок других фирм, а также служат препятствием для проникновения на рынок това­ров-заменителей.