Стратегии конкурентной борьбы

Каждая фирма, как и каждый че­ловек, уникальна. Её поведение на рынке характеризуется некоторой толь­ко ей одной свойственной комбинацией стратегических идей.

Существует по меньшей мере четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентир­ован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придер­живающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономи­ки. Таким образом, фирмы-конку-ренты можно подразделить на четыре группы, исходя из выбранной ими стратегии конкурентной борьбы: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты.

Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. К различным разновидностям фирм- виолентов применяют о многом говорящие названия «гордые львы», «могучие сло­ны» и «неповоротливые бегемоты».

Фундаментальный источник силы придерживающихся этой стратегии фирм заключён в том, что такое производство обычно мож­но наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преи­мущества, создаваемые широкомасштабными научными ис­следованиями, развитой сбытовой сетью и крупными реклам­ными кампаниями.

Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигант­скую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (сред­ний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупа­теле – не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.

Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализа­ции. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для опреде­лённого (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании- патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя не­большую часть обширного рынка, а завоевывает максималь­ную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализа­ции, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В пер­вую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой кон­куренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учёте специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер из достоинства превраща­ется в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-пати-енты принято называть «хит­рыми лисами» экономики.

Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стре­мясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнёта стандарта.

Коммутантная стратегия пре­обладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализирован­ного предприятия состоит в его луч­шей приспособленности к удовлетворению небольших по объёму (а нередко и кратковремен­ных) нужд конкретного клиента.

По своей природе спрос всегда имеет точечное, ло­кальное происхождение: у данного потребителя в связи с та­кими-то обстоятельствами появилась надобность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоёв потребителей плюс наличие техниче­ской возможности поставить их удовлетворение на поток соз­дают основу для массового (виоленты) или специализирован­ного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.

Создаваемые каждый раз для данного конкретного слу­чая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль со­единительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы ис­пользовать любую возможность для бизнеса, тогда как про­чие фирмы очень строго придерживаются своего производст­венного профиля.

Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов – словом, всего, чем сильны другие фирмы – приводит к тому, что коммутантам (в рамках разум­ного) почти всё равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основанием для присвоения коммутантам названия «серые мыши». Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только этому типу преимущества. Им легко ид­ти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятель­ности, на которые другие фирмы неспособны. В свою очер­едь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предприни­мательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради неё к любым средст­вам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме.

Эксплерентная (пионерская) стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идёт не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и басно­словно выгодном в случае удачи) поиске революционных ре­шений.

Главный фактор силы эксплерентов связан с опереже­нием во внедрении принципиальных нововведений. Это по­служило основанием для сравнения подобных фирм с «первы­ми ласточками», раньше других начинающими обживать зем­лю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нём.

В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую страте­гию в мире бизнеса крайне сложно из-за её кратковременной природы. Дело в том, что до того момента, когда удается достигнуть решаю­щих успехов, такая фирма больше походит на группу фанати­ков-энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпа­дает: перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т. д.

Словом, даже в самом удачном (и крайне редком) слу­чае, когда эксплерент преодолевает все трудности и закреп­ляется в созданной им же самим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типу стратегии. Тем не менее, с общехозяйственных позиций роль по­добных компаний колоссальна.

 

Типы конкурентных рынков

В экономической теории различают 4 типа конкурентных рынков. Знание различий между ними имеет важное практическое значение: тип рынка подсказывает стратегию поведения на нём.

1. Рынок чистой конкуренции (или, иначе, совершенной конкуренции). В отличие от остальных типов рынков, этот в действительности никогда не встречается в чистом виде: это абстрактная модель, к которой реальная ситуация может быть более или менее приближена.

Рынок чистой конкуренции предполагает выполнение трёх условий (вообще говоря, невыполнимых).

Во-первых, на таком рынке отсутствуют входные и выходные барьеры. Иными словами, ничто не мешает продавцу, обнаружившему, что условия для продажи его товара невыгодны, уйти с рынка и, мгновенно перебросив свои ресурсы на другой товар, вернуться на рынок с ним (или, иначе говоря, выйти на рынок другого товара).

На самом деле, для входа на рынок любого товара необходимо обладать и капиталами, и специальными знаниями и навыками. Выход тоже бывает затруднён – сделанными капиталовложениями, взятыми обязательствами и т. п. Но «высота» барьера для разных товаров различна. В реальной жизни можно представить себе, что человек сначала занимается частным извозом, затем, не избавляясь от машины, прекращает это занятие и предлагает услуги по ремонту домашней техники, потом берётся за репетиторство и т. д.: всё необходимое для этих видов деятельности вполне может иметься заранее.

В общем, барьеры на конкретных рынках могут быть достаточно низкими, что приближает их к идеальной модели.

Во-вторых, на рынке чистой конкуренции предполагается качественная однородность одноимённых товаров. Иначе говоря, названием товара всё о нём, о его качестве, уже сказано (бракованный товар просто не имеет права именоваться этим названием).

На самом деле, так, разумеется, не бывает – любые две товарные единицы хоть в чём-то да различны. Но не так уж редко массовый потребитель не склонен замечать качественные различия между товарами. Многие ли из нас, покупая, скажем, лук или картофель, разбираются в сортах? Готов ли массовый российский покупатель, особенно в сельской местности, в рабочих посёлках, платить лишние деньги за водку более высокой степени очистки? А в условиях разрухи, всеобщей бедности, дефицита люди ещё менее привередливы.

Третье условие – абсолютная информированность продавцов и покупателей о предложении и ценах на рынке данного товара в данный момент. В отличие от двух предыдущих, связанных с примитивными рынками, это условие в эпоху массовой компьютеризации становится всё более реализуемым, хотя едва ли сможет быть реализовано полностью.

Если все эти условия будут соблюдены, то для всех продавцов на рынке устанавливается единая равновесная цена, на которую ни один из них влиять не в состоянии. Повышать качество здесь не имеет смысла: всё равно покупатель больше не заплатит. Это относится и к качеству обслуживания. Невозможно также реализовать эффект «места у входа» (когда покупатель, только войдя на рынок и увидев нужный товар у продавца, может предположить, что больше ни у кого его нет или что цены у других продавцов такие же, и купить товар, заплатив на самом деле более высокую цену).

Фактически на таком рынке конкуренция отсутствует, хотя и возможно чьё-то более быстрое обогащение благодаря низким индивидуальным издержкам (при одинаковой у всех цене) или случайным предпочтениям потребителей.

2. Рынок чистой монополии. На рынке имеется один поставщик товара. Монополист не связан средней ценой, он может назначать любую цену или выбрасывать на рынок любое количество товара; но делать то и другое одновременно он не может: при высокой цене общий спрос на товар сократится даже при отсутствии конкурентов. Цена при этом может быть как монопольно высокой, обеспечивающей сверхприбыли, так и заниженной, в целях борьбы с конкурентами.

Монополист диктует также качество товара, поскольку у потребителя нет выбора.

Существуют разные пути создания монополий:

- обладание ограниченным ресурсом (или патентом);

- вытеснение или поглощение конкурентов;

- образование монополистических объединений – картелей (соглашение о ценах, рынках сбыта, объёмах производства, распределении прибыли по определённому товару), синдикатов (в дополнение к функциям картеля – объединённое снабжение и сбыт при сохранении производственной самостоятельности), трестов (утрата и производственной самостоятельности; возможны как одноотраслевые, так и комбинированные тресты), концернов (многоотраслевые объединения, включающие производственную, банковскую, инфраструктурную деятельность при значительной производственной и даже коммерческой самостоятельности в рамках единой стратегии);

- официальное создание монополии, обычно государственной; применяется в отраслях так называемой естественной монополии, где конкуренция по каким-то причинам нежелательна.

Раз возникнув, монополия создаёт входные барьеры, мешающие проникновению на рынок новых конкурентов. Такими барьерами могут служить:

- законодательство, защищающее государственную монополию;

- патенты, права собственности на уникальный ресурс;

- экономия масштаба, т. е. вытекающая из больших масштабов деятельности и недоступная конкурентам эффективность производства;

- политика низких или даже демпинговых цен (т. е. ниже себестоимости; демпинг относится к числу методов недобросовестной конкуренции и преследуется государством, но фактически осуществляется сплошь и рядом);

- авторитет у потребителя благодаря завоевавшей известность торговой марке, рекламе и т. п.

Однако большинство барьеров нельзя считать непреодолимыми. Бороться с монополистом трудно, но при наличии определённых конкурентных преимуществ возможно (классический пример – фирма Apple, сумевшая завоевать значительную долю рынка компьютеров в борьбе с монополией IBM).

Те же фирмы, которые не чувствуют достаточной силы для конкуренции с монополистом, должны избрать другую стратегию – найти на рынке такую нишу, на которую монополист не претендует и даже, возможно, заинтересован, чтобы в ней существовали мелкие производители.

Имеется ряд соображений в пользу поощряемой государством монополии. В некоторых отраслях конкуренция означала бы дублирование затрат на дорогостоящее основное оборудование. Ещё существеннее то, что некоторые отрасли настолько важны для общества в целом, что требуют централизованного управления (круг таких отраслей может то расширяться – особенно в чрезвычайных обстоятельствах, например, во время войны, – то сужаться).

Вместе с тем, гораздо более важны соображения против монополии:

- большая свобода ценовой стратегии для монополиста оборачивается ущемлением интересов потребителя;

- при отсутствии давления конкурентов ничто не мешает снижать качество продукции, что неизбежно приводит к застою (что хорошо известно на опыте советской огосударствленной экономики).

Эти соображения настолько важны, что в государствах с развитой рыночной экономикой обычно проводится специальная антимонополистическая политика, включающая соответствующее законодательство (даже если при этом существует государственная монополия в каких-то отраслях; впрочем, и необходимость такой монополии сейчас нередко ставится под сомнение, особенно в США).

Разновидностью монополии является монопсония – ситуация, когда на рынке имеется один крупный покупатель, диктующий цены и качество множеству мелких продавцов. Таким покупателем может быть, например, мощная торговая фирма или машиностроительный завод, покупающий металлические изделия у ремесленников.

3. Олигополистический рынок, т. е. разделённый между небольшим числом конкурентов. Понятие «небольшое число» очень неопределённо, оно может означать и 2, и 100; важно, что существует поддающееся подсчёту и достаточно стабильное количество фирм-олигополистов. Такой рынок практически закрыт для аутсайдеров благодаря наличию тех же входных барьеров (именно они обеспечивают стабильность числа фирм), но между собой фирмы-олигополисты конкурируют и поэтому несвободны в назначении цены.

Известны два типа олигополии. Олигополия 1-го рода означает, что все фирмы выпускают практически идентичную продукцию. Типичный пример – рынок алюминия, да и других металлов. Как это ни парадоксально, эта ситуация имеет нечто общее с чистой конкуренцией (соблюдены 2-е и 3-е условия). Но, конечно, о единых ценах не может быть и речи хотя бы из-за больших различий в издержках (транспортных, сырьевых, энергетических, трудовых, да и в капитальных затратах).

Олигополия 2-го рода существует там, где в силу самой природы отрасли её продукция дифференцирована, но дифференциация не носит дискретного характера, который позволил бы разбить отрасль на конечное число подотраслей, внутри каждой из которых существует своя олигополистическая конкуренция.

В самом деле, возьмём типичный пример – рынок автомобилей. Если алюминий – всегда алюминий, то об автомобиле этого сказать нельзя. Допустим, можно разделить этот рынок на рынок легковых автомобилей, грузовых и автобусов, а затем рассматривать каждый рынок раздельно (поскольку между продавцами разных рынков практически нет конкуренции – уж очень различны, как правило, покупатели). Но остановимся на легковых автомобилях.

Известно, что существуют разные классы машин, и продавец «Запорожцев» – не конкурент продавцу «Роллс-Ройсов». Но это не значит, что рынок можно столь же легко разбить на два (рынок «Запорожцев» и рынок «Роллс-Ройсов»), где каждый из них будет иметь дело с «себе подобными». Всё гораздо сложнее, и продавец машин любого класса должен быть готов к конкуренции:

- во-первых, с машинами соседнего более низкого класса – как более дешёвыми;

- во-вторых, с машинами соседнего более высокого класса, предлагающими лучшее качество, хотя и за более дорогую цену;

- в-третьих, с машинами того же класса, каждая марка которых отличается своими особенностями, и покупатель может ту или иную из них счесть важным преимуществом.

4. Рынок монополистической конкуренции. Имеется множество (но не неограниченное) производителей, выпускающих разнообразную продукцию и конкурирующих между собой. Входные и выходные барьеры существуют, но невысоки или не очень высоки. Характер конкуренции близок к олигополии 2-го рода. Слово «монополистическая» указывает на то, что товар каждого производителя отличается какими-то особенностями и в этом смысле налицо монополия по данному узкому типу товара. На самом деле эти особенности не только ведут к дифференциации (сегментации) рынка, но прежде всего служат реальной основой ценовой и неценовой конкуренции.

Этот тип рынка наиболее демократичен, так как он предоставляет наибольшие возможности для самореализации производителям и наибольшую свободу выбора потребителям.

Вместе с тем, монополистическая конкуренция сплошь и рядом приводит к возникновению в той или иной сфере новых монополий и олигополий, которые функционируют, пока их положение не будет нарушено вмешательством государства или, реже, успехами мелких конкурентов.

Конкурентный анализ рынка

Поведение конкурентов на рынке будет прежде всего определяться типом рыночной структуры. Например, в условиях рынка, близкого к совершенной конкуренции, фирмы не могут вести себя стратегически и будут применять те цены, которые сложились на рынке. В условиях олигополии фирмы ведут себя стратегически, то есть учитывают в своем поведении то, как поведут себя конкуренты при изменении данной фирмой цены, качества, степени загрузки производственных мощностей, рекламных мероприятий или других инструментов маркетинга.

Поэтому конкурентный анализ рынка начинается с определения типа рыночной структуры.

Далее важно определить, какова рыночная власть фирмы, что позволяет сделать выводы относительно возможности манипулирования ценой.

Наконец, конкурентный анализ рынка включает анализ конкурентов.

Для оценки типа рыночной структуры используется два основных параметра: уровень концентрации и распределение рыночных долей фирм, реализующих товар на данном рынке. Уровень концентрации зависит от численности продавцов на рынке: он тем выше, чем меньше фирм функционирует на рынке. При одинаковом числе фирм на рынке уровень концентрации тем выше, чем больше неравномерность в распределении рыночных долей.

Для характеристики уровня концентрации применяют показатели (индексы) концентрации.

Простейший показатель представляет обратную величину к числу фирм в отрасли , где n – число фирм.

Другой показатель - коэффициент концентрации рассчитывается как сумма рыночных долей первых r крупных фирм, функционирующих на рынке:

, где - рыночная доля i -й фирмы.

Более точным, учитывающим все фирмы в отрасли, а также их удельный вес, является индекс Герфиндаля-Хиршмана, который представляет собой сумму квадратов рыночных долей всех n фирм в отрасли:

Индексы концентрации имеют значение для определения рыночной власти фирм в отрасли. Чем выше индекс концентрации (показатели 1 и 2), тем большей властью обладают небольшое количество фирм.

Для характеристики рыночной (монопольной) власти фирмы используют индекс Лернера:

, где Р – цена товара, С – предельные издержки.

Другая формула индекса Лернера , где – ценовая эластичность спроса.

Индекс Лернера показывает, какова доля прибавка в цене в сравнении с издержками, соответственно на совершенно конкурентном рынке она равна нулю.

Наконец, конкурентный анализ включает систему изучения конкретных конкурентов (см. 1.3.4.2.2).

Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций внутри отрасли является составление карты стратегических групп, предложенной М. Портером.

Использование модели стратегических групп наиболее эффективно в тех случаях, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически изучить их всех невозможно.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с близкими конкурентными подходами на рынке по ряду параметров:

- по сравниваемому ассортименту продукции;

- по используемым каналам распределения;

- по географическому рынку (местный, региональный, мировой);

- по соотношению цены и качества (высокое, среднее, низкое);

- по типу покупателя;

- по уровню сервиса и т. д.

Техника анализа аналогична технике построения «бостонской матрицы» (см. 1.3.4). Из перечисленных параметров выбираются два, наиболее важные в данном случае с точки зрения аналитика. По ним строится система координат, в которую помещаются точки (или кружки разных размеров, отражающих ещё один параметр, обычно величину фирмы), отображающие фирмы отрасли. На такой схеме близкие друг к другу и образующие стратегическую группу фирмы будут наглядно видны.

После этого можно анализировать уже не все фирмы, а только принадлежащие к той же группе.

 

Конкурентоспособность фирмы

В условиях конкуренции важнейшим свойством фирмы, является конкурентоспособность, и именно на её обеспечение направлены усилия маркетинга.

Конкурентоспособность – это способность конкурировать за определённый объект, ограниченный ресурс и добиваться успеха в конкуренции с другими фирмами. Она означает способность прибыльно производить и реализовывать товарную продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любых других фирм – участников конкуренции на соответствующей рыночной нише.

Можно также определить конкурентоспособность какспособность фирмы приобретать и (или) удерживать определённую долю рынка, как состояние и набор свойств фирмы, позволяющих ей эффективно вести конкурентную борьбу.

Конкурентоспособность фирмы зависит от совокупности конкурентных сил рынка (см. 1.2.3.2) и от наличия конкурентных преимуществ.

Главное назначение конкурентоспособности – обеспечить достижение целей фирмы путём противодействия конкурентной среде.

Задачами конкурентоспособности являются:

- обеспечение фирмы покупателями;

- обеспечение фирмы ресурсами;

- защита от соперничества конкурентов.

Конкурентоспособность – понятие относительное и определяется в сравнении с конкурентами. Конкуренты могут быть действующими и потенциальными, это касается как фирм, так и товаров.

Конкурентоспособность можно разделить на активную и пассивную. Активная конкурентоспособность предполагает влияние на внешнюю среду, а пассивная – приспособление к внешней среде.

Источники конкурентоспособности фирмы заключены во внутренних ресурсах фирмы, которые позволяют адаптироваться к изменениям внешней среды.

Внешним выражением конкурентоспособности являются эффективные методы конкуренции, применяемые фирмой.

Для формирования конкурентоспособности фирмы важны так называемые «критические факторы успеха» (КФУ) – это небольшое количество самых важных областей, хорошие результаты в которых обеспечат успешную конкурентную позицию для организации. Плохие результаты в данных областях ведут к ухудшению деятельности компании в целом.

Существуют четыре основных фактора формирования КФУ фирмы:

- Структура конкретной отрасли. Каждая отрасль по своей природе обладает набором критических факторов успеха, которые определяются особыми характеристиками отрасли. Одни отрасли являются капиталоёмкими, другие – трудоёмкими или интеллектоёмкими.

- Конкурентная стратегия, позиция в отрасли и географическое расположение. Каждая компания в отрасли находится в уникальной ситуации, которая определяется её историей и текущей конкурентной стратегией. Для небольших организаций в отрасли, в которой доминирует одна или две большие компании, действия, предпринимаемые этими основными компаниями, могут создать существенные проблемы. Конкурентная стратегия для небольшой фирмы может подразумевать занятие новой рыночной ниши, прекращение выпуска определённой товарной группы или перераспределение ресурсов среди различных товарных групп. Различия в географическом расположении могут вести к разным КФУ у компаний (например, различия в уровнях доходов населения в разных регионах)

- Факторы внешней среды. Изменения во внутреннем национальном продукте, в экономике, политических факторах и демографической ситуации ведут к изменению КФУ различных отраслей и фирм.

- Временные факторы. Внутренние организационные условия часто становятся временными критическими факторами успеха. Эти факторы относятся к областям деятельности компании, которые особенно важны для компании в конкретный период времени, так как показатели в данных областях опустились ниже пороговых. Допустим, сокращение кредиторской задолженности будет критическим фактором успеха компании, поставщики которой отказались отгружать продукцию до ее погашения.

Превосходство в критических факторах успеха представляет собой конкурентное преимущество фирмы. Наличие конкурентных преимуществ определяют конкурентоспособность организации.

Конкурентное преимущество (КП) – это исключительная ценность фирмы, дающая ей превосходство перед конкурентами. Это свойство организации, которое позволяет ей лучше своих соперников преодолевать силы конкуренции и выполняет работу по привлечению покупателей. Традиционно выделяют два вида конкурентных преимуществ: преимущества в издержках и преимущества дифференциации (классификация М.Портера).

Преимущество в издержках состоит в способности производить аналогичный товар с меньшими, чем у конкурентов, издержками. Это преимущество достигается за счёт использования эффекта масштаба при расширении производства, за счёт нововведений в технологии, позволяющих снижать затраты на единицу продукции, за счёт стандартизации продукции, за счёт снижения затрат на каждом этапе цепочки создания ценности (см.рис.4).

Преимущество дифференциации состоит в способности производить уникальный товар или товар с особыми свойствами, более эффективно удовлетворяющий ту же потребность, что и товар конкурентов. Это преимущество создаётся за счёт нововведений в товаре, в маркетинге, в логистике, позволяющих добавить ценность к товару на каждом этапе цепочки создания ценности.

Конкурентные преимущества можно классифицировать также по уровню формирования стратегии фирмы. В зависимости от уровня формирования можно выделить конкурентные преимущества на функциональном, бизнес- и корпоративном уровне (см. рис. 11).

Функциональные конкурентные преимущества заключаются в превосходстве организации в деятельности функциональных подразделений (производственного, финансового, маркетингового и других отделов). Все подразделения организации создают ценность (стоимость), и мы можем рассматривать фирму как набор видов деятельности, объединённых (по М. Портеру) в цепочку создания ценности, включающую логистику, производство, маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание.

Конкурентное преимущество на бизнес-уровне представляет собой преимущество перед конкурентами в области привлечения клиентов и включают в себя три основных типа: дифференциация (разновидность дифференциации – фокусированная дифференциация), лидерство по издержкам и быстрое реагирование. Особое внимание должно уделяться выбору рыночных ниш и их защите. Набор конкурентных преимуществ бизнес-уровня может составлять конкурентное преимущество корпоративного уровня.

Конкурентные преимущества на корпоративном уровне представляют эффективное комбинирование бизнес-единиц фирмы, дающее превосходство перед конкурентами либо в большей устойчивости корпорации и более эффективном использовании внутренних ресурсов (при горизонтальной диверсификации), либо в лучшем контроле над ресурсами (при вертикальной интеграции). Горизонтальная диверсификация может рассматриваться как подвид корпоративного конкурентного преимущества, достигаемого за счёт разнообразия структурных подразделений, функционирующих в различных отраслях. Вертикальная интеграция – вторая разновидность корпоративного конкурентного преимущества, достигаемого за счёт объединения предприятий одной отрасли, но различных стадий процесса обработки продукта.

Наибольшую ценность представляют конкурентные преимущества, образующиеся за счёт синергии различных конкурентных преимуществ бизнес-уровня, а также функционального уровня. Диверсификация, которая усиливает цепочку создания ценности и увеличивает конкурентные преимущества, является наилучшим вариантом корпоративного преимущества.

Корпоративные преимущества позволяют компаниям успешно конкурировать с неинтегрированными соперниками. Для получения корпоративных преимуществ фирма должна развивать способность активного воздействия на конкурентов, в том числе возможность приобретать производственные мощности (поглощать другие компании).

Для обеспечения высокой конкурентоспособности важно обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества.

Существуют два подхода к обеспечению устойчивого конкурентного преимущества. Первый – «защищённое позиционирование на рынке», согласно которому устойчивое преимущество заключается в выборе и удержании рыночной ниши. Устойчивость данного преимущества обеспечивается за счёт следующих факторов:

- уникальности конкурентной позиции (рыночной ниши) компании;

- подчинения всей деятельности компании определённой стратегии;

- чёткой демонстрации конкурентам, что данная уникальная позиция требует от компании принесения в «жертву» других позиций, то есть стратегия, которой придерживается компания, несовместима с другими стратегиями (не стоит «гнаться за двумя зайцами» одновременно);

- целостного набора взаимодополняемых видов деятельности.

Второй подход – создание уникальной ресурсной базы фирмы, когда устойчивые конкурентные преимущества обеспечиваются некопируемыми внутренними ресурсами фирмы. В современной экономике такими ресурсами являются нематериальные ресурсы фирмы, к которым относится:

- человеческий капитал – совокупность знаний и умений работников фирмы;

- структурный капитал – организационные стратегии, организационная культура фирмы;

- отношенческий капитал – наработанные связи с поставщиками, потребителями, государственными и иными организациями, важными для ведения бизнеса.

Новые критические факторы успеха организации связаны с доступом, защитой, обработкой и созданием информации. В условиях информационной экономики наиболее конкурентоспособными будут информационно-насыщенные организации, с количеством информации, большим, чем у конкурентов.

Информация в организации увеличивается следующими способами:

- приобретение информационных ресурсов;

- материализация идеальной информации (знаний и навыков работников);

- создание новой информации и тиражирование старой;

- увеличение знаний персонала.

Таким образом, в современных условиях особое внимание следует уделять развитию конкурентных преимуществ, основанных на нематериальных ценностях, так как за их счёт возможно приобретение и материальных конкурентных преимуществ.