Программа курса «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»




ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Программа курса «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»



658.5 (07)

С–83

 

    Международный институт рынка  

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Методические указания

 

 

САМАРА

 


 

658.5 (07)

С–83

 

 

Составитель:Демихова О.А.

 

 

Стратегический менеджмент.Методические указания./Демихова О.А. – Самара: МИР, 2008. – 52 с.

 

Методические указания по курсу «Стратегический менеджмент» содержат программу и краткое содержание курса, список рекомендуемой литературы, задания для контрольных работ и курсового проектирования, методические указания по их выполнению.

 

Пособие предназначено для студентов Международного института рынка, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Финансы и кредит», «Экономика и управление на предприятии».

 

 

Печатается по решению

научно-методического совета

Международного института рынка

 

Ó Международный институт рынка, 2008


КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ КУРСА «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

ТЕМА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента организации.

1.2. Этапы стратегического управления.

1.3. Роль и задачи менеджеров различных уровней в процессе стратегического управления.

1.4. Факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии. Соединение стратегии с этикой.

 

Этапы стратегического управления.

Основными этапами стратегического управленияявляются:

Определение миссии и целей организации.

Анализ среды.

Выбор стратегии.

Выполнение стратегии.

Оценка результатов и обратная связь.

На каждом этапе стратегического управления решаются специфические задачи.


 

Роль и задачи менеджеров различных уровней в процессе стратегического управления.

Существует четыре основных пути для управления процессом формирования стратегии в организации:

· главный стратегический подход, когда главный управляющий сам выступает в качестве архитектора стратегии;

· подход «делегирование полномочий»;

· совместный подход;

· инициативный подход.

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

· уровень корпорации,

· уровень СХП (стратегических хозяйственных подразделений),

· функциональный уровень,

· менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована таблице 2.

 

 

Таблица 2.

Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень Ответственные за разработку (принятие решения) Содержание разработки
Корпоративная стратегия Исполнительный директор, ключевые вицедиректора (решение принимается/ пересматривается советом директоров) Создание и управление портфелем СХП. Обеспечение синергизма СХП как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СХП Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СХП.

 

Уровень Ответственные за разработку (принятие решения) Содержание разработки
Стратегия СХП Главный менеджер/шеф СХП (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы) Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СХП) Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов) Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СХП стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Роль Совета директоров в процессе стратегического управления заключается в критической оценке и утверждении стратегических планов, а также при необходимости в разработке или утверждении стратегических планов или улучшении деталей стратегии.

 

Анализ макроокружения компании. Компоненты макроокружения и их влияние на ведение бизнеса.

2.3. Анализ отрасли и конкуренции в ней:

· основные экономические показатели, характеризующие отрасль;

· анализ конкурентных сил, действующих в отрасли;

· анализ конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм;

· анализ ключевых факторов успеха в отрасли;

· анализ перспектив отрасли и ее общей привлекательности.

 

ТЕМА 3. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ

3.1. Оценка эффективности действующей стратегии.

3.2. SWOT-анализ.

3.3. Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Концепция цепочки ценностей.

3.4. Оценка конкурентной позиции компании.

 

SWOT-анализ.

Оценку внутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Он ориентирован на то, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В таблице представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.


Таблица. 3

Стратегия дифференциации.

Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции.

Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

· устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;

· продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

· сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными:

· разные вкусовые качества (Др. Пеппер и Листерайн),

· специальные свойства (Джен Эарс - бортовые кухонные плиты с встроенным грилем),

· суперсервис (доставка почты за одну ночь Федерал Экспресс),

· поставка запасных частей (Катерпиллер гарантирует поставку запчастей за 48 часов в любую точку земного шара или, в случае невыполнения, бесплатно),

· все для потребителя (МкДоналдс),

· супер дизайн и исполнение (Мерседес в автомобилестроении),

· престиж и неповторимость (Ролекс в производстве ручных часов),

· надежность продукции (Джонсон и Джонсон в производстве детских игрушек),

· качество производства (Карастан в производстве одежды и Хонда в автомобилестроении),

· уровень технологического исполнения (ЗМ корпорация в производстве связующих и облицовочных продуктов),

· полный набор услуг (Меррил Линч),

· полный ассортимент продукции (Кампбелл в производстве мыла),

· супер имидж и репутация (Брукс Бразерс и Ральф Лаурен в производстве мужской одежды, Китчен Эйд - посудомоечных машин, Кросс - пишущего инструмента.

 

Стратегия фокусирования.

Фокусирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена:

· в силу географического положения,

· в силу особых требований к использованию продукции

· в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши.

Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии фокусирования в обслуживании ниши являются

1. либо меньшие, чем у конкурентов издержки,

2. либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов.

Успех стратегии фокусирования, основанной на сниженных издержках зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка.

Успех стратегии фокусирования, основанной на дифференциации, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.

Стратегия фокусирования очень широко применяется для существенного снижения затрат. Брокерские конторы, продающие товар со скидкой, снизили свои затраты путем фокусирования на клиентах, заинтересованных главным образом в купле-продаже и не желающих пользоваться такими услугами, как исследование капиталовложений, консультация по инвестициям и другими финансовыми услугами, предлагаемыми фирмами с полным набором услуг.

Выгодно снизить затраты, применяя стратегию фокусирования удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентурную базу строго определенным сегментом покупателей.

 

Несвязанная диверсификация.

Это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправдана если:

· Возможности для интеграции ограничены или отсутствуют.

· Позиции конкурентов очень сильны.

· Рынок базовой продукции находится в состоянии спада.

 

При несвязанной диверсификации выгода может быть получена за счет оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами:

· Уменьшение риска.

· Повышение ликвидности активов.

· Управление потоком доходов.

· Защита против слияния.

· Установление договорных цен.

· Обеспечение интересов руководства.

 


Критерии для оценки диверсификации.

Основополагающей целью диверсификации является создание ценностей для акционеров. Для повышения доходности акций диверсифицированная компания должна идти в те виды бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий.

Для предварительной оценки того, способно ли то или иное решение по диверсификации компаний повысить доходность акций, используются три критерия:

1. Критерий привлекательности. Привлекательность отрасли, выбранной для диверсификации, определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

2. Критерий «затраты на вхождение». Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли.

3. Критерий дополнительных выгод. Создание конкурентного преимущества там, где его раньше не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

 

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем критериям, то у нее имеется большой потенциал для создания дополнительной доходности акций.

При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

 

ТЕМА 8. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ

8.1. Алгоритм проведения стратегического анализа диверсифицированных компаний.

8.2. Использование матричного анализа при оценке диверсифицированного портфеля компании:

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

ДЛЯ СТУДЕНТОВ, ОБУЧАЮЩИХСЯ

Методические указания

Содержание и структура курсового проекта.

 

Разработка проекта осуществляется по одной из предлагаемых ниже тем по выбору студента. Выбор темы осуществляется исходя из возможности студента собрать, изучить и проанализировать практический материал, касающийся деятельности фирмы на том или ином рынке. При этом может рассматриваться как реальная фирма, так и гипотетическая. Студенты заочной и очно-заочной форм обучения, как правило, выполняют курсовой проект на материалах предприятий, где они работают. Студенты дневного отделения при подготовке курсового проекта используют материалы, собранные в период прохождения практик.

По согласованию с руководителем курсового проектирования студент может выбрать тему, не включенную в рекомендованный перечень, а так же несколько изменить название темы, придав ей желаемую направленность. Рекомендуемая тематика и методические указания по выполнению конкретных тем курсовых проектов представлены в разделе 4.

По выбранной теме следует подобрать необходимые теоретические материалы, изучить их, выработать алгоритм стратегического исследования конкретной ситуации, подобрать и использовать специфические инструменты стратегического анализа. После этого необходимо составить план проведения исследования и написания проекта или воспользоваться одним из приведенных ниже стандартных планов.

Структура курсового проекта включает в себя следующие обязательные разделы: содержание, введение, основную часть, заключение и список использованных источников.

«Содержание» включает название всех разделов, подразделов и пунктов (если они имеют название) с указанием страниц, с которых они начинаются. Оно должно логично и последовательно раскрывать выбранную тему и соответствовать плану работы.

Во «Введении» дается обоснование выбора темы, обосновывается ее актуальность, дается характеристика объекта и предмета исследования, ставится цель курсового проекта, формулируются его задачи.

Объект исследования представляет собой совокупность связей, отношений и свойств, которая существует объективно в теории и практике и служит источником необходимой для исследователя информации. Применительно к проекту по стратегическому менеджменту объектом исследования могут выступать отрасли и предприятия, а также отдельные подразделения предприятий и бизнес-единицы.

Предмет исследования более конкретен и включает только те связи и отношения, которые подлежат непосредственному изучению в данной работе. Например, в рассматриваемом контексте это могут быть сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, или возможности и угрозы внешней среды и т.п.

Из предмета исследования вытекают его цель и задачи. Цель формулируется кратко и предельно точно, выражая то основное, что собирается сделать исследователь в данном курсовом проекте. Цель конкретизируется и развивается в задачах исследования, раскрывающих конкретные шаги по ее достижению.

Структура основной части курсового проекта должна способствовать раскрытию избранной темы и ее отдельных вопросов. В основной части курсового проекта выполняется практическая разработка по выбранной теме, которая включает следующие шаги:

· обосновывается методика исследования,

· подбираются и анализируются материалы предприятия и отрасли,

· делаются соответствующие выводы,

· даются практические рекомендации.

В «Заключении» делаются выводы по работе и формулируются четкие рекомендации на основании проведенного исследования.

Список использованных источников является составной частью проекта и характеризует глубину проработки выбранной для проекта темы. Список использованных источников включает в себя законодательные акты, нормативную и отчетную документацию предприятия, монографии, учебники и статьи по теме работы. Общий объем использованных источников должен включать не менее 10-15 наименований документов и печатных изданий. При подборе литературных источников следует ориентироваться в первую очередь на те, которые были опубликованы за последние пять лет. Они должны составлять не менее 75% списка.

Курсовой проект также может включать в свой состав Приложения, содержащие дополнительную информацию по рассматриваемой теме. Приложения не включаются в общий объем курсового проекта, а лишь дополняют его. В приложения следует включать вспомогательный материал, который в основной части работы загромождает текст. К вспомогательному материалу относятся графики, схемы, таблицы, промежуточные расчеты, формы финансовой и статистической отчетности, первичные документы, результаты исследований рынка и т.п.

 

3. Требования к оформлению курсового проекта.

 

Курсовой проект должен быть отпечатан на компьютере на одной стороне белой бумаги формата А4 с использованием шрифта Times New Roman. Размер шрифта – 14.

Межстрочный интервал 1,5см.

Поля сверху и снизу - 2 см, поле слева - 3 см, поле справа - 1,5 см.

Абзацный отступ (красная строка) - 1,0 см..

Выравнивание текста по ширине страницы.

 

Проект должен быть скреплен с помощью скоросшивателя.

Объем проекта составляет 30-35 страниц без приложений.

4. Тематика курсовых проектов и рекомендации по их выполнению

 

Введение.

Заключение.

Литература.

Введение.

Глава 1. Внешняя среда организации и подходы к ее анализу.

1.1. Понятие внешней среды, ее структура и основные характеристики.

1.2. Алгоритм стратегического анализа внешнего окружения организации.

 

Глава 2. Анализ внешней среды предприятия.

2.1. Общая характеристика предприятия.

2.2. Анализ макроокружения предприятия.

2.3. Анализ микроокружения предприятия.

2.3.1. Основные экономические показатели, характеризующие отрасль.

2.3.2. Анализ конкурентных сил, действующих в отрасли.

2.3.3. Анализ движущих сил конкурентной борьбы в отрасли.

2.3.4. Анализ конкурентных позиций, соперничающих в отрасли предприятий.

2.3.5. Анализ ключевых факторов успеха, действующих в отрасли.

2.3.6. Оценка перспектив развития отрасли и ее общей привлекательности.

Заключение.

Литература.

Приложения.

 

 

Тема 3. Развитие конкурентоспособности организации.

Введение.

Заключение.

Литература.

Приложения.


Введение.

Заключение.

Литература.

Приложения.

Введение

Заключение.

Литература.

Приложения


КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

для студентов, обучающихся по специальностям

Финансы и кредит»,

Методические указания

ТЕМАТИКА КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ

Вариант 1. Внешняя среда организации и методы ее анализа.

Вариант 2. Анализ конкурентной среды фирмы.

Вариант 3. Стратегический анализ внутренней среды организации.

Вариант 4. Конкурентоспособность предприятия и методы ее завоевания и удержания.

Вариант 5. Методы анализа организационной среды (SWOT- анализ, PEST- анализ, многофакторный анализ).

Вариант 6. Корпоративные стратегии диверсификации.

Вариант 7. Использование матричного анализа при оценке диверсифицированного портфеля фирмы.

Вариант 8. Подходы к реализации стратегии фирмы.

Вариант 9. Реструктуризация компаний (приведение структуры компании в соответствие со стратегией).

Вариант 10. Стратегическое лидерство и подходы к его осуществлению.

 

658.5 (07)

С–83

 

    Международный институт рынка  

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Методические указания

 

 

САМАРА

 


 

658.5 (07)

С–83

 

 

Составитель:Демихова О.А.

 

 

Стратегический менеджмент.Методические указания./Демихова О.А. – Самара: МИР, 2008. – 52 с.

 

Методические указания по курсу «Стратегический менеджмент» содержат программу и краткое содержание курса, список рекомендуемой литературы, задания для контрольных работ и курсового проектирования, методические указания по их выполнению.

 

Пособие предназначено для студентов Международного института рынка, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Финансы и кредит», «Экономика и управление на предприятии».

 

 

Печатается по решению

научно-методического совета

Международного института рынка

 

Ó Международный институт рынка, 2008


Программа курса «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

1. Стратегическое управление предприятием, корпорацией и его составляющие

Потенциал, стратегия, конкурентоспособность. Стратегии, структура и системы управления. Три уровня стратегии. Корпоративный уровень. Бизнес-уровень. Операциональный уровень. Корпоративный план, мастер план, бизнес - план: определение и взаимосвязь между ними. Оптимальная специализация управленческих иерархических уровней. Иерархия целей и стратегий. Стратегические компетенции в различных типах хозяйственных систем. Стратегические компетенции на предприятии, в корпорации. Продуктовая и технологическая стратегии. Производственная стратегия. Социальные стратегии. Кадровая стратегия. Маркетинговая стратегия. Финансовая стратегия. Принятие стратегических решений в условиях прогнозируемой нестабильности: концептуальные подходы и технологии снижения степени неопределенности.

2. Эволюция проблем и методов стратегического управления.

Финансовое планирование. Перспективное планирование. Стратегическое планирование. Стратегический и рыночный менеджмент. Стратегия и тактика развития организации: баланс приоритетов. Организация стратегического и оперативного управления на предприятии, в корпорации. Взаимосвязь стратегического и оперативного управления, их влияние на эффективность менеджмента. Структура деловой среды и ее изменение. Формулировка стратегии.

3. Этапы и базовые составляющие стратегического планирования.

Определение миссии компании и долгосрочных целей хозяйственного развития. Определение стратегий и реализующих их политик. Воплощение стратегии. Стратегические программы и их структура. Технические, технологические, инвестиционные и финансовые проекты. Годовые цели и бюджеты предприятия, корпорации и их подразделений. Процедуры принятия решений и использования бюджетов. Оценки происходящих изменений и развития. Организационные формы стратегического контроля.

4. Распределение обязанностей и ответственности за стратегическое планирование по уровням управления в компании

Корпоративная ответственность за стратегическое планирование: Ответственность на бизнес – уровне и на операциональном уровне. Разработка документов в процессе стратегического планирования. Рассмотрение, экспертная оценка, рекомендации. Санкционирование действий, визирование и утверждение разработанных документов. Планирующие действия. Идентификация предпочтительных "мишеней". Определение горизонта планирования. Организация и координация усилий в рамках формируемой планирующей организации. Принятие предположений относительно поведения и изменения внешнего окружения. Сбор информации и прогноз. Прогноз продаж. Оценка устойчивости, эффективности, сильных и слабых сторон предприятия, корпорации. Оценка конкурентного окружения. Стратегический анализ. Ситуационный анализ. Формулировка и отбор альтернативных стратегий изменений на бизнес-уровне. Подготовка, обновление бизнес - планов. Оценка и отбор технических, технологических, инвестиционных и финансовых проектов. Определение политик и их корректировка. Пересмотр бизнес - целей и планов, если развитие отклоняется от желаемого. Интегрирование планов. Сосредоточение ресурсов. Оценка прогрессивного в происходящем развитии и эффективности планов.

5. Миссия компании.

Спецификация базового продукта или услуг. Стратегическая сегментация и определение рыночных приоритетов. Основной (первичный) рынок предприятия. Определение принципиальной технологии производства или оказания (доставки) услуг. Основополагающие цели компании как "ядро" долгосрочных целей. Стратегическая "миопия". Философия действий компании в сферах маркетинга и потребительских услуг, менеджмента, управления человеческими ресурсами, финансов и контроля. Операциональная философия как "кодекс поведения" в компании. Формирование общественного имиджа компании. Концепция развития и требования ответственности к компании. Стандарты описания миссии. Смысл миссии для менеджера и персонала.

6. Анализ внешней среды организации.

Общая характеристика внешней среды организации. Анализ макроокружения компании. Компоненты макроокружения и их влияние на ведение бизнеса. Анализ отрасли и конкуренции в ней: основные экономические показатели, характеризующие отрасль; анализ конкурентных сил, действующих в отрасли; анализ конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм; анализ ключевых факторов успеха в отрасли; анализ перспектив отрасли и ее общей привлекательности.

 

7. Анализ ситуации компании.

Основная (ведущая) стратегия предприятий (корпорации): способы формирования и типологии. Долгосрочные цели, стратегические сферы, применительно к которым они формулируются. Долгосрочные цели, и стратегии бизнес - уровня. Годовые цели и развивающие функциональные стратегии. Развивающие и связывающие политики. Оценка эффективности действующей стратегии. SWOT-анализ. Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Концепция цепочки ценностей. Оценка конкурентной позиции компании.

 

8. Основные типы конкурентных стратегий.

Три основных типа стратегии конкуренции. Стратегия низких издержек производства. Преимущество производителя с низкими издержками производства. Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна. Стратегия дифференциации. Осуществление дифференциации. Привлекательные моменты для дифференциации. Действительная стоимость, субъективная оценка и ценовые сигналы. Контроль уровня затрат, связанных с дифференциацией. Риск, связанный с дифференциацией. Стратегия фокусирования. Когда стратегия фокусирования благоприятна. Риск в использовании стратегии фокусирования.

9. Адаптация стратегии фирмы к сложившейся в отрасли ситуации

Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях. Конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада. Конкуренция в раздробленных отраслях. Конкуренция на международных рынках.

 

10. Корпоративные стратегии диверсификации

Сущность диверсификации, ее необходимость, критерии оценки.

Виды стратегий диверсификации.

 

11. Стратегический анализ диверсифицированных компаний

Алгоритм проведения стратегического анализа диверсифицированных компаний. Использование матричного анализа при оценке диверсифицированного портфеля компании:

 

12. Выполнение стратегии

Основные задачи выполнения стратегии и функции высшего руководства. Организационная структура как объект стратегических изменений.

Увязка бюджетов со стратегией. Создание поддерживающих стратегию политик и процедур. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. Осуществление стратегического лидерства.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ КУРСА «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»





Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.239.233.139 (0.035 с.)