Конкурентные маркетинговые стратегии

КОНКУРЕНТНЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ

 

Задача конкурентных стратегий – установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции и определить пути сохранения превосходства.

Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.

Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.

1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера,конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями (рис. 7.12).

 

Рис. 7.12. Общая конкурентная матрица

 

Продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цены должен быть приемлемым для покупателя и превышающим рост издержек. Так формируется «рыночная сила» товара. При использовании этой стратегии основную роль играет маркетинг.

Ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизации, строгому управлению издержками. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда скорость производства удваивается). При использовании этой стратегии основную роль играет производство.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.

2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером (рис. 7.13).

 

Рис. 7.13. Модель конкурентных сил

 

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке, учитывая ассортимент, упаковку, цену, рекламу и т.д.

Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различных препятствий: сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциацию продукции, стимулирование посредников, использование патентов.

Угрозе появления товаров‑конкурентов можно противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, расширение НИОКР, сервиса и т.д.

Угроза со стороны потребителейпроявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции выражаются в поднятии ими цен или снижении качества поставляемых материалов.

3. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в матрице конкурентных преимуществ (табл. 7.11).

 

Таблица 7.11

Матрица конкурентных преимуществ

 

Вид выбираемой стратегии зависит от положения предприятия на рынке и от характера его действий.

Лидер рынка занимает доминирующее положение, располагая значительными стратегическими возможностями.

Преследователи лидера на рынке не занимают доминирующего положения в настоящее время, но желают по мере накопления конкурентных преимуществ занять место, близкое к лидеру, и по возможности обогнать его.

Избегающие прямой конкуренции предприятия согласны со своим положением на рынке и мирно существуют с лидером.

Предприятия, занимая определенное положение на рынке, могут выбрать упреждающую или пассивную стратегию для обеспечения своих конкурентных преимуществ (табл. 7.12).

 

Таблица 7.12

КОНТРОЛЬ В МАРКЕТИНГЕ

 

Контроль – заключительная фаза цикла управления маркетингом, завершающее звено в процессе принятия решений и их реализации. Вместе с тем фаза контроля является отправным моментом нового цикла управления маркетингом и реализации управленческих решений.

Задачи контроля маркетинга представлены на рис. 8.2.

 

Рис. 8.2. Задачи маркетингового контроля

 

Рис. 8.3. Стадии маркетингового контроля

 

Используются следующие формы контроля:

▪ стратегический контроль – оценка стратегических решений маркетинга с точки зрения соответствия внешним условиям деятельности предприятия. Стратегический контроль и ревизия маркетинга – относительно регулярная, периодическая сфера деятельности службы маркетинга предприятия;

▪ оперативный контроль – оценка уровня выполнения текущих (годовых) планов. Цель такого контроля – установление соответствия текущих показателей плановым или их расхождения. Такое сопоставление возможно при условии, что показатели годового плана распределены по месяцам или кварталам. Основные средства контроля: анализ объема продаж, анализ доли фирмы на рынке, анализ соотношения «затраты – объем сбыта» и наблюдение за реакцией покупателей;

▪ контроль прибыльности и анализ затрат – оценка рентабельности маркетинговой деятельности предприятия в целом, по отношению к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и т.д.

При контроле прибыльности различают следующие виды затрат:

–> прямые – затраты, которые могут быть отнесены непосредственно к отдельным элементам маркетинга: расходы на рекламу, комиссионные торговым агентам, проведение исследования, заработную плату работникам службы маркетинга и т.д. Они закладываются в бюджет маркетинга по соответствующим направлениям деятельности;

–> косвенные – затраты, которые сопутствуют мероприятиям маркетинга: оплата аренды помещений, транспортные расходы и т.д. Эти затраты в бюджет маркетинга непосредственно не закладываются, но при контроле учитываются.

Анализ соотношения «затраты на маркетинг – объем сбыта» позволяет не допускать значительного перерасхода средств при достижении маркетинговых целей.

Объекты маркетингового контроля представлены на рис. 8.4.

 

Рис. 8.4. Объекты маркетингового контроля

 

Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам и функциям, – задача непростая. Обычно она выполняется в три этапа:

1) изучение бухгалтерской отчетности, сопоставление поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов;

2) пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, управление и контроль, рекламу, персональные продажи, хранение, транспортировку и т.д. В составляемой таблице расчетов в числителе указывают текущие статьи расходов, а в знаменателе – их разбивку по статьям затрат на маркетинг. Ценность такого рода анализа заключается в возможности связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности;

3) разбивка маркетинговых расходов по функциям применительно к отдельным товарам, методам и формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта и т.д. Обычно используется табличный метод представления информации:

в числителе составляемой таблицы указывают функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе – отдельные товары, рынки, конкретные группы покупателей и т.д.

Проведение стратегического контроля и вытекающей из него ревизии (пересмотра) маркетинговой стратегии в отличие от двух других форм маркетингового контроля (оперативного контроля и контроля прибыльности) – мера неординарная, а нередко и чрезвычайная. К ней прибегают главным образом в тех случаях, если:

▪ принятая ранее стратегия и определяемые ею задачи морально устарели и не соответствуют изменившимся условиям внешней среды;

▪ значительно усилились рыночные позиции основных конкурентов предприятия, возросла их агрессивность, повысилась эффективность форм и методов их работы, причем это произошло в минимальные сроки;

▪ предприятие потерпело поражение на рынке: резко сократились объемы продаж, утеряны некоторые рынки, ассортимент содержит малоэффективные товары пониженного спроса, многие традиционные покупатели все чаще отказываются от приобретения товаров предприятия.

Если менеджеры столкнулись с указанными трудностями, то требуется генеральная ревизия всей деятельности предприятия, пересмотр его маркетинговой политики и практики, перестройка организационной структуры, срочное решение ряда других серьезных проблем.

Ревизии обязательно предшествуют:

▪ всесторонний анализ ситуации и выявление конкретных причин неудачной работы предприятия на рынке;

▪ анализ возможностей технического, производственного, сбытового потенциала предприятия;

▪ определение перспектив формирования новых конкурентных преимуществ.

Выполненные процедуры требуют ревизии стратегии предприятия, реформирования его организационно‑управленческих структур, формирования новых, более трудных задач и целей, отражающих выявленные потенциальные возможности.

Применяемые при ревизии маркетинга виды анализа представлены в табл. 8.1.

При ревизии маркетинга предприятия используются:

▪ внутренний аудит – проводится собственными силами предприятия;

▪ внешний аудит – выполняется силами привлекаемых независимых экспертов, аудиторских фирм.

 

Таблица 8.1

Содержание деятельности при проведении ревизии маркетинга

 

 

Управление маркетингом

Прежде чем организовывать маркетинговую службу на предприятии, необходимо ответить на несколько вопросов:

• Нужен ли маркетинг фирме? Если фирма работает в условиях острой конкуренции и у нее возникли проблемы с реализацией товаров, то в этом случае необходима организация маркетинговой деятельности, а следовательно, и соответствующего департамента.
• В каком объеме фирме необходим маркетинг? Реализация каких его функций и подфункций будет полезна предприятию?
• Каковы особенности внутренней среды предприятия?

Ответы на эти вопросы в конкретных условиях могут быть неодинаковы, поэтому различны и подходы к организации маркетинговой службы на предприятии. Но если ее необходимо организовывать, то не следует забывать еще об одном обстоятельстве: методами и философией маркетинга должно овладеть высшее руководство, иначе маркетинговый департамент ничем не сможет помочь предприятию.

Итак, конкретную задачу по организации маркетинговой службы следует решать исходя из конкретных условий, сложившихся на фирме. Можно выделить несколько направлений решения вопроса.

1. Если фирма производит узкий ассортимент продукции (1–2 вида) и реализует ее во многих странах, то целесообразнее организовать департамент маркетинга по региональному признаку. При этом каждое подразделение должно осуществлять необходимый набор функций и подфункций маркетинга.

2. В том случае, если фирма производит широкий ассортимент товарной продукции, а реализует ее на небольшом количестве рынков, департамент маркетинга лучше организовывать по товарному признаку. Естественно каждое подразделение организует необходимую маркетинговую деятельность в полном объеме.

3. Крупные компании, производящие разнообразную продукцию, реализуемую в различных регионах, создают, как правило, маркетинговую службу по функциональному признаку.

Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом, можно выделить еще два типа структур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная оргструктура управления.

 

 

9. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА КОММУНИКАЦИЙ

Можно выделить четыре основных элемента модели коммуни­кации: источник, сообщение, канал, получатель. Эти элементы присутствуют почти в любом коммуникационном процессе. Субъекты деятельности являются и отправителями, и получа­телями сообщений. Таким образом, процесс маркетинговых ком­муникаций имеет двусторонний характер (рис. 27).

 

Рис. Модель процесса маркетинговой коммуникации с обратной связью

Источник - это создатель сообщения. Им может быть как индивид, так и группа совместно работающих индивидов. Источ­ником может также быть общественный институт или организа­ция. Основная ответственность за подготовку сообщения лежит на источнике. Для того чтобы придать значение символам, инди­виды классифицируют явления по категориям и дают им наиме­нования - коды.

Коммуникатор в сфере маркетинга для подготовки сообщения осуществляет кодирование идей и мыслей в сообщение, напри­мер производитель семян томатов показывает на упаковке семян яркие, спелые плоды.

Сообщение - это стимул, который источник передает получа­телю. Именно ради сообщения и осуществляется акт коммуника­ции.

Сообщения состоят из символов, которые имеют для источ­ника информации и ее получателя определенное значение.

Многие сообщения передают в форме символов языка. Одна­ко символы могут быть и невербальными, например жесты, ми­мика, другие телодвижения, графические изображения.

Значения — это объекты (идеи, образы, мысли), которые вы­ражают в символах, то есть средствами языка. Значения являют­ся относительными и допускают субъективную интерпретацию. Они присущи людям, а не сообщениям. Слова сами по себе смысла не имеют: значение им придают источник и получатель. Сообщения содержат информацию, определяемую как изменение вероятности осуществления некоторой альтернативы в данной ситуации. Таким образом, сообщение уменьшает неопре­деленность знаний относительно некоторого явления у получате­ля. Примером информации может служить представленный ру­ководителю отчет об исследовании рынка, который показывает, что потребительский спрос на определенный продукт в течение трех месяцев упадет на 20 %.

Некоторые сообщения являются для получателя новыми и, следовательно, представляют собой вид стимула, отличный от обычных сообщений. Нововведение — это идея, метод или объект, воспринимаемые получателем как новый. Если сообще­ние является для получателя нововведением, акт коммуникации называется диффузией, то есть процессом, посредством которого нововведения передают членам социальной системы во времени.

Канал — это средство, с помощью которого сообщение пере­дают от источника получателю, путь физической передачи сооб­щения.

Каналы подразделяются на средства массовой информации и межличностные.

Каналы средств массовой информации - это газеты, журна­лы, кинофильмы, радио и телевидение, которые позволяют ис­точнику доставить информацию многим получателям.

Межличностные каналы используют при непосредственном обмене сообщениями между одним источником и одним получа­телем.

Наиболее существенное различие между средствами массовой информации и межличностной коммуникацией состоит в том, что во втором случае облегчается обратная связь (см. рис. 27). Коммуникация — это не однонаправленный поток сообщений от источника к получателю: получатель также вырабатывает инфор­мацию и сообщения для источника. Взаимодействие является необходимым условием успешной коммуникации.

Получатель — наиболее важный элемент коммуникационного процесса. Получив сообщение, переданное другой стороной, по­лучатель расшифровывает его, анализируя символы, переданные отправителем. Декодирование — это перевод полученных симво­лов в конкретную информацию. Таким образом, получатели де­кодируют сообщение путем преобразования символов в значе­ние.

Источники информации часто забывают о ее получателе, ори­ентируются на себя. Другие источники информации ориентиро­ваны на сообщение, они глубоко знают предмет, но не кодируют его в терминах, понятных получателю. Третьи ориентированы на канал и зависят от конкретного средства коммуникации. Приме­ром может служить руководитель организации, который передает получателям сообщения исключительно посредством распространения документов. Он не проводит совещаний и презентаций даже в тех случаях, когда они были бы более эффективны.

Результаты (эффект) коммуникации - это изменения в пове­дении получателя, которые происходят вследствие передачи со­общения. Говоря об «эффективной коммуникации», мы имеем в виду акт, который привел к таким изменениям поведения полу­чателя, которые входили в замысел источника.

Существует три основных результата коммуникации:

изменение в знаниях получателя;

изменение установок получателя, то есть изменение относи­тельно устойчивых представлений индивида об объекте действий;

изменение поведения получателя (голосование, закупка това­ров или своевременный приход на работу).

Эти изменения обычно происходят в указанной последова­тельности, то есть изменение в знаниях предшествует изменению устойчивых установок, затем следует изменение поведения.

Помехами мы называем искажения в процессе коммуникации, которые препятствуют достижению заданного результата. Приме­ром может служить попытка вести разговор, когда рядом громко звучит музыка. Одним из путей уменьшения помех является избыточность сообщения, то есть повторение сообщения или какой-то его части. Избыточность — это своего рода страховка от помех: она уменьшает их искажающее воздействие. В типичном рекламном сообщении по крайней мере половину текста состав­ляет избыточная информация.

Обратная связь - это реакция на сообщение источника. Ис­точник может учесть информацию, получению в результате об­ратной связи, при передаче следующих сообщений. Обратная связь делает коммуникацию динамичным двусторонним процес­сом.

Положительная обратная связь информирует источник, что желаемый результат был достигнут; отрицательная - что желае­мый результат достигнут не был. В то же время с точки зрения повышения эффективности коммуникации отрицательная обрат­ная связь имеет большее значение, чем положительная.

В целом, чем активнее используется в коммуникационном процессе обратная связь, тем он эффективнее.

11. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ В АПК

План маркетинга является важнейшей составной частью общего корпоративного плана, который включает в себя планы по каждому функциональному направлению предприятия производство, финансы, сбыт, кадры, маркетинг и др.

План маркетинга - письменный документ. Он представляет собой инструмент планирования и реализации маркетинговой деятельности предприятия, с помощью которого обеспечивается непрерывный процесс анализа, управления и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия к требованиям рынка. Поэтому, исходя из тех задач, которые решает план маркетинга, его положение в корпоративном плане играет координирующую роль.

Маркетинговое планирование - это систематическое использование маркетинговых ресурсов для достижения маркетинговых целей. Это средство, с помощью которого предприятие отслеживает и контролирует многие внешние и внутренние факторы, влияющие на получение прибыли.

Благодаря маркетинговому планированию менеджеры предприятия смогут ясно понять, какую позицию намеревается занять предприятие на рынке для достижения своих целей. Это поможет менеджерам различных подразделений работать вместе, а не только решать собственные узкофункциональные задачи.

Маркетинговое планирование - это способ использования маркетинговых возможностей для достижения корпоративных целей. При прочих равных условиях фирмы с маркетинговым планом получают большую прибыль, чем те, у кого этого плана нет.

Ни одна система маркетингового планирования не будет считаться завершенной, если не будут выполнены следующие условия.

• Руководитель предприятия должен понимать суть системы и принимать активное участие в ее разработке.

• На уровне руководства должны быть найдены средства интеграции системы с другими функциональными областями предприятия.

• Стратегическое и текущее планирование должны являться

частями одной и той же системы.

В самом общем виде план маркетинга предусматривает:

1. Проведение анализа текущей ситуации и маркетинговых возможностей предприятия.

2. Определение целей.

3. Принятие стратегических решений.

4. Разработку плана маркетинговых мероприятий.

5. Расчет общей величины и структуры затрат.

6. Контроль и корректировку плана.

 

Разработка плана маркетинговых мероприятий - это разработка конкретного плана действий маркетинговых усилий предприятия на целевом рынке, охватывающего использование всех составляющих комплекса маркетинга (продукт, цена, распределение, стимулирование), в соответствии с принятыми стратегическими решениями. Такой план включает:

• название мероприятия;

• сроки выполнения;

• ответственного за исполнение мероприятия;

• стоимость мероприятия;

• ожидаемые результаты.

 

СТРАТЕГИИ РОСТА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Рост предприятия – проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:

▪ ограниченного роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов;

▪ приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;

▪ диверсификации – организации других сфер деятельности.

Стратегии роста – модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.

1. Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок (рис. 7.5).

 

Рис.7.5. Матрица Ансоффа

 

Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» – каждая вторая попытка может быть успешной.

Вероятность успеха для стратегии «Диверсификация» – каждая двадцатая попытка может быть успешной.

Маркетинговая привлекательность стратегии роста оценивается:

▪ величиной продаж (V _потпр). Рассчитывается как емкость данного сегмента рынка;

▪ величиной вероятного риска (R). Устанавливается экспертным путем и измеряется в процентах.

Прогнозную величину объема продаж (П_прогн) можно определить по формуле:

Полученные значения показателей соотносят с величиной ожидаемых затрат на реализацию стратегии.

Можно рекомендовать следующие направления маркетинговой деятельности для каждого стратегического квадрата (табл. 7.10).

 

Таблица 7.10

КОНКУРЕНТНЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ

 

Задача конкурентных стратегий – установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции и определить пути сохранения превосходства.

Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.

Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.

1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера,конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями (рис. 7.12).

 

Рис. 7.12. Общая конкурентная матрица

 

Продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цены должен быть приемлемым для покупателя и превышающим рост издержек. Так формируется «рыночная сила» товара. При использовании этой стратегии основную роль играет маркетинг.

Ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизации, строгому управлению издержками. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда скорость производства удваивается). При использовании этой стратегии основную роль играет производство.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.

2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером (рис. 7.13).

 

Рис. 7.13. Модель конкурентных сил

 

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке, учитывая ассортимент, упаковку, цену, рекламу и т.д.

Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различных препятствий: сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциацию продукции, стимулирование посредников, использование патентов.

Угрозе появления товаров‑конкурентов можно противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, расширение НИОКР, сервиса и т.д.

Угроза со стороны потребителейпроявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции выражаются в поднятии ими цен или снижении качества поставляемых материалов.

3. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в матрице конкурентных преимуществ (табл. 7.11).

 

Таблица 7.11