Анализ стратегических альтернатив (подробнее см. Ниже)

Классификация конкурентных стратегий по Дж.Трауту и Э.Райсу

Классификация конкурентных стратегий по Кеничи Омае - модель 3К (3C)

Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру

Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру

Стратегии голубого океана (В. Чан Ким, Р. Моборн)

Стратегия корпоративного айкидо

Альтернативные модели построения стратегии

 

Все перечисленные модели являются попыткой классификации возможных маркетинговых стратегий. По большому счету, практически любая возможная маркетинговая стратегия вписывается в эти модели. Основываясь на информации, собранной на предыдущих этапах разработки маркетинговой стратегии, компании необходимо выбрать наиболее подходящую типовую маркетинговую стратегию, в рамках которой будет разрабатываться детальный план маркетинга.

Разработка позиционирования

 

Разработка позиционирования, рекомендаций по продвижению и управлению маркетинговыми коммуникациями

Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля

Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих продуктов компании

Прогнозирование конкурентоспособности существующих и будущих продуктов компании

Прогнозирование уровня цен и продаж на существующие и будущие продукты компании

Прогнозирование объема выручки и прибыли

Определение контрольных показателей и промежуточных этапов контроля (сроки и контрольные значения)

План маркетинга

 

На основании маркетинговой стратегии должен быть разработан детальный план маркетинга, описывающий конкрентные маркетинговые мероприятия, которые должны быть выполнены в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Конкурентная стратегия

 

Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов.

Тип выбираемой конкурентной стратегии зависит от положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в таблице:

 

Позиция на рынке	Упреждающие стратегии	Пассивные стратегии
Лидеры рынка	Захват	Перехват
Защита	Блокировка
Преследователи лидеров рынка	Атака	Следование
Прорыв по курсу	Окружение
Избегающие прямой конкуренции	Сосредоточение сил на участке	Сохранение позиций
Обход

 

"Захват рынка" — расширение глобального спроса на продукцию предприятия путем использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и др.

"Защита рынка" — воздействие на "своих" потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др.

"Блокировка рынка" — стремление не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и т.д.

"Перехват" - реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

"Атака в лоб" (или фронтальная атака) — использование преследователем достигнутого над лидером превосходства (продуктового или ценового) для установления конкурентного преимущества.

"Прорыв" (или фланговая атака) использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши.

"Окружение" — постепенное накопление преимуществ перед лидером путем определения его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.

"Следование по курсу" — минимизация риска ответных действий лидера, например в ценовой политике.

"Сосредоточение сил на выгодных участках" — выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов.

"Обход" — избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и др.

"Сохранение позиций" — поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус-кво).

 

Основных моделей построения стратегии

 

Анализ трех «К» (3 Cs Analysis)

 

Основная задача маркетинговой стратегии — выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее явных преимуществ и лучшего качества обслуживания. Хорошую маркетинговую стратегию отличают: (а) четко определенный рынок; (б) соответствие преимуществ компании потребностям рынка; (в) превосходящие показатели компании в основных сферах деятельности, за которые идет конкурентная борьба. Вместе эти три «К» («Компания», «Клиенты», «Конкуренты»), составляют треугольник стратегии маркетинга.

Для разработки маркетингового плана необходимо учитывать сложившиеся и желаемые отношения между «Компанией» (имеющиеся и потенциальные сильные и слабые стороны), ее «Клиентами» (обслуживаемых и необслуживаемых) и «Конкурентами» (имеющихся и потенциальных). Главная цель — максимальное положительное выделение на фоне последних путем определения:

· где вести конкуренцию (формулировка рынка);

· как вести конкуренцию (выявление средств конкуренции);

· когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций).

 

Автор концепции. Субхаш С. Джейн, профессор маркетинга в Школе делового администрирования Универсистета штата Коннектикут (США). Специализируется на вопросах маркетингового планирования и глобальной конкуренции. Рекомендуемая литература (на английском языке): Jain, Subhash C. (2000), Marketing: Planning & Strategy.

Три ценностных критерия

Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев:

· отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence);

· доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy);

· превосходство продукта (Product Leadership).

Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес-процессов — увеличить КПД и снизить стоимость для потребителей (по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен).

Второй источник роста — управление клиентскими отношениями. Компании, стремящиеся к доверительным отношениям с клиентами, приспосабливают свои продукты к потребностям сегментов рынка. Их конкурентоспособность скорее держится на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах. Рассматривая этот аспект, эксперты отмечают: регулируя критерий customer intimacy, компании могут получать прибыль за счет высоких цен, а не за счет низких расходов.

Рисунок - «Пять сил» Портера

 

Если первые два критерия в чем-то аналогичны родовым стратегиям Майкла Портера, то третий можно назвать инновационным — во всех смыслах этого слова. Наконец, компании, руководствующиеся стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное и быстрое внедрение новинок. Лидеры отрасли моментально представляют несколько новых продуктов и вынуждают конкурентов постоянно гнаться за собой.

Улучшение какого из этих трех критериев работы организации заложить в основу развития? Авторы работы считают, что выбор стратегии определяется целевым сегментом. Выбор сегмента обслуживания, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии — выбору рынка обслуживания.

 

Авторы концепции. В 80-х годах Майкл Трейси был профессором менеджмента в бизнес-школе MIT Sloan School of Management. В 90-х занялся консультационной деятельностью, основав агентство Treacy & Co., а позже консалтинговую компанию GEN3. Является признанным экспертом в вопросах корпоративного развития и инноваций. Доктор Гарвардской школы бизнеса Фред Вирсема в течение последних 25 лет известен как стратег и автор популярных маркетинговых изданий, призывающий компании отточить свои отношения с клиентами. С 1995 года возглавляет частную консультационную компанию Strategy Group.

Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Майкл Трейси, Фред Вирсема, «Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке» (издательство: «Вильямс», 2007 г.).