Становление стратегического менеджмента

Становление стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент: определение и важнейшие понятия

Этапы развития систем управления. Выделение стратегического менеджмента

Современные школы стратегического управления

Стратегические решения и их особенности

Сравнительные характеристики тактического и стратегического управления

 

I) Становление стратегического менеджмента

Управленческая деятельность в современных условиях выступает как одни из важнейших факторов функционирования организации, обеспечения ее выживаемости и устойчивого развития. Способность и умение менеджмента быстро перестраиваться, не упускать возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития, - все эти качества сегодня становятся главными аргументами предприятия в конкурентной борьбе.

 

Современной модификацией управления организацией, нацеленной на выработку долгосрочной стратегии победы в конкуренции, создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, является стратегический менеджмент.

 

Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов изменений среды всех видов деятельности.

 

Стратегическое управление как вполне определенная разновидность менеджмента сформировалась относительно недавно. А точнее в 70-е годы ХХ века. Иными словами, стратегический менеджмента, как отдельное направление теории и практики управления, возникает в ответ на качественные изменения деловой конкурентной среды. Если внешняя среда стабильна, то надобности в стратегическом менеджменте не возникает.

Так как: суть стратегического аспекта управления в обеспечении эффективной адаптации к условиям динамичного внешнего окружения.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегический менеджмент основывается на принятии управленческих решений, ориентированных на учет факторов внутренней и внешней среды, достижение конкурентоспособности организации на рынке и в конечном счете на успех в конкурентной борьбе.

 

Стратегическое управление в каждый данный момент времени фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации в том числе.

 

Дисциплина «Стратегический менеджмент», находясь в системе наук об управлении, является интегрирующим курсом, который объединяет менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии, организационное поведение и многие другие дисциплины.

 

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата.

 

Иными словами, теория стратегического менеджмента говорит о том, что в управлении организацией может помочь ей добиться успеха на рынке. Теория стратегического менеджмента не говорит «поступай таким образом, и ты добьешься успеха». Она говорит, что если поступать определенным образом, то можно добиться успеха. При этом теория стратегического управления скорее описывает то, без чего управление не сможет справиться со своими задачами, чем то, что гарантирует их решение.

 

В связи с этим, обращаю ваше внимание на то, что в процессе изучения данного курса, вы узнаете, что из себя представляет стратегическое управление, какова его сущность и каковы задачи, что необходимо учитывать при осуществлении стратегического управления и как подходить е его осуществлению. Но при этом вы не найдете ответа на вопрос о том, какие процедуры и действия могут гарантированно обеспечить стратегического управление организацией, потому что ответа на этот вопрос нет и не может быть в принципе. Так как любая организация, как и любой человек, уникальна по своей сути.

 

Подводя итоги первому вопросу, хотелось бы еще раз обратить ваше внимание на то, что стратегический менеджмент – это органичный синтез теории, искусства и положительного опыта. Это даже не правила для каждой фирмы, а правила по составлению правил.

 

IV) Сравнительные характеристики тактического и стратегического управления.

 

Стратегическое и тактическое управление:

Сравнительные характеристики.

	Тактическое	Стратегическое
Цель организации	Максимизация прибыли от производства и реализации своей продукции	Процветание в долгосрочной перспективе путем установления динамичного баланса с внешней средой
Сфера управленческого вмешательства	Эффективное использование ресурсов во внутренней среде	Поиск новых возможностей во внешней среде, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Временная ориентация	Краткосрочная и среднесрочная	Долгосрочная и стратегическая
Ключевые составляющие системы менеджмента	Оргструктура, функции, процедуры, производственные технологии	Люди, информационные технологии, рынок, инновации.
Оценка человеческого фактора	Люди – организационный ресурс, исполнители работ и функций	Основа организации и главная ценность – человеческий потенциал
Критерий эффективности управления	Прибыльность; оптимальное распределение ресурсов и максимальное использование производственного потенциала	Стратегические изменения ведут к эффективной адаптации к изменениям внешнего окружения и максимизации конкурентных преимуществ

Тема 2: Лекция №1. Основные составляющие процесса

Стратегического управления

Основные понятия стратегического менеджмента.

Стратегические единицы бизнеса: сущность и критерии выделения.

Иерархия стратегий по уровням управления организацией.

I) Основные понятия стратегического менеджмента.

В стратегическом менеджменте используются различные понятия и определения.

Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.

 

Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка.

Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:

 

- географические критерии (мировой рынок, российский, местный);

- социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.);

- поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы и т.д.).

 

Также рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей.

 

Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов:

 

- потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения)

- конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия)

 

Необходимо также знать возможности собственного продукта.

 

И. Ансофф вводит понятие стратегической области бизнеса («стратегический сегмент»).

 

СОБ – своеобразный сегмент деловой среды, определяемый 4 факторами:

- будущая потребность рынка,

- технология, с помощью которой она будет удовлетворяться

- покупатели, у которых будут эти потребности

- географический регион местонахождения покупателей.

 

Если одну и ту же потребность можно будет удовлетворить разными технологиями, появляются две области возможностей.

 

Еще одно важное понятие, использующееся в стратегическом менеджменте – это портфель предприятия или корпоративный портфель.

Портфель предприятия (корпоративный портфель) – это совокупность относительно самостоятельных СЕБ, принадлежащих одному и тому же владельцу.

 

Ключевые гипотезы СМ [4].

1. Гипотеза случайности. Единого рецепта управления компанией не существует.

2. Гипотеза о зависимости от внешней среды. Оптимальная модель поведения фирмы определяется в зависимости от проблем, которые ставит перед компанией внешняя среда.

3. Гипотеза о соответствии. Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.

4. Гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.

5. Гипотеза о многоэлементности. Успех компании – результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов.

6. Гипотеза о сбалансированности. Для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию элементов, оптимизирующую успех фирмы.

 

Стратегического управления

 

Соответствие стандартам

Эти показатели позволяют измерить степень соответствия продукта, услуги или поставки потребностям покупателя; количество возвратов; приверженность процедурам; результаты тестирования; эффективность бюджета; согласованность с законодательными и нормативными актами; а также характеристики, связанные с безопасностью, защищенностью и влиянием на здоровье.

Соответствие целям

Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо продукт или услуга удовлетворяет потребителя. Вышестоящее руководство нуждается в измерении соответствия делового процесса стандартам, правилам и закономерностям. Поставщики сырья стремятся к обеспечению процессов наиболее подходящими (value-added) материалами и исходными данными, удовлетворяющими условиям выполнения процессов и с минимумом отходов. Поставщики ресурсов заинтересованы в таких способах поставки оборудования и финансирования активов, которые позволяют максимизировать эффективность деловых процессов.

Время процесса

Показатели времени процесса связаны с производственным циклом, пропускной способностью и чувствительностью. Также показатели времени позволяют косвенно оценить стоимость процесса: уменьшение времени выполнения процесса означает, как правило, снижение его стоимости. Многие ведущие организации фокусируются в большей степени на снижении времени деловых процессов, а не на их стоимости. В результате они сокращают длительность производственного цикла, что автоматически приводит к снижению затрат.

Стоимость процесса

Показатели стоимости процесса связаны с расходованием ресурсов в рамках процесса производства продуктов и услуг. Переменные затраты включают поставки, которые используются при производстве продуктов и услуг, а также факторы производства, такие как труд, машинное время, накладные расходы, интегрированные в процесс.

 

Содержание и процесс анализа внутренней среды.

II) Содержание и процесс анализа внутренней среды.

Собственно анализ внутренней среды носит название управленческого (внутреннего) анализа или бизнес-диагностики. Сложнейшая задача – выделение круга анализируемых показателей, факторов внутренней среды.

Оценивается стратегическая ситуация для конкретной организации в данном внешнем окружении, поэтому говорят также о ситуационном анализе. Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности – основополагающий принцип стратегического управления. Его суть – все внутриорганизационные построения являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Основные аспекты анализа внутренней среды:

- оценка применяемой стратегии. Текущая стратегия тем эффективнее, чем выше стратегические и финансовые показатели, чем положительнее динамика ниши рынка, чем больше скорость возврата инвестиций и т.д. Стратегия тем лучше, чем реже она требует изменений вообще и радикальных, в частности.

 

- анализ конкурентной позиции и конкурентоспособности

- определение конкурентных преимуществ

- анализ портфеля продукции

- финансовый анализ

- анализ стратегического потенциала. Необходимо помнить, что анализу должны быть подвергнуты не только материальные активы, но и нематериальные (торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж, человеческие ресурсы).

- определение области стратегических возможностей, то есть области свободы стратегического вы бора.

- анализ эффективности текущей деятельности. Базовые показатели – рентабельность продаж и активов, норма прибыли на собственный капитал, эффективность труда (выручка от реализации/число работающих).

- определение стратегических проблем. То есть несоответствий хозяйственных целей текущему состоянию. Общие области стратегических проблем российских предприятий – состояние менеджмента, ценовая политика, конкурентоспособность.

 

Процесс внутреннего анализа можно рассмотреть на примере методики, предложенной Г. Стивенсоном в 1989 году:

1. Определениеперечня организационных характеристик для проведения анализа.

2. Выделение организационных уровней проведения внутреннего анализа: например, отделы и отдельные служащие.

3. Уточнение типов измерений (наличие атрибута, действенность атрибута, эффективность атрибута).

4. Определение критериев оценки (исторический опыт, мнение экспертов, нормативные показатели и т.д.).

5. Определение источников получения информации (личные контакты, экономические показатели, консультанты).

SNW-подход.

Оценивается среднерыночное состояние для конкретной ситуации. Анализируется до 20 позиций (стратегия, финансы, продукт, маркетинг, информационные технологии, инновации, качество торговой марки и так далее) по схеме. Сильные и слабые стороны определяются относительно среднего показателя.

 

Анализ навыков.

Руководство и персонал оцениваются по следующим критериям: типы характера, управленческие навыки, способность решать неопределенные проблемы, соотношение сил в команде и т.д.

 

Анализ гибкости.

 

При анализе гибкости происходит:

- нахождение основных областей неопределенности (как внутренних, так и внешних)

- анализ наличных ресурсов в связи с этой неопределенностью

- анализ уровня гибкости, необходимого для реагирования на изменения

- выводы

 

На российских предприятиях осуществление стратегического анализа значительно осложнено отсутствием специальных служб (в банках есть службы внутреннего аудита), необходимой информации. Существует проблема организации управленческого учета в дополнение к бухгалтерскому. Нет готовности и осознания руководства организаций в необходимости проведения подобного рода анализа.

Опытная кривая

 

Предприятие накапливает опыт производства; и реальные затраты уменьшаются предсказуемыми темпами. При удвоении объема выпуска обычно на 20-30% (фиксированный процент, разный для каждой отрасли). Это основа стратегии низких издержек.

Ключевые факторы успеха в отрасли:

- общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Они свои для каждой отрасли и меняются по стадиям жизненного цикла. Например, для пищевой – имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, налаженная сеть сбыта.

Тема 4: Лекция №1. Стратегическое управление конкурентной ситуацией

Основные понятия конкурентной борьбы.

I) Основные понятия конкурентной борьбы.

Практически любая фирма функционирует в условиях конкурентной борьбы за рынки и потребителя.

Конкурент – субъект рыночной деятельности, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемой ею продукции, либо вообще его лишить.

 

Условия конкуренции являются одним из важнейших факторов, определяющих корпоративную стратегию.

Хорошая стратегия ведет к устойчивой конкурентоспособности. С другой стороны, в основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

 

В зависимости от конкурентной стратегии конкурентные преимущества могут быть определены как:

Ø Положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей;

Ø Заключенная в продукте потребительская ценность;

Ø Те характеристики, которые создают для организации определенное превосходство над конкурентами.

 

Конкурентные преимущества - это индивидуальность предприятия, которая создается уникальными активами предприятия и стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, позволяющими одержать верх в конкурентной борьбе.

 

Конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегической единицы бизнеса и составляют основу конкурентной (деловой) стратегии.

 

Для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений и ориентация на запросы потребителей. Отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным и существенным, а не предполагаемым. Конкурентные преимущества завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности (трудоемкий и дорогостоящий процесс).

 

Сильная сторона предприятия является конкурентным преимуществом, только если это основано на восприятии потребителями, а не на внутренней оценке. Допустим, торговая марка фабрики «Красный октябрь» оценивается потребителями как приоритетная при выборе и известная своим качеством. Это и есть конкурентное преимущество.

 

По источникам конкурентные преимущества делятся на:

Ø Преимущества высокого ранга (связанные с репутацией, квалифицированным персоналом, патентами, НИОКР, современным менеджментом), то есть неосязаемые активы.

Ø Преимущества низкого ранга (дешевая рабочая сила, доступность сырья), то есть осязаемые, материальные.

 

По объекту конкурентные преимущества делятся на:

Стратегии роста.

- диверсификация.

- интеграция

- концентрация

Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Растущая фирма более легко преодолевает ошибки управления, чем другие. Растущие ресурсы могут быть использованы для решения проблем или стратегического маневра. Фирма привлекательнее для спонсоров.

Стратегия сокращения.

Стратегия ликвидации.

Диверсификация (от лат. изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности).

В узком смысле под ней понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.

Диверсифицированная компания – это совокупность отдельных видов бизнеса.

Стратегические выгоды диверсификации:

- в основных сферах бизнеса получаются большие объемы капитала, а возможности дальнейшей экспансии в них ограничены.

- это наиболее подходящий путь для инвестиции капиталов и уменьшения степени риска.

- предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность.

- существует эффект разнообразия, оттеснивший на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть: производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Многоцелевое совместное производственных мощностей предприятия дает значительную экономию.

- работники накапливают значительный технический и управленческий опыт.

- технологический выигрыш за счет совместных НИОКР и обмена опытом.

- возможности большей дифференциации продукции.

 

Например, Mars, Incorporated, кроме шоколадных батончиков производит корма для животных (Китекэт, Педигрипал, Чаппи, Трилл, Катсан). Брэнд Uncle Bens также принадлежит этой компании.

 

Факторы выбора диверсификации:

- базовая отрасль или производимый продукт в стадии стагнации

- в наличии антимонопольное регулирование, ограничивающее рост в этой отрасли

- приоритетным является достижение синергетического эффекта

- в наличии большие финансовые средства, требующие эффективного вложения.

 

Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом, пока не исчерпаны возможности роста компании на основном рынке.

 

Концентрация это деятельность в одном виде бизнеса. Рост осуществляется за счет увеличения доли рынка, развития продукта, поиска новых рынков для реализации существующего продукта, расширения товарной номенклатуры в границах отрасли.

 

Например, д анную стратегию реализует корпорация Кока-кола, развивая спрос, проникая на новые рынки в национальных масштабах и не уходя от основного направления деятельности – производства прохладительных напитков. В рамках концентрации работают также Xerox, Polaroid, McDonald’s и другие фирмы.

 

Деятельность совершенствуется также путем активной маркетинговой политики. Доход обеспечивается за счет снижения себестоимости, рекламы, сервисных услуг, предоставления торговых скидок.

Рынок может быть также рационализирован путем фокусирования на рентабельных рыночных сегментах, ухода из некоторых сегментов рынка, повышения эффективности продаж.

 

Как отмечает Томпсон, компании могут очень эффективно функционировать в рамках концентрированного роста, не прибегая к стратегиям диверсификации. Силы всей организации действуют в одном направлении.

Преимущества:

- накапливается громадный опыт в данной области

- предпринимательские усилия направлены исключительно на реализацию стратегии компании и конкурентного подхода.

 

Основной недостаток – значительный риск, особенно в период стагнации и неопределенных изменений. Можно просто исчезнуть с рынка, когда появляются товары-заменители (Например, масло-маргарин).

 

Интеграция – это усиление стратегической позиции за счет расширения фирмы в данной отрасли путем добавления новых структур, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Положение фирмы внутри отрасли меняется.

 

Сильные стороны:

- стабильность хозяйственных связей

- гарантированность поставок

- контроль над ресурсами

- ускорение оборота капитала и окупаемости затрат

- доступ к технологиям

 

Сокращение – это реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Но порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

 

Ликвидация.

Стратегии диверсификации.

Томпсон говорит о том, что стратегии связанной диверсификации являются стратегическим подходом, а несвязанной – финансовым, основанным на создание рыночной стоимости акций. Это скорее создание капитала, а не производства.

Стратегии интеграции.

1. стратегии вертикальной интеграции - Это стратегия приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса.

Стратегия оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. Типична для металлургии, химических производств. В России – Лукойл, Юкос. (Например, На заводе компании Ford производственный процесс был интегрирован до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе – готовый автомобиль. Сейчас так поступают многие фермерские хозяйства. От зерна – до готовой пищевой продукции).

Ø Прямая интеграция – это приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью. Приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта. Логичная стратегия для корпорации, имеющей сильную конкурентную позицию в привлекательной отрасли, для защиты своей доли рынка.

Ø Обратная интеграция – это стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль. Например, крупная химическая компания может купить добывающее предприятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Целью может быть защита стратегически важного источника сырья. Сырье становится дешевле, себестоимость снижается. Это важный источник конкурентных преимуществ, связанный с низкими издержками. Обратная интеграция считается выгоднее прямой.

2. стратегии горизонтальной интеграции – это объединение с предприятиями, работающими и конкурирующими в той же сфере деятельности.

Цель – усиление позиции в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Помогает добиться экономии на масштабе производства и снизить конкуренцию, расширить спектр товаров и услуг. Причиной часто становится расширение рынков в географическом плане. (Например – приобретение автомобильной группой Фольксваген 70%ного пакета акций чешского производителя автомобилей Шкода).

Стратегии концентрации.

1. Стратегия рыночной экспансии (развития рынка).

Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах. Достаточна трудна для реализации, более капиталоемкая, чем две последующие. Опирается в основном на системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегии сокращения.

Стратегия «сбора урожая».

При сокращении бизнеса до нуля добиваются получения максимально возможного совокупного дохода. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу.

Стратегия ликвидации.

Продажа всех активов организации.

Стратегия отторжения.

Продажа одного или нескольких подразделений. Часто реализуется диверсифицированными фирмами.

 

Часто организация одновременно осуществляет не менее двух типовых стратегий. Например, развитие продукта и стратегия вертикальной интеграции.

Тема 5: Лекция №2. Разработка стратегии организации

Стратегии зрелых отраслей

На стадии зрелости находятся очень многие отрасли, например, транспорт, строительство, машиностроение и т.д. На этом этапе жизненного цикла обостряется конкуренция, больший упор на сервис и снижение издержек. Наблюдается падение среднеотраслевого показателя прибыли. Результаты НИОКР используются в меньшей степени.

Проблематичным является выбор между базовыми конкурентными стратегиями: низких издержек, дифференциации или фокусирования.

 

Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях:

Ø Стратегия низких издержек. Экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производства. Но это пассивная реакция на рыночную ситуацию. Перекликается со стратегией стабилизации прибыли путем снижения расходов на рекламу, исследования.

Ø Из типовых стратегий часто используют стратегии концентрации, стратегиярыночной экспансии или развития рынка. Оживление существующего или завоевание нового рынка с помощью маркетинговых мероприятий позволяет получить более высокую прибыль. (Например, стратегия развития продукта (модификация, отвечающая рыночным условиям), например, изготовление переносных холодильников).

Метод пороговых значений.

Отклоняются возможности, не достигающие определенного порогового значения; метод позволяет определить относительную привлекательность одной возможности по ее месту в ряде пороговых значений и сравнить между собой несколько вариантов решения.

Метод ожидаемого значения.

Определение оптимального баланса связанных с альтернативой рисков и выгод. Итог – выбор альтернативы с наибольшим ожидаемым значением.

5. Метод комбинированных значений.

С помощью экспертных оценок определяется комбинированное значение каждой комбинации риск/рентабельность каждой альтернативы.

Стратегии

 

Директивная стратегия.

Менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Это осуществление изменений, которые должны быть проведены в кратчайшие сроки. При этом снижается эффективность использования других видов ресурсов. Этот тип стратегии требует высокого авторитета и профессионализма руководителя. Люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений. Целесообразно применять в условиях кризиса или угрозы банкротства.

 

Нормативная стратегия.

Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних консультантов по изменению. Ответственность заинтересованных лиц за осуществление определенных изменений. Участие в разработке проектов по повышению качества, участие в работе кружков качества.

4. Аналитическая стратегия.

Получение оптимальных с технологически-организационной точки зрения решений с помощью привлечения экспертов. Проблемы сотрудников особо не учитываются. Например, проектная работа по новым информационным системам.

 

Перестройка.

Коренное изменение всей организации как системы, включая миссию и оргкультуру. (Например, в случае перехода в другую отрасль).

Радикальная трансформация.

Особенно касается оргструктуры. (Например, в случае слияния, диверсификации).

3. Умеренное преобразование.

Изменения в отдельных подсистемах. (Например, в случае выпуска модифицированного старого продукта – в производстве, маркетинге).

Частичные изменения.

Организацию в целом не затрагивают. Чаще всего – изменения маркетинговой политики с целью оживления спроса на существующий продукт.

 

Организационная структура.

Стратегия первична по отношению к оргструктуре, а не наоборот. В стратегическом менеджменте – это совокупность взаимосвязанных элементов, форма разделения и кооперации организационной деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение стратегических целей. Формирование оргструктуры – процесс реализации структурных связей системы управления.

 

Задача менеджера – создать, структурировать и связать элементы систем управления таким образом, чтобы они наилучшим образом способствовали реализации стратегии. Важно также решить, принятие каких решений следует централизовать, а каких – децентрализовать, и можно ли передать менее важные работы на сторону, где их выполняли бы более эффективно и с меньшими затратами, чем в данной компании.

 

Оргкультура и философия.

Оргструктура – структурная основа стратегии, а оргкультура – ценностная, идеологическая.

 

Считается, что в нормальной (этически правильной организации) никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности, которые относятся к целям существования и принципам их достижения.

 

Оргкультура формируется как реакция на 2 группы задач, которые приходится решать организации:

Ø Интеграция внутренних ресурсов и усилий работников

Ø Вопросы взаимодействия с внешней средой

Оргкультура проявляется прежде всего в миссии, ценностях, деловых принципах и также может стать источником КП (например, в области стандартов обслужи вания). Есть мнение, что базовая философия больше влияет на организационные достижения, чем ресурсы и оргструктура.

Реализация стратегического плана предполагает приведение культуры организации в тесное соответствие с его требованиями, но если необходимы значительные изменения, это чревато конфликтами.

 

Средствами обеспечения органического соответствия между стратегией и оргкультурой являются:

Ø Выполнение руководством роли образца новых стандартов поведения (например, если стратегия низких издержек, демонстрация руководителями бережливости)

Ø Поощрение тех, чьи результаты соответствуют проявлениям оргкультуры (призы косметических фирм своим распространителям)

Ø Использование символов, специальных мероприятий

Ø Изменение униформы

Ø Демонстрация достигнутых в результате выбранной стратегии успехов

Ø Замена менеджеров, действующих в традициях старой культуры

Ø Изменение должностных инструкций как поведенческих ритуалов

Ø Программы обучения

Ø Убеждение лидеров мнений в необходимости перемен

 

Томпсон и Стрикленд в качестве действенного метода при реализации стратегии предлагают управление путем обхода – посещение рабочих мест, разговоры с людьми. В частности, основатель компании McDonald’s Рэй Крок регулярно посещал предприятия и проводил личный контроль за качеством, чистотой, обслуживанием и стоимостью. Рассказывают, что он, въехав на парковку ресторана и увидев мусор на мостовой, вышел из лимузина, чтобы собрать его, а затем прочитал коллективу пространную лекцию на тему чистоты.

 

Производство.

Единичному, мелкосерийному производству соответств