I) Основные направления портфельного анализа.

 

Портфельный анализ как часть стратегического анализа имеет смысл только для диверсифицированных компаний (у которых есть несколько стратегических бизнес-единиц).

Стратегические единицы бизнеса – это единицы, объекты портфельного анализа. 75% компаний из списка Fortune-500 (США) используют портфельный анализ при выработке стратегии.

Методы портфельного анализа:

1. Матрица «рост – доля рынка» Бостонской консультационной группы.

2. Матрица привлекательности отрасли консультационной фирмы МакКинси (Дженерал электрик)

3. Матрица Ансоффа

4. Матрица ADL/LC (Arthur D.Little/life cycle)

5. трехмерная схема Д.Абеля

6. деловой комплексный анализ (проект PIMS)

Целями портфельного анализа являются:

 

- согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений

- обеспечение сбалансированности портфеля компании

- распределение финансовых и организационных ресурсов между стратегическими единицами бизнеса

- обязательный этап реструктуризации компании.

 

По Ансоффу основная цель портфельного анализа – «оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля».

 

Портфельный анализ проводится по итогам конкурентного анализа.

 

Основной прием портфельного анализа - построение двухмерных матриц, одна ось которых фиксирует значения внутренних факторов (доля на рынке), другая – внешних (привлекательность отрасли, темп ее роста). Матрица иллюстрирует стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Процесс портфельного анализа:

1. выделение стратегической единицы бизнеса

2. сбор и анализ данных по СЕБ

привлекательность отрасли и перспективы развития в ней конкретной стратегической единицы бизнеса;

ее конкурентная позиция в отрасли;

оценка соответствия корпоративной стратегии (сравнительный анализ)

3. анализ содержимого портфеля с помощью матричных методов

4. анализ результатов, определение желаемого бизнес-портфеля

5. разработка стратегии диверсификации.

 

Матрица БКГ

 

По оси x отмечается относительная доля рынка стратегической единицы бизнеса.

По оси у – темпы роста рынка, на котором она функционирует.

 

ось Y

 

Звезды	Проблемные дети
Дойные коровы	Собаки

 

ось X

 

 

Относительная доля рынка = доля предприятия / доля крупнейшего конкурента

 

Темпы роста = рост отрасли / рост экономики в целом

 

Варианты стратегии:

1. Проблемные дети – активные финансовые вливания и превращение в звезду, или отказ от единицы.

2. Звезды – дают достаточно денег, но неопределенные перспективы; значительные вливания средств, расширение производственных мощностей, усиление единицы.

3. Собаки – дают низкую финансовую отдачу. Сильные - сохраняем, пока приемлемо в финансовом плане, слабые – ликвидируем.

4. Дойные коровы – главные финансовые источники, их позиции на рынке необходимо отстаивать и укреплять.

 

Сбалансированный портфель – 2-3 коровы, 1-2 звезды, несколько собак и проблемных детей.

Аналитически матрица несовершенна, но дает схематичное представление о состоянии портфеля компании.

 

Желаемая последовательность развития следующая:

Проблемный ребенок ® Звезда ® Дойная корова.

 

Матрица «привлекательность отрасли - конкурентная позиция»

 

Известна под названием «экран бизнеса». Разработана по заказу General Electric.

Состоит из девяти областей, учитывает значительно больше факторов, причем факторы привлекательности отрасли (рынка) и стратегического положения бизнеса отбираются в индивидуальном порядке.

ось х – конкурентоспособность

ось у – привлекательность отрасли

Высокий приоритет
	Средний приоритет
		Низкий приоритет

Приоритет определяется с точки зрения целесообразности инвестирования.

 

Матрица жизненного цикла ADL/LC (Arthur D.Little/life cycle)

 

Показывает распределение предприятий диверсифицированной компании с учетом стадии эволюции отраслей.

 

По оси: 1: стадия жизненного цикла (рождение, развитие, зрелость, спад).

По оси 2: конкурентная позиция бизнеса (слабая, прочная, заметная, сильная, ведущая).

 

Размерность: 4´5, 3´7.

Особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток, и важно вовремя применить соответствующую стратегию.

 

Портфельный анализ и отраслевой анализ занимают промежуточную позицию, так как оценивают факторы и внешней, и внутренней среды в комплексе.