Сравнительные характеристики стратегического и тактического контроля.

Стратегический контроль	Тактический контроль
Внешняя и внутренняя среда	Внутренняя среда
Цель – поддержание стратегического потенциала	Цель - Обеспечение прибыльности и ликвидности
Осуществляется в рамках СУ	Тактического управления
Задачи: Ø определение критических внешних и внутренних стратегических позиций Ø контроль основных индикаторов/показателей в соответствии с установленными стратегическими целями Ø контроль процесса стратегического планирования Ø участие в постановке стратегических целей организации Ø участие в разработке альтернативных стратегий Ø анализ стратегической эффективности	Задачи: Ø контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями Ø контроль текущего и оперативного планирования Ø сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления Ø контроль выполнения текущих планов по отклонениям Ø определение узких мест оперативного управления Ø создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления

 

Стратегический контроль направлен не на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задача – уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

Тема 7: Лекция №1. Планирование и бизнес-план

В рамках стратегического управления

Планирование как отдельная управленческая функция: стратегический и тактический аспект.

2. Система организационных планов.

Бюджет и его формирование.

I) Планирование как отдельная управленческая функция: стратегический и тактический аспект.

Стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как финансового выражения корпоративных планов, а также специальных программ и процедур.

 

В зависимости от направленности и характера решаемых задач 3 вида планирования:

- стратегическое (перспективное) – более 5 лет

- среднесрочное (3-5 лет)

- тактическое (текущее)

 

Планирование позволяет определить, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. То есть мы выбираем маршрут и средства движения к пункту назначения.

 

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

 

Принципы планирования:

- целостность,

- обоснованность,

- направленность (подчинение оперативного плана стратегическому),

- комплексность (системная увязка всех планов),

- сбалансированность (баланс ресурсов и интересов),

- гибкость (динамичная реакция на отклонения),

- непрерывность (концепция скользящего действия).

Стратегический план является как бы «мостом в будущее» и используется для перехода организации от того, что она из себя представляет, к тому, какой она должна стать. Как отмечал П. Друкер, «стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня».

 

В системе стратегического планирования экстраполяция тенденций заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для разработки стратегии.

Стратегическое планирование:

- набор конкретных действий и решений, предпринимаемых руководством и ведущих к реализации стратегии, предназначенный для того, чтобы помочь организации в достижении целей.

- Составная часть процесса разработки стратегии, элемент процесса СУ, подсистема системы СУ.

- Процесс формулирования долгосрочных целей и стратегии для всего предприятия или его подразделений путем сопоставления имеющихся ресурсов и открывающихся возможностей.

 

Горбунов А.П.: «стратегическое планирование – это важнейшая специальная подфункция планирования, охватывающая наивысший уровень и наибольший масштаб целей организации и способов их достижения»[9]. Стратегическое планирование – это одновременно часть стратегического менеджмента и общей системы организационного планирования.

Методы СП, актуальные и сегодня:

- сценарное планирование

- модели анализа инвестиционных портфелей

- системы экспертных оценок

- ситуационное планирование

- матрицы альтернатив стратегического развития

Сценарное планирование – это инструмент получения качественной информации для принятия ключевых стратегических решений.

1. определение ключевых стратегических направлений.

2. установление ключевых факторов непосредственного окружения.

3. определение ключевых факторов косвенного окружения.

4. ранжирование по важности и степени неопределенности.

5. выявление логики развития сценария и сценарных драйверов (аспектов логики). Например, если цена на бензин высокая, то это повлечет один вариант развития событий, если низкая, то другой. Чем меньше доминирующих сценарных драйверов, тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений.

6. «очистка» сценариев

7. выводы

8. определение индикаторов, сигнализирующих о фактических событиях

Наиболее распространены в сценарном планировании глобальный, национальный и организационный сценарии.

Сценарий – альтернатива одновариантного прогноза развития, контрастные возможные направления будущего развития.

 

Стратегические беседы – идут 3-4 часа, 1-3 раза за 3 месяца. Эффективный метод стратегического анализа. Используется Моторолой, Xerox. Цель – создание и развитие процесса стратегического самообучения.

Программа – последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели и взаимоувязанных по времени, ресурсам и исполнителям.

Стратегический план является вершиной системы планов, поскольку характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии, служит ориентиром для всех остальных планов, разрабатываемых в организации.

Стратегический план включает следующие разделы:

1) Миссия и цели организации, через которые выражается будущее организации, каким его представляет себе руководство.

2) Анализ состояния и перспектив развития внешней среды организации по каждому стратегическому хозяйственному подразделению (СХП – производственное подразделение или их группа, действующие в пределах одной стратегической зоны хозяйствования. Синоним бизнес-единицы).

3) Анализ состояния и прогноз развития конкуренции по каждому стратегическому хозяйственному подразделению.

4) Анализ сильных и слабых сторон организации в разрезе стратегических хозяйственных подразделений.

5) Цели и стратегии отдельных СХП.

6) Общий целевой портфель организации в разрезе СХП.

7) Планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий.

8) Ресурсы, необходимые для реализации стратегии организации и планов развития.

9) Основные этапы реализации стратегии во времени.

10) Оценка возможности реализации стратегии.

11) Финансово-экономическая оценка стратегического плана.

 

Состав разделов стратегического плана организации может меняться в соответствии со спецификой основной деятельности и сложившейся организационной культурой.

Текущие планы, которые также могут называться тактическими. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и др. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

 

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые особенности, которые необходимо учитывать в практической работе:

 

- разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами

- при их разработке реализуется принцип: «Кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена

- как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

II) Система организационных планов.

Система планов экономической организации:

1. Базовый стратегический план – он описывает основное направление деятельности предприятия и включает в себя корпоративную стратегию на долгосрочное будущее. В зависимости от условий функционирования предприятия этот план разрабатывается на период от 3 до 5(10) лет. Он служит ориентиром для всех прочих планов, одновременно являясь ограничением при принятии решений в стратегической бизнес-единице относительно основных направлений деятельности с тем, чтобы не допустить противопоставления целей отдельных подразделений общим целям развития предприятия.

2. Тактические планы развития конкретных направлений бизнеса отдельных стратегических единиц бизнеса – их главным содержанием являются деловые стратегии, направленные на рост, сохранение стабильности и усиление конкурентоспособности, а также ликвидацию отдельных неперспективных областей хозяйствования. Такие планы составляются на срок от 1 года до 3(5) лет и оформляются, как правило, в виде бизнес-планов.

3. Оперативные планы – регламентируют текущую деятельность отделов и служб по достижению корпоративной стратегии предприятия в целом и деловой стратегии стратегической единицы бизнеса, в состав которой входят эти отделы. Для более эффективного контроля и оценки исполнения такие планы составляются сроком от 1 месяца до 1 года.

4. Программы и планы-проекты – эта группа носит целевой характер и включает примерно такие программы, как разработка новой продукции, проникновение на новые рынки, проведение масштабной рекламной кампании, снижение затрат на производство, модернизация производства и т.д. Среднесрочные планы часто разрабатываются в виде программ.

Программа – последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели и взаимоувязанных по времени, ресурсам и исполнителям.

Программы вытекают из общей стратегии фирмы.

Допустим, компания ориентирована на стратегию вертикальной интеграции путем приобретения предприятий розничной торговли. Тогда должны быть составлены следующие программы: включения их в систему сбыта, проведения рекламной компании, интеграции новых подразделений в систему бухгалтерского учета и так далее.

Программы, в свою очередь, часто подкрепляются конкретными проектами, характеризующимися конкретными затратами и определенной инвестиционной привлекательностью.

 

Основа планирования – составление плана. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

 

Требования, предъявляемые к плану:

1. Является результатом всех компонентов бригады менеджеров, работающих вместе.

2. Определяет нынешние и возможные в будущем деловые операции предприятия.

3. Специально перечисляет цели предприятия.

4. Включает открывающиеся переде предприятием возможности, а также предложения, как извлекать из них выгоду.

5. Описывает, когда это возможно, достижение целей в операционных терминах.

6. Включает как краткосрочные, так и долгосрочные рекомендации.