Глава 1. Предмет и задачи стратегического менеджмента

И.Л.Калюжный

УЧЕБНое пособие

 

Стратегический менеджмент

Севастополь

Г

 

 

Рекомендовано Министерством образования и науки Украины в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений за № 14/18.2-219 от 05.03.2001 г.

 

 

С Стратегический менеджмент: Учебное пособие дополненное и переработанное.

 

 

Автор: Калюжный Игорь Леонидович, кандидат технических, доктор экономических наук,, профессор Севастопольского государственного технического университета, лауреат Государственной премии СССР в области науки и техники, заслуженный рационализатор Украины, почетный радист СССР, заслуженный работник министерства промышленности средств связи СССР.

 

 

В учебном пособии кратко рассмотрен круг вопросов стратегического менеджмента предприятий, компаний и фирм в современных экономических условиях. В пособии рассматриваются понятия, история возникновения, принципы формирования стратегии, основной инструментарий и методика реализации стратегической программы или планов.Значительное внимание уделено в учебном пособии принципам раздельных бюджетов перспективных и оперативных планов и вопросам управления ими.

Многие рекомендации и примеры, предложенные в учебном пособии, ос­нованы на деятельности консалтинговых фирм различных стран и практической деятельности автора по управлению научно-производственными предприятиями.

Данное учебное пособие предназначено для студентов высших учебных заведений, преподавателей и менеджеров различных уровней управления предприятиями и объединениями.

 

Рецензенты: Костоломов Эдгар Филиппович д.т.н. профессор

Плаксин Виктор Иванович, д.э.н. профессор.

Оглавление

Глава 1. Предмет и задачи стратегического менеджмента.............. 6

1.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента..................... 8

1.2. Место «Стратегического менеджмента» в системе менеджмента фирмы (предприятия) 9

1.3. Совокупность научных методов, применяемых в стратегическом менеджменте 11

1.4. Основные этапы цикла стратегического менеджмента............................... 16

1.5. Классификация стратегий в теории стратегического менеджмента....... 19

Глава 2. Анализ влияния факторов внешней и внутренней сред предприятия. 21

2.1.Графическое описание влияния факторов внешних макро и микро сред на предприятие 21

2.2. Анализ конкуренции.............................................................................................. 24

2.3. Анализ внутреней среды предприятия............................................................. 29

2.4. Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиции отдельного предприятия 32

Глава 3. Глобальные стратегии конкуренции......................................... 33

3.1. Принцип стратегических кривых в теории стратегического менеджмента........ 33

3.2. Стратегия минимизации издержек..................................................................... 36

3.3. Стратегия дифференциации................................................................................ 38

3.4. Стратегия фокусирования.................................................................................... 39

3.5. Стратегия инноваций............................................................................................ 40

3.6. Стратегия оперативного реагирования........................................................... 40

Глава 4. Корпоративные (портфельные) стратегии............................. 41

4.1. Стратегия связанной диверсификации............................................................. 41

4.2. Стратегия несвязанной диверсификации......................................................... 42

4.3. Стратегии откачки капитала и ликвидации................................................... 42

4.4. Стратегии изменения курса и реструктуризации........................................ 43

4.5. Стратегия международной диверсификации................................................. 44

4.6. Особенности стратегического менеджмента диверсифицированного предприятия 45

Глава 5. Функциональные стратегии............................................................. 47

5.1. Наступательные и оборонительные стратегии............................................. 47

5.2. Стратегия вертикальной интеграции................................................................ 49

5.3. Стратегии предприятий, занимающих различные отраслевые позиции 50

5.4. Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли 54

5.5. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях................................. 57

5.6. Стратегии конкуренции на международныхрынках................................. 58

5.7. Финансовая стратегия........................................................................................... 59

5.8. Маркетинговая стратегия.................................................................................... 60

5.9. Стратегия НИОКР и подготовки производства (стратегия инноваций). 61

5.10. Производственная стратегия............................................................................ 63

5.11. Инвестиционная стратегия................................................................................ 63

Глава 6. инструменты анализа диверсифицированных предприятий 66

6.1. Матрица БКГ........................................................................................................... 66

6.2. Матрица General Electric..................................................................................... 68

6.3. Матрица Хоуфера.................................................................................................. 70

6.4. Матрица Стратегических соответствий.......................................................... 71

6.5. Кривая опыта........................................................................................................... 71

6.6. Анализ «GAP».......................................................................................................... 73

6.7. «Lots» (лоцман)........................................................................................................ 73

6.8. Модель Мак-Кинси «7S»...................................................................................... 74

6.9. Анализ рынка........................................................................................................... 77

6.10. Привлекательность рынка и стратегическое положение......................... 80

6.11. Пять структур Минцберга................................................................................. 82

6.12. Анализ стратегии по Минцбергу..................................................................... 85

6.13. График прибыльности «Майсигмы»............................................................... 87

6.14. Модель стратегического управления технологическими разрывами.. 89

6.15. Решение о выборе матрицы............................................................................... 91

6.16. Алгоритм принятия решений по достижению целей предприятия........ 93

Глава 7. Управление реализацией стратегии.......................................... 95

7.1. Планирование реализации стратегии.............................................................. 95

7.2. Организационная структура, способствующая реализации стратегии. 98

7.3. Двойная система управления проектами...................................................... 102

7.4. Формирование бюджета для реализации стратегии104

7.5. Стратегический контроль и вознаграждение за предпринимательский подход106

7.6. Оценка выполнения стратегических решений109

7.7. Структура стратегических бизнес-единиц (СБЕ), обеспечивающих управление двойным бюджетом.109

7.8. Создание соответствия между стратегией и культурой112

ЗАКЛЮЧЕНИЕ113

ЛИТЕРАТУРА114

Предпосылки возникновения стратегического менеджмента

Для того, чтобы понять предпосылки возникновения стратегического менеджмента (СМ) и его идеологию, рассмотрим основные эпохи экономического развития стран на примере экономики США, начиная с конца прошлого века.

Период с 80-х годов позапрошлого века по 30-е прошлого называют эпохой массового производства, характеризующегося процессом формирования инфраструктуры массового производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед предприятиями - максимизация объемов производства слабо дифференцированного товара с минимальными издержками.

Период массового производства характеризовался четкой разграниченностью отраслей, стабильными и предсказуемыми перспективами роста, вследствие чего у предприятий, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли; предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, с минимальным вмешательством со стороны государства и общества. В связи с этим идеология менеджмента основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций.

Период с 30-х по 50-е называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой слабо дифференцированной серийно производимой продукции превысило спрос. Эта эпоха характеризуется прежде всего стремлением производителей оказывать влияние на потребителей, используя расширение номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в предприятиях сбыта, интенсификацию рекламных усилий. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов.

С середины 50-х годов начинается ''постиндустриальная эпоха'', охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как ''не имеющая закономерностей'', которая продолжается по настоящее время. Главными детерминантами новой эпохи явились ускорение темпов научно-технического прогресса и новый уровень благосостояния, достигнутый обществом, породнившие изменение структуры экономики и до некоторой степени ее идеологию (рост доли услуг, высокая степень дифференцированности продукции и т.д.), а также увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени их определенности. Эта эпоха характеризуется усилением интенсивности конкуренции в целом и усложнением получения конкурентных преимуществ на национальных рынках, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы и сырья, усилило интернационализацию и глобализацию предпринимательской деятельности.

Системный метод

При системном методе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь.

Системный метод способствует адекватной постановке проблем и выработке эффективной стратегии их реализации.

Важнейшие принципы системного метода (системного анализа):

- процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

- необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

- необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

- цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы);

- восхождение от абстрактного к конкретному;

- единство анализа и синтеза, логического и исторического;

- выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия и др.

Рассмотрим элементы принципа «черный ящик» системного метода (рисунок 1.2).

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 - Основные элементы принципа «черный ящик» системного метода

При применении системного метода на основе маркетинговых исследований сначала формируются параметры выхода – товара или услуги: что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене. На эти вопросы ответы даются одновременно. Выход должен быть в виде конкурентоспособной продукции или услуг.

Затем определяются параметры «входа»: какие нужны ресурсы и информация для процесса. Потребность в ресурсах и информации прогнозируется после изучения организационно – технического уровня производства системы (уровня техники, технологии, предприятия, производительности труда и управления) и параметров внешней среды (политической, экономической, технологической, социально – демографической, культурной среды страны и инфраструктуры данного региона).

Обратная связь является коммуникационным каналом от потребителей системы («выхода») к изготовителю товара и поставщикам («входа») системы. При изменении требований потребителей к товару, параметров рынка, появлении организационно – технических новинок «вход» системы и сама система должны отреагировать на эти изменения и внести соответствующие изменения в параметры функционирования.

Для обеспечения конкурентоспособности товара необходимо, чтобы:

1. Результаты маркетинговых исследований гарантировали необходимые потребительские функции по прогнозу рынка (другими словами – должен быть высококачественный прогноз параметров «выхода» системы);

2. «Вход» системы адекватен потребностям выхода;

3. Внешняя среда способствовала нормальному протеканию процессов в системе, в противном случае необходимо учитывать нестабильность внешней среды;

4. Организационно-технический уровень системы, показывающий возможность системы реализовать конкуретные преимущества и переработать качественный «вход» системы в качественный «выход».

Комплексный метод

При применении комплексного метода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются «на потом», из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными.

Интеграционный метод

Интеграционный метод стратегического менеджмента нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:

1. Между отдельными подсистемами и компонентами системы стратегического менеджмента (см. рис. 1.1);

2. Между стадиями жизненного цикла объекта управления (маркетинг, НИОКР, организационно- технологическая подготовка производства, производство и т.д.);

3. Между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, предприятие, его подразделения);

4. Между субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый метод

Маркетинговый метод предусматривает ориентацию управляющей подсистемы стратегического менеджмента при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии предприятия должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ, прогнозировании деятельности закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического менеджмента является наисложнейшей проблемой стратегического. Маркетинговый метод следует применять при решении любой задачи в любом подразделении предприятия.

При применении маркетингового метода приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие:

1. Повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей;

2. Экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта;

3. Экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации эффекта масштаба, научно- технического прогресса, совершенствования системы менеджмента.

Функциональный метод

Сущность функционального метода в стратегическом менеджменте заключается в том, что товар рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребностей потребителя(11).

По результатам маркетинговых исследований прогнозируются потребительские функции, которые будут пользоваться спросом на рынке и синтезируются новые продукты, представляющие сумму этих потребительских функций.

При применении функционального метода идут от обратного, от потребностей потребителя, т.е. от требований «выхода» системы к возможностям ее на «входе». Применяя функциональный метод, абстрагируются от объектов, выполняющих подобные функции, как будто они не существуют совсем, а ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих потребностей потребителя. Этот метод должен применяться в совокупности с воспроизводственным и маркетинговым и другими методами.

Динамический метод

При применении динамического метода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов (например, за 10 лет) и прогноз его развития (например, на 5 лет).

Воспроизводственный метод

Этот метод, ориентированный на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

Элементами воспроизводственного метода являются:

1. Применение опережающей базы сравнения при планировании частных показателей качества и ресурсоемкости обновляемого объекта, базы, отвечающей достижениям научно- технического прогресса в данной области на момент приобретения объекта потребителем, базы, удовлетворяющей требования потребителей не к моменту планирования или разработки объекта, а к моменту приобретения объекта потребителем;

2. Трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта;

3. Рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска;

4. Обеспечение, по возможности, пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды системы стратегического менеджмента (макросреды, инфраструктуры региона, микросреды предприятия).

Процессный метод

Процессный метод рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой непрерывных взаимосвязанных действий по: маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию и т.д.

Нормативный метод.

Сущность нормативного метода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы стратегического менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:

1. Целевой подсистемы (нормативы качества и ресурсоемкости объекта, параметры рынка, организационно- технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей природной среды);

2. Обеспечивающей подсистемы (нормативы эффективности использования ресурсов, обеспеченности работников всем необходимым и др.);

3. Функциональной подсистемы (нормативы по функциям управления);

4. Управляющей подсистемы (нормативы по психологии и социологии менеджмента, разработке и принятию стратегического и управленческого решения).

Нормативами функционирования компонентов внешней среды системы стратегического менеджмента предприятие не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды предприятия и учитывать их в работе.

Количественный метод

Сущность этого метода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов, математических и статистических методов, экспертных оценок, системы баллов и др. управлять можно цифрами, а не словами. В стратегическом менеджменте важно применять наиболее точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации управленческого решения.

Вопрос применения административного, поведенческого и ситуационного методов к стратегическому менеджменту имеет некоторые особенности. На 3 года и на более длительный период весьма трудно спрогнозировать состав и требования нормативных актов различного уровня, социально-психологические особенности жизни коллектива, ситуации, при которых будут реализовываться тактические управленческие решения. Только для условий правового государства с развитыми и устоявшимися рыночными отношениями можно достаточно точно спрогнозировать изменения параметров этих подходов. Для экономики с формирующимися рыночными отношениями рационально учесть требования административного, поведенческого и ситуационного подходов только применительно к лицам, принимающим стратегические решения, и к организации разработки объектов, но не к прогнозируемым параметрам объектов. Однако ситуационный метод усиленно применяется при реализации стратегии, особенно в нестабильной внешней среде.

Анализ конкуренции

Под «конкурентоспособностью» (КС) предприятия далее будем понимать его способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде – как эффективность функционирования предприятия в краткосрочном периоде.

Важнейшим понятием является «конкурентный потенциал» (КП) предприятия, под которым подразумевается его потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП предприятия определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность предприятия эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.

Конкурентное преимущество – величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами:

конкурентное преимущество = А*КС + В*КП

Исходя из определения конкурентного преимущества можно сказать, что СМ занимается изучением того, как предприятие может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.

Анализ конкуренции можно проводить на основе модели «пяти сил конкуренции», предложенной М.Портером (рисунок 2.2)

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большигстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие.

В некоторых случаях продукция, производимая предприятием, имеет одно и то же функциональное назначение с продукцией, производимой другими предприятиями из этой или другой отрасли. В таких случаях возникает конкуренция со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», то есть переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой с одним и тем же функциональным назначением. Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров.

Рисунок 2.2 – Модель пяти сил конкуренции

 

В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей (именно так обычно и бывает) с одного товара на его товар-заменитель, используют графическое представление, описывающее этот процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих S-кривых. На рисунке 2.3 изображена гипотетическая S-кривая. По оси Х -время, по оси Y - емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая S отображает процесс переключения во времени. Важно отметить, что S-кривая нормирована по отношению к общей емкости рынка.

Рисунок 2.3 – Замещающая S-кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением

 

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает тогда, когда имеется вероятность, что предприятия из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной: входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли. «Высоту».входного барьера могут определять следующие параметры:

1. Производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения; т.е. величина затрат на объём выпускаемой продукции.

2. Существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и каналов поставок или стоимостьих создания;

3. Жесткость государственного регулирования.

Высота входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления высоты входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочный период. Некоторые составляющие, определяющие высоту входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать высоту входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей 'и т.д., осуществляемые отраслевыми предприятиями, повышают входной барьер.

Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые предприятия всегда являются потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила влияния поставщика на потребителя определяется рядом. факторов, среди которых:

1. Баланс спроса и предложения;

2. Доля закупок потребителя у поставщика от общего объема закупок;

3. Степень специализации закупаемых объектов;

4. Возможность потребителя приступить к производству аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;

5. Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

6. Наличие товаров-заменителей у закупаемых товаров, производимых другими поставщиками и т. д.

Влияние всех перечисленных факторов может быть представлено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная силa поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.

Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, часть из которых рассмотрена ниже.

Количество отраслевых предприятий и распределение рыночных долей между ними: чем больше количество отраслевых предприятий и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция.

Темп развития рынка: интенсивность конкуренции тем выше, чем медленее развивается рынок.

Степень дифференцированности товара: чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше. Это связано прежде всего с акцентированием ценовой компоненты конкурентной борьбы из-за низкой стоимости переключения потребителей с товара одного предприятия на товар другого.

Сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода, тем интенсивнее конкуренция.Это связано прежде всего с тем, что сильные предприятия, вошедшие в новые для них сферы бизнеса, настроены и в этих отраслях завоевать лидирующие позиции. При этом их намерения, как правило, подкреплены мощными финансовыми возможностями.

Анализ интенсивности конкуренции проводят методом стратегических груп. Стратегическая группа состоит из предприятий со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

- выделение параметров, по которым различаются отраслевые предприятия, например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), размах деятельности на различных рынках (локальный, региональный. национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина продуктовой линии (широкая, средняя, узкая) и т.д.;

- нанесение на карту с соответствующими осями точек, соответствующих предприятиямям;

- отнесение предприятий, расположенных относительно близко друг к другу, к различным стратегическим группам, и их графическое выделение.

Карта стратегических групп может помочь в определении конкурентных позиций, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других – нейтральны, для третьих – губительны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет место между предприятиями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между предприятиями данной группы из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеко друг от друга, конкуренция между ними может оказаться ничтожной. На рисунке 2.4 приведена карта стратегических групп для гипотетической отрасли.

Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль предприятия.

Масштаб конкуренции: локальный, национальный, международный, глобальный.

Рисунок 2.4 – Карта стратегических групп для предприятия из гипотетической отрасли

 

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе лидирующих; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли:

1. Агрессивное расширение за счет приобретения предприятий; Расширение посредством внутреннего роста;

2. Сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка);

3. Потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет предприятию обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. На рисунке3.4 изображена зависимость между ценой товаров в сегменте (ось X) и емкостью сегмента (ось У). Так называемая «потребительская ценность товара» для потребителя определяется субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для потребителя и ценой. Под важностью подразумевается функция ряда аргументов: технических, эксплуатационных, эстетических и других потребительских функций, характеризующих товар. Клиент совершает желаемое действие, например, покупку, тогда, когда оцениваемая им потребительская стоимость функции товара превышает его рыночную цену.

Пусть товар характеризуется рядом потребительских функций. Его потребительская стоимость может быть вычислена как сумма произведений потребительских функций на весовые коэффициенты. Понятно, что весовые коэффициенты потребитель расставляет с некоторой степенью субьективности, поэтому для параметров одного и того же товара различные потребители расставят различные весовые коэффициенты. Из этого следует вывод, что, производя товар различных модификаций, предприятие увеличивает вероятность того, что для большего круга потенциальных потребителей' товар окажется достаточно привлекательным.

Дифференциация может быть разделена на два вида.

Первый - горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, и средний уровень дохода потребителей одинаков.. Например, зубная щетка может иметь одинаковые характеристики, за исключением цвета. В этом случае при сохранении цены объем продаж окажется большим но сравнению с ситуацией, когда имеется зубная щетка одного цвета.

Второй - вертикальная, при которой и цены и средний. уровень дохода потребителей различен. Например; можно купить дешевые механические часы, а можно- дорогие, престижные, но все же производимые одним и тем же предприятием. Такая дифференциация позволяет предприятию получать доступ к различным сегментам рынка, что увеличивает объем реализации.

Чем более дифференцирована продуктовая линия предприятия, то есть чем больше модификаций товара предприятие производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны - тем выше удельная себестоимость ее товаров. Таким образом стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба. Этот вывод однозначно следует из принципа стратегических кривых. Снизить издержки при реализации стратегии дифференциации можно с применением унифицирова--------------нных и стандартизованных модельных рядов.

Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции), и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться тогда, когда:

- существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических;

- существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере;

- ресурсы предприятия относительно невелики и не позволяют ему обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:

- исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для. целевого сегмента и общего рынка;

- падение цен на стандартизированную продукцию; и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;

- усиление дифференциационных тенденций среди предприятий, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.

Стратегия инноваций

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Предприятия, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инновации в различных сферах. Предприятие осуществившее радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным предприятием.

Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой - высоким уровнем прибыльности, в среднем более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах.(11)

Стратегии для лидеров

Текущее отраслевое лидерство определяется прежде всего величиной рыночной доли.

Отраслевые лидеры, как правило, хорошо известны. Целью стратегий для лидирующих предприятий является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминан