Анализ внутреней среды предприятия

Анализ внутренней среды предприятия проводится с целью определения возможности предприятия удовлетворить требования внешней среды. Для того, чтобы удовлетворить этим требованиям и разработать стратегию предприятия, необходимо уметь оценивать его текущее состояние. Это можно сделать дав ответы на следующие вопросы:

1. Насколько эффективна текущая стратегия предприятия?

2. Каковы сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы?

3. Какова КС предприятия?

4. Каков КП предприятия?

5. Какие стратегические вопросы или задачи стоят перед предприятием?

Для определения эффективности текущей стратегии необходимо оценить:

1. Изменение во времени рыночной доли предприятия;

2. Относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;

3. Относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.

Чем лучше данные показатели в динамике, тем меньше вероятность необходимости внесения радикальных корректив в текущую стратегию и наоборот.

Следующий уровень анализа эффективности действующей стратегии может строиться на применении полезного практического документа – SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Результаты данного анализа могут применяться при оценке КС, КП и круга стратегических вопросов, стоящих перед предприятием. Ниже приведены возможные сильные стороны предприятия:

1. Наличие необходимых финансовых ресурсов;

2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу;

3. Статус признанного лидера;

4. Полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

5. Наличие собственных технологий;

6. Относительно низкие затраты;

7. Эффективная реклама;

8. Навыки осуществления продуктовых инноваций;

9. Надежный, профессиональный менеджмент;

10. Эффективные производственные мощности; и т.д.

Примеры возможных слабых сторон предприятия:

1. Отсутствие четкой стратегии;

2. Устаревшие производственные мощности;

3. Низкая прибыльность;

4. Отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

5. Отставание в НИОКР;

6. Слишком узкая продуктовая линия;

7. Неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;

8. Слабые каналы сбыта;

9. Высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость продукции; и т. д.

Примеры возможностей:

1. Обслуживание дополнительных групп потребителей;

2. Вход в новый рынок или сегмент;

3. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

4. Связанная диверсификация;

5. Вертикальная интеграция;

6. Падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки;

7. Благодушие и успокоенность конкурентов;

8. Увеличение темпов роста рынка; и др.

Примеры угроз:

1. Вхождение на рынок мощного конкурента;

2. Рост продаж товаров заменителей;

3. Снижение темпов роста рынка;

4. Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

5. Протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;

6. Спад в экономике;

7. Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

8. Неблагоприятные демографические изменения; и т.д.

Например, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным, так и неблагоприятным событием для предприятия.

С точки зрения проведения ситуационного анализа полезным оказывается понятие «уникальных возможностей предприятия», под которым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

Оценку КС, то есть способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа), можно проводить на основе сопоставления издержек предприятия и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у нее и у конкурентов известны. Для того, чтобы провести сопостовление издержек, необходимо:

1. Составить дерево затрат;

2. Собрать информацию о затратах конкурентов;

3. Провести сравнение и сделать выводы.

Точность оценки будет ограничиваться, главным образом, достоверностью информации о затратах конкурентов.

Оценивать КП предприятия, то есть ее способность сохранять имеющуюся КС в будущем, можно по-разному.

Например, можно использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные - факторы, повышающие или понижающие КП. В качестве факторов, повышающих. КП, могут выступать следующие:

1. Высокая рыночная доля;

2. Положительная динамика рыночной доли;

3. Тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;

4. Высокий престиж предприятия в глазах ее потребителей;

5. Положительная динамика престижа;

6. Принадлежность предприятия к выгодно позиционированной стратегической группе;

7. Наличие необходимых финансовых ресурсов;

8. Обширная номенклатура товаров;

9. Ценовые преимущества;

10. Рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего.

В качестве факторов, понижающих КП, могут выступать такие:

1. Низкая рыночная доля;

2. Отрицательная динамика рыночной доли;

3. Отсутствие последовательной стратегии;

4. Слабый имидж;

5. Отрицательная динамика имиджа;

6. Принадлежность предприятия к невыгодно позиционированной стратегической группе;

7. Относительно высокие удельные затраты;

6 - относительно низкое качество продукции; и т. д.

Для того, чтобы определить круг стратегических задач, стоящих перед предприятием, следует ответить на следующие вопросы:

1. Как соответствует действующая стратегия движущим силам в отрасли?

2. Ка к соответствует действующая стратегия ключевым факторам успеха?

3. Каковы возможности существующей стратегии с точки зрения борьбы с конкуренцией, проистекающей из 5-ти источников?

4. Как действующая стратегия защищает предприятие от внешних угроз и внутренних слабостей?

5. Как действующая стратегия защищает предприятие от возможных нападок со стороны ее важнейших конкурентов?

6. Какие действия следует предпринять для упрочения/КС и KII предприятия?

Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиции отдельного предприятия

Во многих случаях важно успеть вовремяадекватно оценить перспективы отрасли. Это может способствоватьминимизациииздержек при входе и выходе из нее.

Ниже приведены основные факторы определяющие степень отраслевой привлекательности для предприятий, действующихвнеотрасли:

1. Текущая и перспективная отраслевая прибыльность;

2. Перспективы отраслевого роста;

3. Влияние на отрасль движущих сил;

4. Вероятность вхождения, выхода из отрасли крупных предприятий;

5. Стабильность спроса, определяемая, например,сезонными циклами и циклами деловой активности, устойчивостью предпочтения потребителей, наличием товаров-заменителей;

6. Усиление или ослабление интенсивности отраслевой конкуренции;

7. Серьезность проблем, стоящих перед отраслью;

8. Степень неопределенности и риска относительно будущего отрасли.

Для оценки отраслевой привлекательности с точки зрения отраслевого предприятия следует к факторам перечисленным выше, добавить следующие:

1. Относительные значения КС и KII предприятия в отрасли и тенденции их изменения;

2. Возможности предприятия использовать уязвимость менее сильных конкурентов для собственной пользы;

3. В состоянии ли предприятие защищаться от воздействия факторов, делающих отрасль в целом непривлекательной?

4. Целесообразно ли предприятию оставаться в непривлекательной отрасли, если оно функционирует также и в других отраслях?

5. Что выгоднее: оставаться в отрасли или покинуть ее?

 

Глава 3. Глобальные стратегии конкуренции