Модель стратегического управления технологическими разрывами

Модель стратегического управления технологическими разрывами заключается в управлении “S”образной кривой,где начальная стадия этой кривой – зарождение технологии, затем идет рост и постепенное достижение стадии полной зрелости технологического процесса или продукта.

Рисунок. 6.12

 

Скачкообразный переход от одной S кривой к другой происходит при полной смене технологии или поколения изделий. Переход происходит при достижении предела развития технологии, когда дополнительные вложения уже не приносят прибыль (область насыщения и спада S- кривой). Умение распознать, на какой стадии S_1- кривой находится продукция и технология предприятия и спрогнозировать своевременный переход на новую S_2- кривую означает правильный выбор стратегии предприятия по достижению преимуществ перед конкурентами. В этом случае предприятие или компания, стратегически спрогнозировав предел и скачкообразный переход на новую S₂-кривую и вложив определенный капитал и усилия по выпуску нового продукта, получит максимальные прибыли и займет лидирующее положение на рынке.

В этой модели под анализом рынка следует понимать анализ достижения технологических пределов в той или иной технологии, или в той или иной потребительской функции товара.

Под стратегией предприятия здесь следует понимать достижение результата при достаточно больших издержках в начале S кривой и малых издержках по сравнению с конкурентами при увеличении объема производства. Под стратегией здесь также понимается управление крутизной S- кривой. Чем круче S- кривая тем быстрей предприятие выходит на рынок, больше объем продукции и эффективней производство новой продукции.

Глубина предела или технологического разрыва, что имеет одно и то же значение, выражается в глубине смены поколений техники и технологии, а для экономических расчетов в тех затратах, которые должно понести предприятие при замене одного поколения техники или технологии по S- кривой, на новое, определяемое новой S-кривой.

Для определения времени начала новой S₂-кривой, т.е. проведения НИОКР по новой S₂-кривой, необходимо спрогнозировать область насыщения S₂-кривой во времени и от этой прогнозной области, зная (методом экспертных оценок по прошлым прогнозам) длительность цикла новой НИОКР с учетом длительности цикла подготовки производства и глубины обновления продукции, рассчитать время начала новой S-кривой. Имея банки данных существующих и прогнозных потребительских функций, необходимо рассчитать стоимость этапов новой НИОКР с учетом подготовки производства и стоимость бизнес-проекта в целом.(11)

С целью нахождения области насыщения рынка продукцией предприятия определяют критерии насыщения рынка:

1. Объем реализованной продукции достиг прогнозного значения и начал падать.

 

 

Lim(Q1 - Q1 прогнозное) ® Qmin

 

где Q1 - объем реализованной продукции

Qmin - объем реализованной продукции для ремонта у существующей в эксплуатации продукции после снятия её с производства.

2 Цены на продукцию достигли прогнозного значения и начали падать.

Lim(Ц_a1прогнозная - Ц_a1на рынке) ® min

 

3 Скорость оборота объема выпуска продукции начала замедляться и постепенно начало расти количество нереализованной продукции на складе в определенный период времени, т.е.

Q × t ® min Y ® max

где Y – объем нереализованной продукции на складе.

4 Прибыль (П) от реализованной продукции начала уменьшаться:

n

Lim å П ® min

где n - количество реализованных изделий в определенный период времени.

Наличие указанных критериев показывает, что наступил момент насыщения рынка данной продукцией, и что необходимо заменить данную продукцию на новую, пользующуюся большим спросом.

Если этот этап не предвидеть заранее и не спланировать начало нового ЖЦ, то предприятие, уменьшая выпуск и реализацию продукции, теряет тем самым свою нишу рынка и дает возможность занять ее другими фирмами.

Необходимый объем инвестиций для формирования новой S-кривой (U) можно рассчитать с помощью прогнозирования количества реализованной продукции (Х2) по новой S2- кривой, умноженной на % от прибыли, направляемой на накопление.

U = [Х₂ × (П - Y/100)]

где Х₂ - прогнозное количество реализованной новой продукции;

Y/100 - часть прибыли, идущей на потребление;

П -Y/100 - часть прибыли, идущей на инвестиции от реализации каждого нового изделия.

Из анализа определения времени образования кривой S2 видно, что закончив НИОКР и ПП по кривой S1 необходимо практически начинать следующую разработку и подготовку производства для кривой S2, т.к. время необходимое для новой разработки и подготовки производства в наукоемких отраслях велико, а период смены поколений продукции имеет тенденцию к сокращению. Это накладывает определенную специфику на инновационные стратегии предприятий по прогнозированию рынка, а именно, необходимость прогнозирования практически сразу двух S-кривых т.е. иметь как бы две стратегии - одна на ближний период, другая на более дальний и предусматривать постоянное финансирование поисковых НИОКР в виде маркетинговых исследований на дальнюю перспективу в виде прогноза развития науки, техники, технологии и т.д. и маркетинговых исследований прогнозных тенденций обновления КТСр на более близкий период и затем проведения прикладных НИОКР и подготовки производства новой продукции. Период охвата маркетинговыми исследованиями двух поколений техники и технологии зависит от наукоемкости исследуемой и выпускаемой продукции.

Решение о выборе матрицы

Ограничиваться при анализе портфеля стратегий только одним типом матриц не следует. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и представляет различную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственной деятельности предприятия на внешних рынках. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены не менее трех матриц, чтобы оценить портфель с различных позиций:

- набора отраслей или стратегических групп, в которых функционирует предприятие или сферы бизнеса;

- потенциальных возможностей развития портфеля сфер бизнеса и предприятия в целом;

- стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;

- вариантов решений по распределению финансов и ресурсов;

- анализа сильных и слабых сторон предприятия с учетом эффекта синергизма (стратегического соответствия).

Правильное использование матричных методов анализа портфеля сфер бизнеса и предприятия для разработки и корректировки стратегии обеспечивает объективность принятия решений. С этой целью применяется SWOT анализ, представленный на рисунке 6.13, который представляет собой изучение и использование внешних факторов деятельности предприятия (возможности и опасности) и внутренних особенностей (сильные и слабые стороны). Сильными сторонами являются те позитивные аспекты предприятия, которые могут быть использованы в его дальнейшей деятельности.

 

Рисунок 6.13 - Схема SWOT анализа

 

Если предприятие находит возможности, соответствующие ее сильным сторонам, то эффективность деятельности существенно увеличивается.

Слабыми сторонами считают дефицит ресурсов и недостаточные навыки предприятия. Навыки необходимо приобретать или вырабатывать, а ресурсы восполнять.

Возможности для предприятия обычно появляются в связи с изменениями во внешней среде. Угрозы представляются обратной стороной возможностей.