Организационная структура, способствующая реализации стратегии.

Внедрение стратегических планов и программ очень часто сопровождаются организационными мероприятиями в том числе изменением организационной структуры, посредством которой выполняется вся стратегическая работа, т.к. всегда новым производственным отношениям соответствуют новые производительные силы. Кроме того новой стратегии должны соответствовать и новые связи, как во внешней среде, так и внутри предприятия между его подразделениями.

Наиболее распространенные организационные структуры.

- функциональная

- дивизиональная

Функциональная структура, представлена на рисунке 7.3. По мере разви­тия массового производства совершенствовалась и струк­тура управления предприятием, основная задача которой — повышение эффективности производства.

Для функциональной структуры управления харак­терна централизация ответственности за стратегическое развитие, возлагаемой на высшего руководителя предприятия. Это обусловлено отсутствием на низших уровнях руко­водства центра, в котором сходились бы вместе знания и возможности, необходимые для ведения стратегической деятельности,

В результате председатель совета директоров предприятия должен посвятить себя и решению ежедневных про­блем, возникающих перед предприятием, и стратегическому раз­витию, что не соответствует потребностям стратегической деятельности.

 

Рисунок 7.3 – Система планирования в функциональной схеме предприятия

Дивизиональная организационная структура представлена на рисунке 7.4. Потребность в быстрой и эффективной реакции на запросы рынка привела к децентрализации как стратегической, так и оперативной власти и ответственности.

Рисунок 7.4 – Планирование в рамках дивизиональной организационной структуры.

На предприятии, организационная структура которого базируется на принципе дивизионализации, существуют два уровня стратегической деятельности: корпоративный, отвечающий за общий стратегический портфель предприятия, и уровень подразделения, отвечающего за конкурен­тную позицию в своей области бизнеса.

Вторая схема более подходит для целей стратегическо­го развития, потому что стратегическая нагрузка в ней раз­делена между председателем совета директоров и руково­дителями подразделений. Тем не менее в ней сохраняется основной недостаток функциональной структуры — каж­дый из нижестоящих руководителей сталкивается с конф­ликтом между стратегическими и оперативными требова­ниями к нему самому и его предприятию.

Для устранения этого противоречия предприятия, в которых используется стратегическое планирование, разработали несколько организационных структур, способных разгра­ничить работу на перспективу и решение повседневных проблем.

Одна из таких структур, называется проектно-мат­ричной формой. По ней к функциональной или дивизиональной организационной структуре добавляется отдел по управлению проектами. Он занимается всеми стратегическими проектами, имеет собственный бюджет и привлекает к работе работников других подразделений. После выполнения очередного проекта новые товары или услуги, подготовленные для производства, передаются в отделы, занимающиеся оперативной деятельностью.

Расширением проектной матрицы является мультинационалъная матрица - форма, развившаяся из необхо­димости ведения деятельности в зарубежных странах.

В мультинациональной матрице используются три типа взаимодействующих между собой организационных подразделений:

предприятия в тех странах, в которых работает компания, задача которых - добиться успеха на местных рынках;

отделы товарных групп, занимающиеся глобальным стратегическим развитием продукции;

отделы логистики, оптимизирующие производство и распределение продукции предприятия.

В отличие от проектно-матричной формы предприятия мультинациональная матрица менее эффективна в смыс­ле стратегического развития. Это связано с тем, что во втором случае продукция транснациональной корпора­ции должна удовлетворять потребности компаний-по­требителей из различных стран, которые хотели закупать товары, отвечающие требованиям национального рынка

Наконец, существует форма предприятия, в которой не­совместимость и конфликт между оперативной и стратеги­ческой деятельностью устраняются с помощью выделения в ней двух групп, каждая из которых имеет собственное ру­ководство и собственные ресурсы. Задача первой из них — получение прибыли, второй — создание потенциала рента­бельности в будущем. В отличие от описанных выше форм такая двойная структура применяется довольно редко и в небольших масштабах.

Двойная организационная структура имеет еще одну разновидность — появившуюся совсем недавно множе­ственную структуру, когда группа, отвечающая за по­тенциальную прибыль, подразделяется на несколько от­делов, каждый из которых концентрируется на своем стратегическом задании. У этой формы есть интересная особенность — для того чтобы обеспечить истинно предпринимательский дух, здоровое отношение к риску, каждый такой отдел представляет собой самостоятельное юридическое лиц, руководитель которого является одним из его акционеров.