Привлекательность рынка и стратегическое положение

Существуют различные методы оценки привлекатель­ности рынка и стратегического положения. Концепция, суть которой излагается ниже, была разработана почти одновременно компаниями «Мак-Кинси» и «Дженерал Электрик» на основе модели PIMS (Profit Impact of Market Strategy — влияние рыночной стратегии на при­быль). В отличие от матрицы БКГ, эта концепция была на­целена на более обоснованную оценку перспектив от­дельных подразделений. На рисунке 6.9 показана матрица, подобная той, которая применялась Мак-Кинси.

Особый и, конечно, очень важный вопрос состоит в том, применительно к какому географическому рынку следует определять относительную долю предприятия на рынке. Существует много примеров, когда неправильная оценка этой доли приводила к катастрофическим реше­ниям.

Некоторые из критериев, используемых для оценки стратегического положения и привлекательности рынка, приводятся ниже.

Стратегическое положение Притягательность рынка

Относительный размер Абсолютный размер

Рост Рост рынка

Доля рынка Широта рынка

Позиция Ценообразование

Сравнительная рентабель­ность Структура конкуренции

Чистый доход Отраслевая норма прибыли

Технологическое состояние Социальная роль

Образ (реальность, воспри­нимаемая извне) Влияние на окружающуюсреду

Руководство и люди Юридические ограничения

Рисунок 6.9 - Компания «Мак-Кинси» усовершенствовала Бостонскую мат­рицу в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу «Дже­нерал Электрик», с тем чтобы создать матрицу Мак-Кинси, пока­занную на рисунке. Усовершенствованный вариант учитывает боль­шее число факторов, чем первоначальный

Эти матрицы в последнее время подвергаются суро­вой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые де­лались на основе матриц.

Например, если стратегическое положение предприя­тия оценивается как слабое, а рынок его как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно «снять урожай», т. е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить.

Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе предприятия, обреченной на разорение и гибель? «Джене­рал Электрик», которой подобная философия во многом обязана своим возникновением, сейчас произвела ра­дикальную переоценку своих рекомендаций. Изготов­ление трамваев, электрических трансмиссий и другие виды производств, оказавшиеся в невыгодном стратеги­ческом положении на бесперспективных рынках, смогли достичь больших успехов лишь в тех случаях, когда ру­ководство поступило не в соответствии с моделью, а наоборот. Так, например, выяснилось, что, вопреки уп­рощенным выводам модели, изготовление и продажа трамваев и подземных железнодорожных систем обла­дали огромным потенциалом развития. Кроме того данная модель также, как матрица БКГ, не учитывает возможный эффект синергизма(стратегического соответствия) между сферами бизнеса в портфеле.

Пять структур Минцберга

Труды Генри Минцберга оказали сильное влияние на ис­следование предприятий в 70—80-х годах. Его концеп­ция основывается на предположении, что контуры предприятия складываются в результате взаимодействия не­скольких сил. На рисунке 6.10 показаны пять основных разно­видностей структур, выделенных Минцбергом, и характе­ристики каждой из них.

1. Простая структура.

Простая структура характеризуется прежде всего сла­бым развитием в ней техноструктуры, небольшим числом людей, выполняющих вспомогательные функции, мини­мальной дифференциацией подразделений, неразвитой иерархией менеджмента. Очень немногое в ее дея­тельности может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, обучение персо­нала и развитие. Эта структура органична. Координация внутри простой структуры осуществляется путем прямого наблюдения (руководства). Руководитель контролирует все решения. Такая структура часто состоит из органич­ного ядра с одним ответственным.

Окружение простой структуры, как правило, характе­ризуется простотой и динамичностью. Ввиду своей простоты оно может быть понятным одному человеку, который поэтому вполне способен принимать все реше­ния. Динамичность окружения требует органичности структуры.

Простая структура часто бывает переходной фазой в развитии предприятия: по мере его роста появляются дру­гие силы, создается иная структура.

2. Машинная бюрократия.

Национальная почтовая служба, сталелитейные заво­ды, крупная автомобильная компания — все эти предприятия отличаются рядом сходных структурных характеристик. Их производственная деятельность имеет рутинную природу, ей часто свойственны простота и повторяемость, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов.

 

Рисунок 6.10 - Г. Минцберг считает, что в каждой организации сущест­вуют силы, толкающие ее в разных направлениях. Широкие стрелки на рисунке символизируют изменения. Маленькие стрелки показы­вают, что идеология является связующим звеном, а политика — разделяющим.

В простой структуре наверху схемы, которую Минцберг пред­ставляет простым символом, руководитель имеет власть над всеми решениями. И внутренние организации, и внешнее окружение под­держивают эту структуру. Это первая ступень организации, напри­мер семейной фирмы с десятком служащих.

Организации принимают другие формы, показанные на рисунке символами возрастающей сложности. Антитезой простой структуры является машинная бюрократия, где главенствуют технократы и кото­рая характеризуется специализацией, чрезвычайной рационализацией и стандартизацией рабочих процессов. Специалисты здесь очень важны, а роль высшего руководства сводится главным образом к на­блюдению

 

Действие этих факторов приводит к образованию в нашем обществе машинной бюрократии, т. е. структур, функционирующих как встро­енный регулируемый механизм.

Работа, выполняемая оперативным ядром, в высшей степени рационализирована и редко требует высоко-профессиональной подготовки, основным координацион­ным механизмом в ней является стандартизация рабочих процессов.

Поскольку машинная бюрократия столь сильно опи­рается на стандартизованные процессы, наибольшую важ­ность для нее имеют техноструктуры. Машинная бюро­кратия состоит из специалистов, которые обладают боль­шой неформальной властью, даже в тех случаях, когда они не включены в линейную организацию, потому что именно они стандартизируют работу всех остальных.

3. Профессиональная бюрократия.

Организации могут быть бюрократическими и одно­временно обходиться без централизации. Эти организа­ции характеризуются устойчивой оперативной работой, которая существенно усиливает предсказуемость, стан­дартность поведения. В то же время эти организации сложны и, следовательно, должны находиться под соот­ветствующим прямым контролем. По этой причине структуры такого типа используют координационный ме­ханизм, который охватывает одновременно и стандар­тизацию и децентрализацию, т. е. стандартизацию ноу-хау. Профессиональная бюрократия, которая, как правило, характерна для администрации универ­ситетов, больниц, школ и т. д., опирается на мас­терство профессиональных работников. Организация нанимает высокопрофессиональных специалистов, фор­мирует из них оперативное ядро и дает им большую сво­боду в организации их собственной работы. При такой автономии каждый специалист работает независимо от коллег, но в непосредственном контакте с клиентом, которого он обслуживает. Преподаватель, например, полностью отвечает за свою аудиторию и находится в тесном контакте с учащимися.

4. Дивизиональная структура.

Дивизиональная структура характеризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразделений под властью центральной администрации. Ее подразделения обычно называют­ся отделениями (они могут быть организованы как вспо­могательные предприятия), а центральная администрация — головным офисом. Разделение оперативных функций делает подразделения взаимно независимыми, каждое из них может действовать как автономная единица, без координации своих действий с другими.

Децентрализация в этой форме организации довольно ограничена. Она не идет дальше назначения исполнителя во главе отделения.

Образование отделений происходит в соответствии с характером рынков, которые стремится обслуживать предприятие. Они наделены функциями оперативного кон­троля, необходимыми для обслуживания данного рынка.

Для того чтобы использовать преимущества центра­лизации ресурсов, необходима координация. Она может осуществляться путем установления контроля за испол­нением, другими словами, главный координационный ме­ханизм состоит в стандартизации отчетности.

5. «Ad-hoc»-кратия.

Ни одна из рассмотренных выше схем не позволяет создать среду, необходимую для осуществления сложных нововведений или творческого решения проблем.

Машинная бюрократия и профессиональная бюрокра­тия ориентированы на исполнение, а не на творческое решение проблем. Задачи формирования среды для проблемного подхода к делу требуют создания особого, пятого по счету, типа структуры, в рамках которой объ­единяются специалисты по различным дисциплинам, ра­ботающие в учреждаемых для каждого конкретного случая группах. «Ad-hoc»-кратия — очень органичная структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации дея­тельности. В таких структурах прослеживается тенденция к тому, чтобы объединять специалистов в функциональ­ных подразделениях для реализации целей внутреннего администрирования и в небольших группах, сориентиро­ванных на какой-либо функциональный проект для вы­полнения текущей работы. Это оживляет взаимоотно­шения, что очень важно для механизма координации. Атмосфера изобретательства предполагает ломку старых стереотипов, поэтому инновационная «Ad-hoc»-крати-ческая структура должна избегать любых форм стандар­тизации.