Стратегический контроль и вознаграждение за предпринимательский подход

Особенности стратегического контро­ля показаны на рисунке 7.6, изображающем типичные пото­ки денежных средств при стратегических нововведениях, таких как освоение новых производственных линий, но­вых технологий, входах в новую сферу бизнеса.

 

Рисунок 7.6 – Контроль над стратегическими проектами

 

Весь процесс начинается с исследования рынка, планирования, за которым следует развитие продукта (технологии), создание производственных мощностей, за­пуск в производство нового товара или услуги и заканчивается производством и реализацией продукции. После создания полноценного рынка сбыта работы над проектом прекращаются.

Часть сплошной линии (А), находящаяся ниже гори­зонтальной оси, показывает отрицательный поток денеж­ных средств, связанный со стратегической деятельностью (затратная часть).

В точке, в которой поток денежных средств становится положительным, начинается оперативная работа с новым рынком, потенциальная прибыль стратегического проек­та, превращается в реальные доходы, начиная с точки безубыточности. Если проследить за ходом сплошной линии, то поток денежных средств снова становится нулевым, когда производство товара/услуги прекращается.

Решение о запуске проекта основывается на отноше­нии площади под сплошной линией, находящейся выше горизонтальной оси, к площади, находящейся ниже оси. Можно с легкостью убедиться в том, что это от­ношение показывает возврат инвестиций предприятия за все время существования данного товара/рынка.

Когда запускается стратегический проект, его возмож­ные результаты обычно скрыты за завесой различных не­определенностей. Так что сплошная линия, показанная на рисунке, носит очень условный характер. Вероятность того, что на самом деле все пойдет не так, как предполага­лось, очень велика.

Предположим, что развитие пошло по нижней пунктир­ной линии, показанной на рисунке 7.6, и что в контрольной точке, скажем, через три года после начала, намечен ана­лиз развития проекта.

Если следовать типичному подходу к оперативному контролю, основанному на сравнении реальных и запла­нированных затрат, очевидно, что проект оказался убы­точным, так как затраты превышены более чем на 100%.

Однако со стратегической точки зрения текущие об­стоятельства гораздо менее важны, чем будущие перс­пективы, которые теперь могут быть определены гораздо четче, чем в начале реализации проекта.

Если, согласно новым оценкам, развитие пойдет по ниж­ней пунктирной линии (В), проект действительно безнаде­жен. Руководитель проекта не только изрядно потратил­ся, но и задержался с переходом к оперативной работе, теперь предприятие опаздывает с выходом на рынок и не сможет окупить инвестиции.

С другой стороны, если самая оптимистичная оценка, полученная в контрольной точке, говорит о развитии по линии С, проект обещает быть успешным несмотря на пре­вышение сметы расходов. Возможно, это вызвано тем, что крупные вложения на раннем этапе позволили выйти на рынок раньше, чем планировалось, тем самым площадь области положительной прибыли увеличилась. В таком случае руководителя проекта нужно наградить за то, что он не уложился в бюджет!

Из всего этого можно вывести следующие принципы стратегического контроля.

1. Необходим посто­янный контроль за тем, насколько произведенные затраты покрываются будущими доходами. Однако, в отличие от общепринятых методов оперативного контроля, внимание фокусируется не столько на соответ­ствии их бюджету, сколько на будущих преимуществах. На самом деле — если на ранних этапах становит­ся очевидной явная зависимость будущих доходов от вложенных средств, дополнительные инвестиции обязательно окупятся;

2. В каждой контрольной точке проводится оценка возврата инвестиций за все время жизни проекта. Пока предполагаемая норма возврата приемлема для руководства, работы над проектом необходимо продолжать. Но когда она снижается ниже крити­ческого уровня, следует сравнить проект с другими возможностями и серьезно задуматься о целесооб­разности его продолжения.

В отличие от оперативного, стратегический контроль базируется на неопределенных, подчас весьма приблизи­тельных оценках, а не на конкретных результатах. Он представляет собой процесс принятия предприниматель­ских решений, как и само решение о начале проекта. Поэтому типичный менеджер, контролирующий финансо­вое положение предприятия, обычно не расположен к риску и не имеет необходимых для стратегической работы на­выков. Роль стратегического контролера должна быть возложена на предпринимателя, способного принять на себя ответственность за возможную неудачу.

Стратегический контролер должен уметь управлять процессом изменений. Он обязан постоянно помнить, что людьми, работающими над проектом, зачастую движут воз­буждение от открытия, азарт игры, преданность команде, что их вполне может не интересовать его рентабельность (потому что они, скорее всего, не отвечают за получение прибыли). Поэтому стратегический контролер должен быть готов немедленно остановить работу над проектом, если он убежден в его убыточности.

Очевидно, что методы поощрения, которые в оператив­ном контроле основаны на прошлых результатах не при­менимы в стратегическом управлении проектами. Систе­ма поощрения стратегической работой должна обладать следующими чертами:

- поощрять предпринимательский подход к риску. Наказание должно следовать не за неудачу страте­гического проекта, а за отсутствие инициативы. Ведь это признак отсутствия предпринима­тельской жилки;

- частичной наградой предпринимателю служит то, что ему предоставляется свобода в осуществлении проектов, отсутствие длительных бюрократических процедур согласовании;

- предприятия, успешно применяющие предпринимательс­кий подход, имеют специальные бюджеты, которыми мо­гут свободно пользоваться предприниматели, при условии соблюдения лимитов расходов на реализацию проекта. Если достигнут предел расходов, высшее руководство предприятия решает, что делать дальше — продолжить проект или отказаться от него;

- частные предприниматели часто идут на риск, рас­считывая на щедрое вознаграждение. Нет ни од­ной причины, которая помешала бы внедрить тот же стимул в крупных корпорациях. В некоторых предприятиях исследователи участвуют в доходах от изобретений. В последнее время предприни­матели все чаще участвуют в распределении прибылей или убытков от проектов;

- стратегическую деятельность душат, лишают моти­вации. бюрократические правила, необходимые для работы, направленной непосредственно на получение прибыли. Некоторые предприятия решили эту проблему, создав стратегические «инкубаторы», изолированные от бюрократии и самостоятельно определяющие на­правления своей деятельность;

- наконец, для менеджеров-предпринимателей, кото­рых не устраивает оперативная работа, существенным стимулом является предоставление «свободного» вре­мени для решения стратегических проблем.