Модель анализа внутриотраслевой конкуренции М. Портера или Структурный анализ конкурентного окружения.

По М.Портеру привлекательность и прибыльность отрасли зависят от природы и интенсивности 5 основных конкурентных сил в ней:

 

 

1. соперничество между конкурирующими продавцами – усиление приводит к снижению прибыльности в отрасли.

Портер выделяет 5 факторов, ведущих к росту интенсивности конкуренции:

1. существование сбалансированных конкурентов (со сходными характеристиками)

2. сосуществование конкурентов на рынке медленного роста (на медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться как лидеры)

3. высокие постоянные затраты

4. необходима индивидуализация продукции.

5. Существование серьезных препятствий для входа (специализированные активы, стратегическая взаимосвязь, эмоциональные препятствия, правительственные ограничения).

2. конкурентное давление поставщиков сырья – тем больше, чем большую долю стоимости продукции составляет сырье, значимое для производственного процесса, чем выше затраты перехода к другому поставщику. Важное значение придается также тому, если концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе.

3. конкурентное давление покупателей продукции - усиливается при наличии рычагов контроля над ценами, качеством, обслуживанием; низкие переходные затраты (Например, рынок молока).

4. давление компаний из других отраслей с товарозаменителями – тем значительнее, чем ниже цена, стоимость переключения и качество (реальное или кажущееся), то есть наличие схожих потребительских свойств (Например – GSM – Мегафон).

5. потенциальное появление новых конкурентов - зависит от наличия барьеров входа в отрасль, то есть препятствий, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. (Например, приверженность покупателей торговой марке, отсутствие доступа к технологиям (патент), государственная политика, контроль над каналами сбыта (фармацевтическая промышленность, компьютерные технологии)).

 

Конкурентная стратегия должна обеспечить полноценную защиту организации от конкурентных сил, создать прочную и безопасную позицию и конкурентные преимущества.

 

2. Рейтинговый метод анализа конкурентной силы.

Расположение компании относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Выводится рейтинговая оценка стратегической силы компании относительно соперников, и как итог – взвешенный рейтинг силы. Допустим, если слабейший имеет рейтинг 1, сильнейший 10, то компания может быть оценена 4,2 и т.д.

 

3. Метод анализа стратегических групп конкурентов (СГК).

Этот метод предложен Портером с целью систематизированного анализа конкурентных сил.

СГК (стратегические группы конкурентов) – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты (схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, сервис, маркетинг). (Например, на рынке финансовых услуг Стратегические Группы Конкурентов - это местные банки, филиалы крупных иногородних банков, небанковские учреждения).

Для наглядного представления данных составляется позиционная карта. По осям матрицы – цены, ассортимент, качество продукции.

 

Основные закономерности:

- Фирмы одной Стратегической Группы Конкурентов являются более очевидными конкурентами, чем разных.

- Фирмы в разных Стратегических группах конкурентов имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность.

- Увеличение числа Стратегических групп конкурентов усиливает конкуренцию в отрасли.

 

4. Метод систематизации целей и стратегий.

Проводится по следующим компонентам:

- Масштаб конкуренции (местная, глобальная и т.д.)

- Стратегические намерения (войти в группу лидеров, просто выжить)

- Целевая доля рынка

- Прочность конкурентного положения

- Оборонительная или наступательная позиция

- Конкурентная стратегия.

 

5. Метод конструирования наоборот.

 

Применяют 80% европейских фирм.[6] Он означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составляющие. Цели - определение конструкции, технических характеристик продукции, оценка себестоимости (коммерческая тайна).

6. Сопоставление профиля компании (список основных навыков и способностей) и конкурентного профиля (характеристики будущей конкурентной среды фирмы)

Помогает выявить будущие сильные и слабые стороны, относящиеся к настоящему товарно-рыночному ассортименту фирмы.

 

Еще анализ конкурентной позиции предприятия осуществляется с помощью матрицы «Привлекательность отрасли – Конкурентная позиция».

 

Матрица «привлекательность отрасли - конкурентная позиция».

Известна под названием «экран бизнеса». Разработана по заказу General Electric. Проводится оценка конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса в данной отрасли.

Состоит из девяти областей, учитывает значительно больше факторов, причем факторы привлекательности отрасли (рынка) и стратегического положения бизнеса отбираются в индивидуальном порядке.

ось х – конкурентоспособность

ось у – привлекательность отрасли

Высокий приоритет
	Средний приоритет
		Низкий приоритет

Приоритет определяется с точки зрения целесообразности инвестирования.

 

III) Структурный анализ конкурентного окружения.

 

Модель анализа внутриотраслевой конкуренции М.Портера или структурный анализ конкурентного окружения.

По М.Портеру привлекательность и прибыльность отрасли зависят от природы и интенсивности 5 основных конкурентных сил в ней:

1. соперничество между конкурирующими продавцами – усиление приводит к снижению прибыльности в отрасли.

Портер выделяет 5 факторов, ведущих к росту интенсивности конкуренции:

- существование сбалансированных конкурентов (со сходными характеристиками)

- сосуществование конкурентов на рынке медленного роста (на медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться как лидеры)

- высокие постоянные затраты

- необходима индивидуализация продукции.

- Существование серьезных препятствий для входа (специализированные активы, стратегическая взаимосвязь, эмоциональные препятствия, правительственные ограничения).

 

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний.

Здесь следует выявить влияние трех факторов:

1) структуру отраслевой конкуренции,

2) условия спроса,

3) высоту барьеров выхода в отрасли.

 

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т. к вход в такие отрасли сравнительно легок.

 

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

2. конкурентное давление поставщиков сырья – тем больше, чем большую долю стоимости продукции составляет сырье, значимое для производственного процесса, чем выше затраты перехода к другому поставщику. Значителен также, если концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе.

3. конкурентное давление покупателей продукции - усиливается при наличии рычагов контроля над ценами, качеством, обслуживанием; низкие переходные затраты (например, рынок молока).

4. давление компаний из других отраслей с товарозаменителями – тем значительнее, чем ниже цена, стоимость переключения и качество (реальное или кажущееся), то есть наличие схожих потребительских свойств (пример – GSM – Мегафон).

5. потенциальное появление новых конкурентов - зависит от наличия барьеров входа в отрасль, то есть препятствий, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. (Например, приверженность покупателей торговой марке, отсутствие доступа к технологиям (патент), государственная политика, контроль над каналами сбыта (фармацевтическая промышленность, компьютерные технологии)). Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы.

 

Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

 

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Конкурентная стратегия должна обеспечить полноценную защиту организации от конкурентных сил, создать прочную и безопасную позицию и КП.

 

Тема 4: Лекция №2. Стратегическое управление конкурентной

ситуацией

 

1. Методика бенчмаркинга.

2. Базовые стратегии создания конкурентных преимуществ.

I) Методика бенчмаркинга.

 

Бенчмаркинг в том виде, каким он известен нам сегодня, был разработан в США в семидесятых годах, но его основные концепции были известны значительно раньше. Исследования научных методов организации труда проводил еще Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) в конце XIX века. Они также могут считаться основами концепции бенчмаркинга.

 

Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («начало отсчета», «зарубка»). В наиболее общем смысле benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими предметами.

Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса.

 

Бенчмаркинг – методика, механизм сопоставления эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм.

 

Впервые этот метод был разработан в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания Rank Xerox в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается самым эффективным направлением консалтинга.

Процедура бенчмаркинга включает в себя:

1) поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;

2) количественная оценка разрыва в эффективности функциональности данной компании и лучшей в отрасли;

3) разработка программы действий для преодоления этого разрыва.

Бенчмаркинг включает 7 этапов:

1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности.

2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности.

3. Выбор предприятий, наиболее эффективных в конкретной сфере.

4. Сбор и анализ информации о группе предприятий, отобранных для бенчмаркинга.

5. Сбор и анализ информации о собственной организации

6. Разработка программы действий

7. Мониторинг и оценка результатов.

Виды бенчмаркинга:

— Внутренний - сравнение работы подразделений компании;

— Конкурентный - сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам;

— Общий - сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам;

— Функциональный - сравнение по функциям (продажи, закупки и т.д.).

 

Фактически бенчмаркинг - это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов.

 

Последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, поскольку бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Обмен опытом - вещь, не новая для российских предприятий, но теперь его принято называть на западный манер бенчмаркингом. «Если у конкурента лучше положение на рынке, то возникает вопрос, как ему это удалось. На этот вопрос и отвечает бенчмаркинг».

 

II) Базовые стратегии создания конкурентных преимуществ.

 

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или конкурентных стратегий. Наиболее общими являются:

1. Лидерство в издержках.

 

Направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги, и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.

При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, и возможность привлечения большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора.

Необходимыми рыночными условиями выступают: высокоэластичный в зависимости от цены и однородный спрос, преобладание ценовой конкуренции, стандартизированная отраслевая продукция, наличие доступа к дешевому сырью и другим источникам снижения себестоимости. (Например, – GE в производстве бытового оборудования, BIC в производстве шариковых ручек, Ford в производстве тяжелых грузовиков, российские производители компьютерных программ.)

Преимущество в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах.

 

2. Дифференциация продукции.

 

Другими словами, обособление товара на рынке, способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность по сравнению с конкурентами продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия.

Себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются более высокой ценой. Не все товары могут быть дифференцированы (газ, нефть, провода, гайки).

 

Выделяют:

- Продуктовую дифференциацию - предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучше, чем у конкурентов (автомобили, бытовая техника).

- Сервисную дифференциацию – предложение разнообразного и более высокого уровня услуг (российские фирмы, торгующие компьютерами).

- Дифференциацию персонала – в сфере услуг, банковского обслуживания.

- Дифференциацию имиджа – марка Marlboro за счет имиджа завоевала 30% мирового рынка сигарет, часы Rolex.

 

3. Стратегия фокусирования (узкой специализации).

 

Выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Размер рыночной ниши должен обеспечивать прибыльность и иметь потенциал роста. Присуща, как правило, небольшим предприятиям. (Например, – магазины одежды для полных людей, свадебные товары, магазины по продаже модных аксессуаров, фирмы по ремонту подержанных автомобилей).

 

Процесс поиска и работы в рыночной нише очень динамичен. Как только предприятие найдет нишу на рынке, обязательно появятся конкуренты, желающие проникнуть в эту нишу. Поэтому рекомендуется искать следующую нишу, на которую при необходимости сможет переориентироваться предприятие.

 

Фокусирование происходит по двум видам:

a) Фокусированное лидерство по издержкам.

b) Фокусированная дифференциация.

 

Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли. (Например, в США узкоспециализированные журналы типа «Мир футбола», «Мир хоккея» существенно потеснили журнал «Спорт», публикующий материалы на разные спортивные темы).

Стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших потребностей и не вполне осознанных, традиционных методов их удовлетворения.

 

4. Стратегия первопроходца.

 

Фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Первопроходцами являются инновационные фирмы Sony, Motorola, Microsoft, GE, которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции.

 

Преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.

Высокие затраты на НИОКР компенсируются ценовой стратегией «снятия сливок» и монопольно высокими ценами на продукцию.

 

5. Стратегия синергизма.

 

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа стратегических единиц бизнеса в одних руках.

 

Наличие эффекта синергии и умения им управлять создают специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств.

 

Повышается их эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий.

 

Термин «синергия» происходит от понятия «синергизм», которое в биологии означает сотрудничество между различными органами.

Термин «синергия» был введен в обиход И. Ансоффом для обоснования групповых структур в организации компании.

В настоящее время в литературе оба термина используются как синонимы. Преимущества синергизма определяются как 2 + 2 = 5, иначе говоря, суммарная отдача по всем капиталовложениям фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

 

Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, маркетинговых сетей.

 

Типы синергизма:

- синергизм продаж (для продажи нескольких товаров используются одни каналы сбыта);

- оперативный синергизм (обучение персонала, совместные закупки и т.д.);

- инвестиционный синергизм (совместное использование производственных мощностей, общие запасы сырья, технологии);

- синергизм менеджмента.

 

В России наиболее распространены дифференциация продукции (особенно в пищевой промышленности) и стратегия синергизма, которая проявляется в диверсификации деятельности (наряду с основным видом деятельности – операции с Ц/б, торговая деятельность).

Стратегия первопроходца чаще наблюдается в сфере услуг (риэлтерские, страховые). Стратегия низких издержек редка из-за инфляционных процессов. Стратегия фокусирования используется, как правило, небольшими предприятиями.

Тема 5: Лекция №1. Разработка стратегии организации

 

1) Выработка миссии и целей.

2) Интеграция и диверсификация.

3) Типовые стратегии развития бизнеса.

I) Выработка миссии и целей.

 

Одним из ключевых элементов стратегического менеджмента являются корпоративные миссия и цели. Их даже называют мини стратегией организации. Формулирование миссии и целей представляет собой мост от стратегии к тактике.

Концепция MOST Миссия ® стратегические цели ® стратегические приоритеты ® конкретные цели и задачи ® тактические планы (Концепция MOST – mission, objectives, strategic priorities, tactics).

 

Миссия:

- Наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, четко выражающая основную причину существования организации (ее социально-экономический смысл).

- Роль организации на рынке, легко идентифицируемая на фоне подобных фирм.

- Обобщенная формулировка философии и предназначения организации.

- «Основной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление»[7].

 

Если миссия не сформулирована, то это не значит, что ее нет. Как основной движущий мотив, миссия существует всегда и в нескольких ипостасях.

Миссия предполагает ответ на вопрос, «какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

 

Принципы формулирования миссии организации:

1. отражение целевого начала в деятельности организации и круга удовлетворяемых ею потребностей.

2. фокусирование внимания на потребителе, а не на товаре.

3. тесная связь с маркетинговой концепцией.

4. ориентация на интересы собственников, сотрудников и покупателей.

5. яркая, лаконичная, динамичная формулировка, удобная для восприятия. Часто становится лозунгом, но не является тем же самым.

6. отражение основных характеристик продукции предприятия и его КП.

7. установление перспектив и направлений роста бизнеса (основной смысл ее составления).

Например,

Xerox – от копировальной техники к офису будущего,

Matsushita – способствуем улучшению качества жизни, снабжая дешевыми, как вода, электроприборами,

Инкомбанк – мы экономим ваше время и деньги.

Она способствует:

- формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды

- координации деятельности сотрудников и созданию корпоративного духа, развитию оргкультуры и оргклимата

- более эффективному организационному управлению и распределению организационных ресурсов.

 

Таким образом, миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри организации (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям - иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).

 

Выбор узкой миссии может ограничить горизонт бизнеса, привести к тому, что стратегические возможности будут упущены.

Миссия должна исключать возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития организации.

Томпсон говорит о необходимости формулирования миссий и для функциональных служб, чтобы высветить организационную роль и рамки деятельности подразделений.

 

Основные элементы миссии:

1. Название и статус.

2. Товар или услуга.

3. Стратегический ориентир.

4. Заинтересованные группы (в миссии должны сочетаться интересы собственников, сотрудников, покупателей, поставщиков, деловых партнеров, властных структур, местного сообщества и общества в целом).

5. Основа конкурентоспособности (особая ценность, достоинства продукта и др.).

 

Например, «КПМГ – это международная профессиональная консультационная компания, которая стремится к тому, чтобы превратить знания в реальную выгоду в интересах своих клиентов, сотрудников и тех стран, в которых она работает».