I. Анализ внутренней и внешней среды организации

В экономической организации

I. Сущность и эволюция стратегического планирования.

Стратегическое планирование - относительно молодой вид деятельности фирм. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х годах нашего столетия. Уже долгосрочное планирование оказалось большим ша­гом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт сво­его взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более мас­штабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному приходит стратегическое планирование. В стратегическом пла­нировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельно­сти фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельно­сти, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, фор­мальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х – начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

Однако в 80-х годах формальные методы стратегического пла­нирования показали свою ограниченность в новых условиях. Ос­новными причинами этого стали:

Ä во-первых, усиление неопределенности деловой среды. Это выразилось как в возросшем количестве изменений хозяйственной жизни, так и в уменьшении предсказуемости этих изменений. Стратегические схемы во многих случаях пере­стали соответствовать новому состоянию бизнеса;

Ä во-вторых, в восьмидесятые годы в теории и практике дело­вой жизни усилилось значение гуманитарного, человече­ского фактора - получила развитие концепция корпоратив­ной культуры, позднее приобрел популярность подход, на­зываемый "внутрифирменной демократией", и т.п. Обезли­ченные методы стратегического планирования вступили в противоречие с новыми течениями в менеджменте.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело но­вое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными ме­тодами, стратегическое планирование использует творческий, ин­туитивный подход. Не являясь универсальным способом достиже­ния успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успеш­ной деятельности фирмы, фундамент всей системы управленческих функций. Широкое применение стратегического планирования в отечественной практике ведения хозяйства сдерживается низким уровнем знаний о методах и средствах разработки стратегических планов и их недостаточной адаптированной к|до| условиям национального рынка.

 

 

 

Основное задание|задача| стратегического планирования заключается в обеспечении нововведений|новшеств| и организационных изменений|смен|, необходимых для функционирования предприятия и его конкурентоспособности. Стратегическое планирование можно рассматривать, как процесс, что выполняет|исполняет| несколько функций:

* распределение|распределение| ресурсов;

* адаптация к|до| внешней среде;

* внутренние координация и регуляция;

* организационные изменения|смены|.

Стратегия функционирования предпринимательской структуры формируется не только на обеспечении получения высоких финансовых результатов, расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном использовании|употреблении| материальных, трудовых, информационных, финансовых ресурсов, постоянном снижении расходов производства.

Потому|оттого| * эффективное распределение|распределение| ресурсов между разными|различными| сферами деятельности, поиск оптимальных путей их использования|употребления| является важной функцией стратегического планирования.

* Адаптация предпринимательских структур к|до| внешней среде предусматривает систему действий с приспособлением предприятия к изменениям|смены| рыночных условий ведения хозяйства, использования|употребления| его преимуществ и уменьшения угроз.

* Функция координации и регулирования предусматривает согласование усилий структурных подразделений предприятия для достижения стратегической цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия — это сложная система целей и заданий|задач|, закрепленных, за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Для реализации стратегии необходимая координация действий всех участников.

* Функция внесения организационных изменений|смен| проявляется в проведении разных|различных| организационных превращений|преобразований,претворений| на предприятии - перераспределении управленческих функций, полномочий, ответственности: создании мотивационной системы для достижения стратегических целей. При этом очень важно, чтобы эти действия были результатом стратегического предвидения, а не реакцией на хозяйственную ситуацию.

Стратегическое планирование как отдельный вид управленческой деятельности выдвигает ряд требований|востребований| к|до| специалистам аппарата управления: умение моделировать хозяйственные ситуации, обнаруживать|выявлять,проявлять| необходимость и характер изменений|смен| на предприятии, разрабатывать стратегию изменений|смен|, использовать надежные методы, реализовывать стратегию.

Современные темпы изменений|смен| в экономике - очень высокие, потому|оттого| их учет в деятельности предприятий с чрезвычайно важным.

Положительные стороны стратегического планирования заключаются в том, что оно:

Ä позволяет прогнозировать будущие проблемы и возможности предприятий;

Ä способствует|содействует| уменьшению риска при принятии решений;

Ä обеспечивает интеграцию целей и заданий|задач| всех структурных подразделений и исполнителей.

Ä основное преимущество стратегического планирования заключается в высшем уровне обоснованности плановых показателей, большей вероятности реализации плановых сценариев развития событий, чем при традиционном технико-экономическом планировании.

 

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко, хотя в последние годы внимание к|до| нему значительно выросло.

Рядом с|наряду с| преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые|какие| ограничивают сферу его применения, лишают универсальности при решении хозяйственных заданий|задач|.

Ä стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма разработки и реализации;

Ä конкретный инструментарий стратегического планирования зависит от личных способностей специалиста, его профессионального опыта и интуиции;

Ä процесс стратегического планирования требует значительных расходов времени, ресурсов и не всегда обеспечивает получение результата.

Ä последствия ошибок стратегического планирования значительно более серьезные по сравнению с ошибками управленческих решений и действий другого характера, особенно при прогнозировании выпуска новой продукции, выборе направлений вкладывания средств, обоснованности новых возможностей бизнеса.

 

С целью обеспечения результативности стратегическое планирование должно дополняться мероприятиями повышения организационной культуры, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных.

Стратегическое планирование является результативным при условиях:

Ä дополнение стратегического планирования текущим;

Ä ежегодной детализации стратегических планов развития;

Ä сохранение|сохранность| тесной связи стратегического плана с годовым финансовым планом;

Ä совершенствование механизма стратегического планирования.

 

II. Логика стратегического планирования

Стратегическое планирование рассматривается как динамичная совокупность взаимосвязанных процессов, которые логично вытекают один из другого и обеспечивают достижение поставленной цели.

 

Процесс стратегического планирования включает:

Ø Анализ и оценка внутренней и внешней среды организации;

Ø Определение стратегических целей видения, миссии организации;

Ø Стратегический анализ, определение стратегических альтернатив;

Ø Выбор стратегии;

Ø Подготовка конечного стратегического плана.

Видение

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприят­ных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

* Несколько примеров видения.

А. Видение фирмы "Эпл" производителя персональных компьютеров: "Осуществлять вклад в мировое развитие ин­теллектуальных средств, совершенствующих человечество".

Б. Видение фирмы "Мерк", специализирующейся в сфере здравоохранения: "Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели".

В. Очень просто сформулированное видение компании Дис­нея: "Делать людей счастливыми". *

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следу­ющими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работни­ков фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении.

В видении обычно не подчеркивается желание получить при­быль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников ор­ганизации в единый эталон ценностей. С этой точки зрения виде­ние пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

2. Видение создает чувство перспективы в деятельности орга­низации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоян­ного прогресса.

Анализ разрыва

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегиче­ского анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его (рис. 4).

Конкретное применение анализа разрыва означает:

Ø определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в уве­личении числа продаж);

Ø выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего со­стояния (через 3, 5 лет);

Ø определение конкретных показателей стратегического пла­на, соответствующих основному интересу фирмы;

Ø установление разницы между показателями стратегическо­го плана и возможностями, диктуемыми реальным положе­нием фирмы;

Ø разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скром­ными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчиты­вает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

Рис. 4. Схема анализа разрыва

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

Ø за счёт роста производительности и достижения желаемых 20 %;

Ø за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

Ø путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования: "Минимум усилий и больше дове­рия естественному ходу вещей".

Следующие методы стратегического анализа обычно применя-1ля определения стратегических альтернатив, возможных ва­риантов стратегического плана.

 

Рис. 5. Кривая опыта

Снижение затрат при увеличении объема производства обу­словлено комбинацией следующих факторов:

Ä преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

Ä обучение на опыте наиболее эффективным способом орга­низации производства;

Ä эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стра­тегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, по­скольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возмож­ности достижения самых низких единичных издержек и, следова­тельно, самых высоких прибылей.

Погоня за доминированием на рынке, как стратегический им­ператив, оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, даю­щих конкурентам возможности для роста. Применение кривой опы­та возможно в основном в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Ны­нешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже ма ленькая фирма может использовать компьютеры, модульное обору­дование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

 

Рис. 6. Модель жизненного цикла

Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наи­более простыми методами стратегического анализа, поскольку свя­зывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельно­сти фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

3.4. Модель "продукт - рынок"

Предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существую­щими, и совершенно новые продукты (рис. 7).

 

 

Рис. 7. Матрица "рынок-продукт"

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт". Модель используется для:

1) определения вероятности успешной деятельности при вы­боре того или иного вида бизнеса;

2) выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

* Организация, занимающаяся обслуживанием и ремонтом лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она предложит для существующего рынка (организаций по экс­плуатации зданий) новый, но связанный с существующим вид товаров - лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если эта же организация предло­жит на существующем рынке совершенно новый вид продук­ции - контроль за работой инженерного оборудования (отслеживание загазованности и задымленности помещений; засоренности мусоропроводов и т.д.), поскольку опыт прове­дения подобных работ у организации отсутствует.. Очень высоким риск будет также в том случае, если московская ор­ганизация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежскому рынку. Риск примет мак­симальные размеры, если московская организация предложит совершенно новый вид услуг - контроль за работой инженер­ных помещений - для совершенно нового рынка, к примеру мэ­рии Нью-Йорка. *

Широкую популярность приобрела матрица И. Ансоффа, которая|какая| включает четыре альтернативных стратегии предприятия, применяемые для увеличения или сохранения|сохранности| объема продажи товаров (таблица 7.)

Таблица 7.

Товары Рынки	Существующий	Новый
Существующий	І. Глубокое проникновение на рынок	III. Улучшение товара
Новый	II. Расширение границь| рынка, выход на новые рынки	IV. Диверсификация

 

Стратегия глубокого проникновения на рынок, укрепление позиций на нем ориентирует предприятие на концентрацию маркетинговых усилий с целью стабилизации или увеличения доли рынка. Путями достижения этой стратегии могут служить: увеличение сбыта, поощрение покупателей конкурентов товаров и заменителей, активизация рекламных мероприятий и др.

Стратегия развития рынка предусматривает, что предприятие расширяет свою сбытовую деятельность в результате создания новых рыночных сегментов, освоение новых рынков путем выхода на новые географические рынки, новые сферы применения известного товара, модификации продукции с целью ее приспособления к|до| требованиям|востребованиям| определенных сегментов потребителей.

Стратегия разработки товара заключается в создании принципиально новых товаров или модификации существующих на рынке. Понятие «новые товары» предусматривает принципиально новые товары, которые|какие| по-новому решают проблему или удовлетворяют потребности, которых|каких| раньше|ранее| не было; квазиновые товары - товары, которые|какие| связаны|повязаны| со старыми; метатовары | - товары, новые лишь|только| для данного предприятия, однако отличающиеся от существующих на рынке.

Освоение и развитие новых товаров связаны|повязаны| с большими|великими| расходами и риском.

Стратегия диверсификации предусматривает включение в производственную программу продукции (товаров), которая|какая| не имеет прямой и непосредственной связи с основным видом и сферой деятельности предприятия. В отечественных предпринимательских структурах эта стратегия получила широкое применение и обеспечила им стабильное развитие, стойкое финансовое состояние|стан| в период заострения|обострения| кризисных представишь.

Выбор стратегии зависит от насыщенности рынка, возможностей предприятия относительно обновления ассортимента, уровня конкуренции. Поскольку предприятия ориентируют свою деятельность в нескольких стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), они чаще всего формируют комбинированные стратегии развития

Рис. 8. Портфельная модель БКГ

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1) высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках -идеальное положение "звезда";

2) высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, под­верженных застою рынках (приносящие устойчивые при­были "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы;

3) не имеющие хороших конкурентных позиций, но дейст­вующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье бу­дущее неопределенно;

4) сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, нахо­дящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса.

 

Способы использования портфельной модели БКГ:

ü для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

ü для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях "знаки вопроса" для расширения бизнеса и укрепления своих пози­ций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у "денежных мешков", ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, раз­личные деловые единицы).

 

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ

1) Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопро­са" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками").

2) Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3) "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли при­были в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего неудачливых "знаков вопроса" и "собак".

4) Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование по­лученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

 

Оценка модели БКГ

Преимуществ а:

ü модель используется для исследования* взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

ü модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно ана­лиза различия ее потребностей на разных этапах развития;

ü представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

 

Недостатки:

¾ не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как "собака", может порекомендо­вать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние
изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную про­дукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

¾ чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на супер рост и ос­тавляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

 

Более сложным вариантом портфельной модели является мно­гофакторная матрица "Мак-Кинси" компании, разрабатываю­щей ее по заказу "Дженерал Электрик". Фактор "возможности рас­ширения рынка" здесь превратился в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)". Фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое положение фирмы", ха­рактеризующего различные элементы внутренней среды предпри­ятия (табл. 8).

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма опре­деляет свое место в одном из квадратов матрицы "Мак-Кинси".

Как видно из матрицы (рис. 9), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное поло­жение и ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие ре­альных возможностей будущего развития.

 

рынка высокая		Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции, (укрепление стратегических)
Привлекательность средняя		Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать его)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
низкая		Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собрать урожай (отказаться)	Собрать урожай (отказаться)

хорошее среднее низкое

Стратегическое положение

Рис. 9. Портфельная модель "Мак-Кинси"

Оценка многопрофильной портфельной модели:

Ø ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

Ø в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекоменда­ций по поведению на том или другом рынке, а также воз­можность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

 

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный де­ловой анализ ПИМС (РIМS).

Материалы ПИМС - результат обобщения опыта более 30 со­тен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели дея­тельности компаний отражены приблизительно в 30 основных пе­ременных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три груп­пы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлека­тельность рынка, на котором действует предприятие, и производст­венная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное каче­ство продукта, относительная доля рынка, производительность тру­да. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опы­те других предприятий, выбирать наиболее удобные способы буду­щих действий для получения высоких доходов. В условиях россий­ской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относи­тельно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.

Факторы, определяющие привлекательность рынка

IV. Конкурентный анализ

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ вклю­чает два основных этапа:

1) определение главных конкурентных сил в отрасли;

2) формулирование основных вариантов конкурентных страте­гий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа явля­ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор ос­новных моделей по определению главных сил конкуренции и вари­антов конкурентных стратегий.

 

Рис. 11. Пять сил конкуренции

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут преду­предить следующие входные барьеры:

ð экономия на масштабе и опыте производства уже обосно­вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциаль­ным конкурентам;

ð дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго­вые марки, подчеркивающие уникальность товара и при­знание его покупателями (например, трудно конкурировать
с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность
этих торговых марок),

ð потребность в капитале. Очень часто эффективная конку­ренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе соз­дает, в частности, серьезные препятствия для новых инве­стиций в российскую автомобильную отрасль;

ð издержки переориентации, связанные со сменой поставщи­ков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

ð необходимость создания новой системы каналов распреде­ления. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

ð политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появ­ление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

_ проведение ценовой конкуренции, которая переключает вни­мание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

ð рекламные атаки на потребителей. Так, производители шо­коладных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, развора­чивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

ð разработка и производство новых, привлекательных про­дуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изго­товителей колбасных изделий, производители сыра начина­ют выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

ð улучшение качества обслуживания при продаже и распро­странении товара.

 

V. Формулирование стратегии

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они иг­норируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

 

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

ü формирование общей стратегии организации (портфельной);

ü формирование конкурентной (деловой) стратегии;

ü определение функциональных стратегий фирмы.

 

5.1 Общая стратегия организации.

Общая стратегия организации формируется высшим руко­водством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

_ должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

ð необходимо установить конкретную роль каждого из под­разделений фирмы при осуществлении стратегии и опреде­лить способы распределения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий были приведены в пара­графе о стратегическом анализе. Для удобства их разнообразие мо­жет быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бы­вает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется круп­ными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным вы­ражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) кон­троля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, харак­терный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста - увеличение организации, часто через про­никновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

¾ вертикальная интеграция;

¾ горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

1) поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приоб­ретения контрольного пакета акций);

2) слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

3) совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказы­вается не под силу одной из сторон.

* Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса - с российской стороны есть богатейший научный потенциал, но не хватает финансовых средств. Большое количество совместных предприятий в Рос­сии действуют по принципу:

иностранный капитал + российские естественные
и специалисты ресурсы,

причем речь идет не о переработке, а в основном о перепро­даже ресурсов. *

 

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда вы­живание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие.

Стратегия разворота - используется, если организация дей­ствует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излиш­ней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла поло­жительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производит­ся отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, рас­продажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акцио­неров), так и для работников фирмы.

Иногда общую стратегию организации называют портфель­ной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций ор­ганизации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Эффективно распределенные между деловыми подразделения­ми фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или страте­гического рычага, когда определенные затраты на совокупность раз­личных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.

 

Стратегии выживания

Стратегия выживания отечественных (государственных и при­ватизированных) предприятий - это попытка приспособления к фор­мирующемуся рынку и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегия нынешних государственных предприятий сущест­венно усложнилась по сравнению с советским периодом, приобрела комплексный характер. Стратегия вы