Источники информации о среде организации

Источники информации могут иметь разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные. Однако нужно иметь в виду, что около 90% нужной, соответствующей (релевантной) информации можно извлечь из легальных ис­точников.

Источники|родники,истоки| информации о деловой среде предприятия имеют многообразный|разнообразный| характер. Основная часть релевантной информации содержится в официальных источниках|родниках,истоках|: официальных отчетах, первичной управленческой документации, докладных записках, актах, материалах совещаний, конференций. Источником|родником,истоком| достоверной информации в отдельных сферах могут быть работники предприятия, заказчики, поставщики, профсоюзы. В отдельных случаях предприятия могут вовлекать в сбор информации внештатных работников, использовать нелегальные источники|родники,истоки| информации. В условиях высоких уровней тенезации| экономики для получения информации проводят специальные исследования с привлечением экспертов.

Обзор|осмотр| факторов внешней среды осуществляется на основе информации из средств массовой информации, статистических ежегодников, профессиональных совещаний, конференций, отраслевой статистики и др.

Сбором нужной информации обычно занимается служба пла­нирования. В то же время этот процесс координируется и контролируется высшим менеджментом. Высший менеджмент, кроме того, самостоятельно занимается сбором информации, так как обладает возможностью вхождения в различные информационные каналы.

Оценка информации о внутренней и внешней среде

Оценка информации является заключительным этапом анали­за организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных ва­риантов стратегии.

Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации.

Существует несколько распространенных методов оценки.

а) метод "5 х 5". Метод "5 х 5" для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х.Меском. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

1) Если вы обладаете информацией о факторах внешней сре­ды, назовите хотя бы 5 из них.

2) Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3) Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам из­вестны?

4) Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ва­ших целей?

5) Назовите 5 внешних пространств, включающих возмож­ность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопро­сов, необходимо собрать уже существующую информацию об органи­зационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

б) Другой метод оценки может представлять собой перечень из четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влия­ния каждого значимого фактора среды на будущее организации.

1) Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?

2) Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

3) Насколько велико будет воздействие фактора на органи­зацию?

4) Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?

 

в) Специалист по анализу среды Дж.Х.Вилсон для лучшего по­нимания вопроса предлагает матрицу «вероятность усиления фактора – воздействие фактора на организацию» (рис. 1).

 

Вероятность Воздействие	Высокая средняя низкая
высокое     среднее низкое	высокое фактора для организации	значение	среднее
значение	низкое фактора
фактора	значение

 

Рис. 1. Матрица "вероятность усиления фактора

- воздействие фактора на организацию"

Если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработ­ке стратегии.

г) Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод СВОТ (SWОТ - по начальным бук­вам английских слов «Сила», «Слабости», «возможности», «угрозы»). Метод СВОТ, будучи способом оценки среды, в то же время имеет более широкое применение, так как используется уже стратегическом анализе определении конкретных перспектив фирмы. В рамках метода СВОТ организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

* Простым примером применения метода СВОТ для оценки мо­жет послужить таблица, составленная для гипотетической фирмы "Сирин-графика", занимающейся производством компь­ютерных технологий и продажей компьютеров (табл. 4). *

Таблица 4

Фактор среды	Сила	Слабости	Возможности	Угрозы
I. Внутренняя среда * Фирма "Сирин-графика" имеет более грамотных программистов * У "Сирин-графики" высока те­кучесть кадров	X	X
П. Внешняя среда * Правительство вводит более высокие таможенные пошлины на ввоз компьютеров * В обществе возрастает приме­нение компьютеров			X	X

 

* Х- оценка события в рамках метода СВОТ.

 

 

II. Определение направления движения.

Видение, миссия, цели организации

После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, осно­ванные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической орга­низации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизне­деятельности.

Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

1) идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

2) цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

3) задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участков работы.

Видение

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприят­ных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

* Несколько примеров видения.

А. Видение фирмы "Эпл" производителя персональных компьютеров: "Осуществлять вклад в мировое развитие ин­теллектуальных средств, совершенствующих человечество".

Б. Видение фирмы "Мерк", специализирующейся в сфере здравоохранения: "Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели".

В. Очень просто сформулированное видение компании Дис­нея: "Делать людей счастливыми". *

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следу­ющими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работни­ков фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении.

В видении обычно не подчеркивается желание получить при­быль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников ор­ганизации в единый эталон ценностей. С этой точки зрения виде­ние пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

2. Видение создает чувство перспективы в деятельности орга­низации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоян­ного прогресса.