Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуще­ствования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото­рых характерны:

ð большое число конкурентов;

ð однородность выпускаемых товаров;

ð наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;

ð высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

ð зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха­рактерна для мирового компьютерного рынка, столкнувше­гося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

* Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым. Он разде­лил все многообразие конкурентных стратегий фирм, дейст­вующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся ха­рактером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет со­ответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко под­страивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не при­вязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конку­рентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не назы­вают характер своей деятельности (что, впрочем, встреча­ется все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребно­стей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять кон­троль над рынком, вернее, над его значительной долей. Кон­курентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных кон­курентов. Протекционистская политика правительства, за­щищая отечественные фирмы, одновременно подавляет сти­мулы для повышения качества, снижения издержек россий­ских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом яв­ляются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эф­фективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. *

 

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными про­изводителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, кон­курентами.

Сильные поставщики могут:

¾ повышать цену на свой товары;

¾ снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

 

Сила поставщиков определяется:

ð наличием крупных компаний-поставщиков;

ð отсутствием заменителей поставляемых товаров;

ð ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

ð решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо­димых экономических ресурсов;

ð способностью присоединить фирму-покупателя путем вер­тикальной интеграции.

 

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

¾ в давлении на цены в целях их снижения;

¾ в требованиях более высокого качества;

¾ в требованиях лучшего обслуживания;

¾ в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

ð сплоченности и концентрированности группы потребителей,

ð степени важности продукции для покупателей;

ð диапазона ее применения;

ð степени однородности продукции;

ð уровня информированности потребителей;

ð других факторов.

Общие конкурентные стратегии

 

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конку­рентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках (лидерство) создает большую свободу выбо­ра действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце Х1Х-начале XX века. Се­годня она приобрела новую популярность в связи с тем, что разви­тые рыночные экономики вступили в так называемую "эпоху де­фляции", означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают, за­креплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой диф­ференциации. Эта стратегия получила повсеместное распростране­ние в развитых экономиках во второй половине XX века по причи­не насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управ­ленческих действий.

Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском. Некоторые из возмож­ных опасностей перечислены в таблице 9.

Таблица 9

Общие стратегии	Необходимые ресурсы и навыки	Требования к менеджменту
Преимущество в издержках	ü Существенные инвестиции и наличие доступа к капиталу ü Инжиниринговые навыки ü Эффективное нормирование работ ü Удобный, лёгкий для изготовления дизайн изделия ü Низкозатратная система распределения	ü Регулярный контроль над ü издержками ü Конкретные, детальные отчёты о контроле ü Надёжная организационная структура и система распределения полномочий ü Стимулы для достижения высокого качества
Дифференциация	ü Сильные навыки маркетинговой деятельности ü Особое внимание к инжиниринговым разработкам ü Творческие способности ü Существенные вложения в базовые исследования ü Репутация лидера в технологии и качества продукта ü Длительные традиции работы в отрасли ü Наличие уникальных навыков в другой сфере бизнеса (для «новичков» в отрасли) ü Наличие крепких связей с каналами распределения	ü Интенсивная координация проектно-исследовательской деятельности ü Приоритет качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями ü Благоприятные условия деятельности, способные привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей
Фокусирование	Наличие всех упомянутых выше элементов деятельности.	Наличие всех упомянутых выше элементов деятельности.

Таблица 10