III. Стратегический анализ в организации

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

Ä формальные модели и количественные методы. Период осо­бого увлечения ими и появления наиболее популярных мо­делей приходится на 70-е годы нашего столетия;

Ä самостоятельный творческий анализ, основанный на специ­фике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Формальные методы и модели в определенной степени утрата- -ли свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического ана­лиза применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва ме­жду ними;

2) анализ возможных вариантов будущего фирмы, определе­ние стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма при­ступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору опреде­ленного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегиче­ского анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его (рис. 4).

Конкретное применение анализа разрыва означает:

Ø определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в уве­личении числа продаж);

Ø выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего со­стояния (через 3, 5 лет);

Ø определение конкретных показателей стратегического пла­на, соответствующих основному интересу фирмы;

Ø установление разницы между показателями стратегическо­го плана и возможностями, диктуемыми реальным положе­нием фирмы;

Ø разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скром­ными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчиты­вает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

Рис. 4. Схема анализа разрыва

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

Ø за счёт роста производительности и достижения желаемых 20 %;

Ø за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

Ø путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования: "Минимум усилий и больше дове­рия естественному ходу вещей".

Следующие методы стратегического анализа обычно применя-1ля определения стратегических альтернатив, возможных ва­риантов стратегического плана.

 

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объём производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20% (рис. 5).

 

 

Рис. 5. Кривая опыта

Снижение затрат при увеличении объема производства обу­словлено комбинацией следующих факторов:

Ä преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

Ä обучение на опыте наиболее эффективным способом орга­низации производства;

Ä эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стра­тегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, по­скольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возмож­ности достижения самых низких единичных издержек и, следова­тельно, самых высоких прибылей.

Погоня за доминированием на рынке, как стратегический им­ператив, оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, даю­щих конкурентам возможности для роста. Применение кривой опы­та возможно в основном в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Ны­нешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже ма ленькая фирма может использовать компьютеры, модульное обору­дование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).