Цели и стратегические намерения

Цели необходимо отличать от целевых установок и стратегических намерений, которые представляют собой долгосрочные ориентиры, не имеющие, как правило, количественных характеристик (времени, процентных соотношений и т.д.). Например, массовое внедрение новых технологий – это ориентир, а обеспечить 50% производственных площадей новым оборудованием к концу года – это цель.

 

Ключевые пространства определения стратегических целей и ориентиров:

- положение на рынке (увеличение доли рынка до определенного размера)

- инновации

- производительность

- ресурсы (расширение или сокращение прибыльной базы)

- уровень прибыльности

- управленческие аспекты

- персонал

Цели:

- управленческое обязательство добиться определенных результатов в заданной перспективе.

- Правила принятия решений, дающие менеджменту возможность направлять деятельность фирмы и отслеживать ее результаты (Ансофф).

Стратегические цели представляют собой, прежде всего цели, поставленные перед организацией в целом. Томпсон выделяет также финансовые цели, определяемые на стратегическом уровне. (Например: увеличение темпов роста прибылей, повышение цены акций, увеличение денежных потоков).

 

И финансовые, и стратегические цели обладают наивысшим приоритетом. Нельзя отказываться от стратегических приоритетов в угоду краткосрочной прибыли.

 

Сайерт и Марч, авторы работы «Теория поведения фирмы» говорят о том, что «организации не имеют целей», цели имеют только люди». Поэтому цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях отдельных ее участников.

 

Ансофф говорит о следующей системе целей:

1. Экономические цели (оптимизация всего процесса использования ресурсов).

2. Обеспечение достаточного уровня возврата инвестиций.

3. Социальные или внеэкономические цели (потребности и личные устремления работников).

4. Цели, отвечающие влиянию внешних представителей (акционеры).

Отличительные черты целей в управлении определяются SMART-характеристикой:

5. Specific (специфические, особенные). Цели должны быть ясными и точными и толковаться однозначно в целях избежания недоразумений на различных уровнях управления.

6. Measurable (измеряемые) < >. Свойство целей быть измеримыми составляет базу для принятия решений и оценки хода работ. Нужно найти способ выразить даже субъективные ожидания. Например, одна из целей McDonalds – добиться 100%ного удовлетворения запросов потребителей каждый день в каждом ресторане, каждого потребителя.

7. Achievable (Достижимые) < >. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда. Для предприятия в целом может иметь катастрофические последствия. Но цели не должны быть и легкими, чтобы заключать в себе определенный вызов.

8. Related (устанавливающие связи) < >. Соотносимые со стратегией, хозяйственными целями, интересами исполнителя и взаимно поддерживающие. Должны исключать конфликты между подразделениями. Общеорганизационные цели и стратегия определяются первыми и направляют процессы постановки целей на более низких уровнях.

9. Time-bound (временные границы) < >. Определены на временной шкале по срокам достижения. То есть должен быть конкретный горизонт планирования. Выделяют:

 

- долгосрочные (более 5 лет)

- среднесрочные (1-5 лет)

- краткосрочные (до года)

Кроме того, цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей.

 

Примеры правильно сформулированных целей.

Достигнуть 20%ного роста объема продаж к 2003 году.

Стать производителем продукции наивысшего качества с наименьшими затратами на рынке предметов домашнего обихода.

Увеличить средний доход на акцию до 17% в следующем году.

Важным этапом разработки стратегии предприятия является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями или анализ пробелов.

 

При этом используется следующая методика:

 

1. Определение основного стратегического намерения (например, увеличение числа потребителей).

2. Выяснение текущих реальных возможностей и через определенные промежутки времени (3, 5 лет).

3. Определение конкретных показателей стратегического плана (скажем, расширение потребительского рынка на 3% в год).

4. установление разницы между плановыми показателями и реальными возможностями предприятия.

5. разработка способов преодоления разрыва или уменьшение плановых показателей.

II) Интеграция и диверсификация.

Формы реализации корпоративной стратегии:

Стратегии роста.

- диверсификация.

- интеграция

- концентрация

Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Растущая фирма более легко преодолевает ошибки управления, чем другие. Растущие ресурсы могут быть использованы для решения проблем или стратегического маневра. Фирма привлекательнее для спонсоров.

Стратегия сокращения.

Стратегия ликвидации.

Диверсификация (от лат. изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности).

В узком смысле под ней понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.

Диверсифицированная компания – это совокупность отдельных видов бизнеса.

Стратегические выгоды диверсификации:

- в основных сферах бизнеса получаются большие объемы капитала, а возможности дальнейшей экспансии в них ограничены.

- это наиболее подходящий путь для инвестиции капиталов и уменьшения степени риска.

- предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность.

- существует эффект разнообразия, оттеснивший на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть: производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Многоцелевое совместное производственных мощностей предприятия дает значительную экономию.

- работники накапливают значительный технический и управленческий опыт.

- технологический выигрыш за счет совместных НИОКР и обмена опытом.

- возможности большей дифференциации продукции.

 

Например, Mars, Incorporated, кроме шоколадных батончиков производит корма для животных (Китекэт, Педигрипал, Чаппи, Трилл, Катсан). Брэнд Uncle Bens также принадлежит этой компании.

 

Факторы выбора диверсификации:

- базовая отрасль или производимый продукт в стадии стагнации

- в наличии антимонопольное регулирование, ограничивающее рост в этой отрасли

- приоритетным является достижение синергетического эффекта

- в наличии большие финансовые средства, требующие эффективного вложения.

 

Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом, пока не исчерпаны возможности роста компании на основном рынке.

 

Концентрация это деятельность в одном виде бизнеса. Рост осуществляется за счет увеличения доли рынка, развития продукта, поиска новых рынков для реализации существующего продукта, расширения товарной номенклатуры в границах отрасли.

 

Например, д анную стратегию реализует корпорация Кока-кола, развивая спрос, проникая на новые рынки в национальных масштабах и не уходя от основного направления деятельности – производства прохладительных напитков. В рамках концентрации работают также Xerox, Polaroid, McDonald’s и другие фирмы.

 

Деятельность совершенствуется также путем активной маркетинговой политики. Доход обеспечивается за счет снижения себестоимости, рекламы, сервисных услуг, предоставления торговых скидок.

Рынок может быть также рационализирован путем фокусирования на рентабельных рыночных сегментах, ухода из некоторых сегментов рынка, повышения эффективности продаж.

 

Как отмечает Томпсон, компании могут очень эффективно функционировать в рамках концентрированного роста, не прибегая к стратегиям диверсификации. Силы всей организации действуют в одном направлении.

Преимущества:

- накапливается громадный опыт в данной области

- предпринимательские усилия направлены исключительно на реализацию стратегии компании и конкурентного подхода.

 

Основной недостаток – значительный риск, особенно в период стагнации и неопределенных изменений. Можно просто исчезнуть с рынка, когда появляются товары-заменители (Например, масло-маргарин).

 

Интеграция – это усиление стратегической позиции за счет расширения фирмы в данной отрасли путем добавления новых структур, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Положение фирмы внутри отрасли меняется.

 

Сильные стороны:

- стабильность хозяйственных связей

- гарантированность поставок

- контроль над ресурсами

- ускорение оборота капитала и окупаемости затрат

- доступ к технологиям

 

Сокращение – это реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Но порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

 

Ликвидация.