Стратегия, ориентированная на действие.

Проблема не так четко определена по сравнению с аналитическими стратегиями. Вовлеченные в планирование изменения сотрудники находятся под влиянием менеджера. Группа пробует ряд подходов и учится на своих ошибках. (Например – программа мер по снижению количества прогулов)

 

Реализация стратегии осуществляется путем реализации системы соответствующих стратегических изменений. И, в конечном счете, эффективность стратегического управления определяется эффективностью стратегических изменений.

 

Существует лидирующее стратегическое изменение – основное, влекущее за собой остальные в качестве производных. Допустим, в случае с интеграцией лидирующее стратегическое изменение – переход от производственной к производственно-сбытовой специализации. Оно повлечет за собой изменения в подсистеме маркетинга, информации, ресурсного обеспечения и так далее.

 

Изменения – не конечная цель. Они лишь создают условия для реализации стратегии.

 

В зависимости от необходимости и степени изменения факторов внутренней среды выделяют основные типы стратегических изменений:

Перестройка.

Коренное изменение всей организации как системы, включая миссию и оргкультуру. (Например, в случае перехода в другую отрасль).

Радикальная трансформация.

Особенно касается оргструктуры. (Например, в случае слияния, диверсификации).

3. Умеренное преобразование.

Изменения в отдельных подсистемах. (Например, в случае выпуска модифицированного старого продукта – в производстве, маркетинге).

Частичные изменения.

Организацию в целом не затрагивают. Чаще всего – изменения маркетинговой политики с целью оживления спроса на существующий продукт.

 

II) Основные области реализации стратегических изменений.

Этот этап стратегического менеджмента наиболее уникален для каждой конкретной организации. Здесь можно выделить только общие основные области стратегических изменений и задачи реализации стратегии.

Основные области стратегических изменений:

Организационная структура.

Стратегия первична по отношению к оргструктуре, а не наоборот. В стратегическом менеджменте – это совокупность взаимосвязанных элементов, форма разделения и кооперации организационной деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение стратегических целей. Формирование оргструктуры – процесс реализации структурных связей системы управления.

 

Задача менеджера – создать, структурировать и связать элементы систем управления таким образом, чтобы они наилучшим образом способствовали реализации стратегии. Важно также решить, принятие каких решений следует централизовать, а каких – децентрализовать, и можно ли передать менее важные работы на сторону, где их выполняли бы более эффективно и с меньшими затратами, чем в данной компании.

 

Оргструктуры иерархического типа.

 

Централизованная функциональная структура эффективна при производстве и продаже ограниченного ассортимента продукции на узком рынке. Она хорошо срабатывает, когда стратегически важные работы совпадают с соответствующими функциональными подразделениями и требуется минимальное сотрудничество между подразделениями.

При увеличении размеров, диверсификации деятельности и усложнении технологических процессов намечается переход к дивизиональной структуре (отделения по продукту, по потребительской ориентации, по географическому признаку). Недостаток – дублирование функций управления.

 

Оргструктуры органического типа.

Проектные структуры формируются при модернизации производства, освоении новых изделий и технологий, строительстве объектов.

Матричная структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей, обычно охватывает лишь часть организации.

Одна из последних разработок, используемая предприятиями с исключительной компетентностью в области профессиональных знаний и навыков, - перевернутая пирамида. Чаще в сфере услуг (консультационные фирмы, здравоохранение, салоны красоты), особенно – инновационного характера.

Организационная структура на базе стратегической единицы бизнеса применяется при наличии множества самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. Создаются специальные промежуточные управленческие органы, а отделениям присваивается статус стратегической единицы бизнеса.

Все органические структуры способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды.

Оргкультура и философия.

Оргструктура – структурная основа стратегии, а оргкультура – ценностная, идеологическая.

 

Считается, что в нормальной (этически правильной организации) никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности, которые относятся к целям существования и принципам их достижения.

 

Оргкультура формируется как реакция на 2 группы задач, которые приходится решать организации:

Ø Интеграция внутренних ресурсов и усилий работников

Ø Вопросы взаимодействия с внешней средой

Оргкультура проявляется прежде всего в миссии, ценностях, деловых принципах и также может стать источником КП (например, в области стандартов обслужи вания). Есть мнение, что базовая философия больше влияет на организационные достижения, чем ресурсы и оргструктура.

Реализация стратегического плана предполагает приведение культуры организации в тесное соответствие с его требованиями, но если необходимы значительные изменения, это чревато конфликтами.

 

Средствами обеспечения органического соответствия между стратегией и оргкультурой являются:

Ø Выполнение руководством роли образца новых стандартов поведения (например, если стратегия низких издержек, демонстрация руководителями бережливости)

Ø Поощрение тех, чьи результаты соответствуют проявлениям оргкультуры (призы косметических фирм своим распространителям)

Ø Использование символов, специальных мероприятий

Ø Изменение униформы

Ø Демонстрация достигнутых в результате выбранной стратегии успехов

Ø Замена менеджеров, действующих в традициях старой культуры

Ø Изменение должностных инструкций как поведенческих ритуалов

Ø Программы обучения

Ø Убеждение лидеров мнений в необходимости перемен

 

Томпсон и Стрикленд в качестве действенного метода при реализации стратегии предлагают управление путем обхода – посещение рабочих мест, разговоры с людьми. В частности, основатель компании McDonald’s Рэй Крок регулярно посещал предприятия и проводил личный контроль за качеством, чистотой, обслуживанием и стоимостью. Рассказывают, что он, въехав на парковку ресторана и увидев мусор на мостовой, вышел из лимузина, чтобы собрать его, а затем прочитал коллективу пространную лекцию на тему чистоты.

 

Финансовое и ресурсное обеспечение.

Стратегический бюджет – особый, отдельный и целевой бюджет организации. Стратегические изменения должны быть достаточно обеспечены в финансовом и материальном плане.

 

Производство.

Единичному, мелкосерийному производству соответствует стратегия фокусирования.

Массовому – низких издержек, дифференциации продукции.

 

Непрерывное производство (круглосуточное, автоматизированное производство унифицированной продукции – нефтепереработка, сталелитейное производство) исключает использование стратегии дифференцирования, фокусирования.

 

Маркетинг.

Выбор рыночной позиции и изменения в комплексе маркетинга (товар, цена, система сбыта, продвижение продукции на рынок). Центральная область изменений в случае стратегии развития продукта.

 

Информационные системы.

Основа анализа внутренней и внешней среды и процесса принятия стратегических решений. Есть отдельное направление – проектирование информационных систем управления. Часто их разрабатывают консультанты в соответствии с принятой стратегией.