II) Отраслевой анализ: цели и методики.

Целями отраслевого анализа являются:

Ø Определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее (с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней по отрасли);

Ø Определение структуры и динамики отрасли;

Ø Характерные угрозы и возможности;

Ø Выявление ключевых факторов успеха/неудачи отрасли.

Анализу подвергается прежде всего отдельная хозяйственная отрасль, то есть совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары и услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Отрасль охватывает не только производство и распределение, но и потребление определенных товаров/услуг.

Отрасли значительно различаются по экономическим характеристикам, конкурентным ситуациям и перспективам развития. Томпсон, с.78(нов): «лидирующие компании в непривлекательных отраслях могут с большим трудом получать приемлемые прибыли, тогда как даже слабые компании в привлекательных отраслях могут иметь вполне приличные показатели».

Основные показатели отраслевого анализа:

1. стадия жизненного цикла отрасли (раннее развитие, стагнация и т.д.)

2. перспективы роста (рыночный потенциал)

3. структура и масштабы конкуренции (местная или глобальная)

4. размер отрасли (годовой доход в отрасли и объем производства)

5. структура отраслевых издержек

6. система сбыта (Sony на мировом, так как на внутреннем конкуренты закрыли каналы сбыта)

7. потребители отраслевой продукции

8. барьеры для входа

9. темп технологических изменений

10. капиталоемкость производства и т.д.

11. прибыльность в отрасли

На семинаре – анализ отрасли на выбор.

 

Игорь Ансофф предлагает следующую последовательность принятия решений в портфельном анализе с использованием отраслевого анализа:

 

I. Составление общего списка целей и критериев для оценки альтернативных вариантов изменения портфеля.

1. Долгосрочные и среднесрочные цели. Их список необходим для того, чтобы определить вклад различных вариантов диверсификации в их достижение.

2. Критерий «затраты на вход/выход». Расходы/убытки, которые фирма несет для того, чтобы войти в этот бизнес и выйти из него. Сюда часто относят период возврата капитала.

3. Критерий синергизма. (Какие характеристики стратегической единицы бизнеса должны быть общими/взаимосвязанными с другими стратегическими единицами бизнеса).

II. Составление расширенного списка отраслей или стратегических областей бизнеса.

III. Определение ресурсов и сокращение расширенного списка.

IV. Анализ каждой из отобранных подотраслей по следующим направлениям:

- Экономические перспективы преуспевающих компаний данной подотрасли,

- Конкурентные профили способностей, которые должны будут иметь преуспевающие фирмы в каждой подотрасли,

- Критические факторы успеха, которые должны быть включены в стратегии преуспевающих конкурентов.

V. Применение целей и критериев из общего списка (этап 1) к результатам анализа подотраслей (этап 4), составление окончательного списка.

VI. Оценка отобранных отраслей.

 

Оценка отобранных отраслей может проводиться с использованием рейтингового метода (по 10-балльной шкале), например для отрасли бытовой техники и сервиса в этой сфере, если ваша компания производит видеомагнитофоны:

 

Критерии целей	Телевизоры	Авто-акустика	Ремонт техники
1. Ожидаемая экономическая среда - рост объема продаж - рост прибыли - стабильность цен
2. Стабильность продаж
3. Широта товарно-рыночного ассортимента
Всего по целям	И т.д.
Критерии синергизма
Операционная совместимость
Технологический вклад материнской компании в приобретаемую
Возможности для совместного маркетинга
Всего по синергизму
Затраты на вход
Всего по совокупности критериев

 

Важная задача отраслевого анализа – выяснить, существует ли в отрасли кривая освоения.

 

Опытная кривая

 

Предприятие накапливает опыт производства; и реальные затраты уменьшаются предсказуемыми темпами. При удвоении объема выпуска обычно на 20-30% (фиксированный процент, разный для каждой отрасли). Это основа стратегии низких издержек.

Ключевые факторы успеха в отрасли:

- общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Они свои для каждой отрасли и меняются по стадиям жизненного цикла. Например, для пищевой – имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, налаженная сеть сбыта.

Тема 4: Лекция №1. Стратегическое управление конкурентной ситуацией

Основные понятия конкурентной борьбы.

Анализ конкурентной позиции и конкурентов.

Структурный анализ конкурентного окружения.

 

I) Основные понятия конкурентной борьбы.

Практически любая фирма функционирует в условиях конкурентной борьбы за рынки и потребителя.

Конкурент – субъект рыночной деятельности, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемой ею продукции, либо вообще его лишить.

 

Условия конкуренции являются одним из важнейших факторов, определяющих корпоративную стратегию.

Хорошая стратегия ведет к устойчивой конкурентоспособности. С другой стороны, в основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

 

В зависимости от конкурентной стратегии конкурентные преимущества могут быть определены как:

Ø Положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей;

Ø Заключенная в продукте потребительская ценность;

Ø Те характеристики, которые создают для организации определенное превосходство над конкурентами.

 

Конкурентные преимущества - это индивидуальность предприятия, которая создается уникальными активами предприятия и стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, позволяющими одержать верх в конкурентной борьбе.

 

Конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегической единицы бизнеса и составляют основу конкурентной (деловой) стратегии.

 

Для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений и ориентация на запросы потребителей. Отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным и существенным, а не предполагаемым. Конкурентные преимущества завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности (трудоемкий и дорогостоящий процесс).

 

Сильная сторона предприятия является конкурентным преимуществом, только если это основано на восприятии потребителями, а не на внутренней оценке. Допустим, торговая марка фабрики «Красный октябрь» оценивается потребителями как приоритетная при выборе и известная своим качеством. Это и есть конкурентное преимущество.

 

По источникам конкурентные преимущества делятся на:

Ø Преимущества высокого ранга (связанные с репутацией, квалифицированным персоналом, патентами, НИОКР, современным менеджментом), то есть неосязаемые активы.

Ø Преимущества низкого ранга (дешевая рабочая сила, доступность сырья), то есть осязаемые, материальные.

 

По объекту конкурентные преимущества делятся на: